Помоги проекту - поделись книгой:
• обратить внимание на силу вашего отклика в ситуации, когда ваши ценности противоречат другим;
• понимать разницу и силу реакции Взрослого и Ребенка.
Глава 2
Шаг второй: что вы чувствуете и почему это важно?
Тот, кому незнакомы эмоции, кто не может сделать паузу и испытать восхищение перед непознанным, чувствует себя как мертвец: его глаза закрыты.
Заметили какие-то чувства?
Когда вы в последний раз злились? Я имею в виду настоящий гнев. Время, когда вы были раздражены настолько, что хотели кричать или что-то сломать просто для того, чтобы услышать звук грохота от падения предмета на землю и почувствовать себя немного лучше? Греческая концепция кефи (приподнятое настроение и веселье) поощряет разбивание тарелок, чаще всего на свадебных вечеринках, что, как принято считать, символизирует удачу и счастливый длительный брак. Основываясь на этой символической деятельности, популярный греческий ресторан в Лондоне поощряет своих посетителей разбивать тарелки после ужина, описывая эту практику как снимающую стресс. Возможно, вы давно не испытывали гнев? Ваша роль в жизни и на работе может вынуждать вас постоянно сохранять душевное равновесие и контролировать себя. Возможно, вы стали экспертом в том, чтобы оттолкнуть такие бесполезные эмоции и побудить окружающих сделать то же самое? Вы можете возглавлять команду без особой страсти или убежденности, потому что безопаснее оставаться в состоянии умеренного спокойствия, чем метаться от одной эмоции к другой, раз вы считаете это бесполезным. Быть спокойным и уравновешенным – это хорошо, но только если эти эмоции основаны на реальных и осознанных чувствах. В противном случае это спокойное отрицание настоящих «американских горок» эмоций, которые большинство людей испытывают все время.
Кейс. Не зная, что вы чувствуете
Сара работала в правительственном учреждении. Она очень серьезно относилась к своей работе и гордилась тем, что сыграла небольшую роль в создании и обнародовании государственной политики. Она усердно трудилась в годы учебы в школе и университете и успешно выполняла хорошо оплачиваемую работу; ее профессиональный статус производил впечатление на ее семью, где на нее возлагали большие надежды. Ее продвижение было упорядоченным и разумным, а ее семья справлялась с любыми трудностями молча, с большим самообладанием.
По прошествии многих лет Сара осознала, что все амбиции, которые у нее были с юности, теперь реализованы, и очень гордилась собой. Она перебирала свои достижения, но со временем что-то стало ее раздражать. Она не могла с уверенностью сказать, что именно, но ощущение дискомфорта не оставляло ее… На работе она управляла небольшой командой, которая была достаточно эффективной, но одна из сотрудниц, Меган, всегда приносила свои личные проблемы на работу. Сара считала это абсолютно неуместным и хмурилась от такого поведения. Ей приходилось проверять, что Меган выполняет работу, а не беспокоит команду своей последней драмой.
Сара решила разобраться и попросила Меган заняться делом и прекратить обсуждать свои личные проблемы на рабочем месте. Она сказала Меган, что у нее серьезная и ответственная работа, и если она не прекратит свои глупости, то Сара сообщит о ее поведении старшему менеджеру. Меган очень расстроилась и выбежала в слезах, заявив во всеуслышание, что Сара бесчувственный начальник, которого никто не любит. Сара была шокирована и раздражена. Она сразу же отправилась к старшему менеджеру и рассказала о ситуации, но не получила ответ, на который надеялась. Босс предложила ей проводить больше времени, прислушиваясь к сотрудникам и стараясь понять, как их поддержать, тем более что в прошлом уже были аналогичные жалобы на Сару.
Сара была ошеломлена после этого разговора. Ощущение внутреннего дискомфорта сковало ее тело. Она не могла понять, что произошло. Безусловно, она была человеком, правым в этой ситуации. Как они могли назвать ее бессердечной? Она была бессердечной? Как она себя чувствовала? Она действительно не знала, поскольку уже давно ничего не чувствовала. Это показалось тревожным. Она пошла в местное кафе, заказала большой кусок торта, съела его с удовольствием и сразу же почувствовала себя намного лучше.
В приведенном выше кейсе показан удачный пример человека, подавляющего свои эмоции, чтобы всегда оставаться под контролем. Это хорошо в течение короткого периода времени, ведь большинство людей – эмоциональные существа, которые регулярно испытывают чувства, провоцирующие определенные действия и влияющие на способность принимать решения. Возвращаясь к ТА, Сара выступала с позиции Взрослого по отношению к Меган, а Меган отвечала с позиции Ребенка. Реакция Сары как начальника безусловно соответствовала эго-состоянию Взрослого, но новости Сара восприняла в эго-состоянии Ребенка. Манера поведения Сары на протяжении всей ее жизни до сегодняшнего дня соответствовала именно эго-состоянию Ребенка, поскольку ее главной целью было угодить сначала родителям и теперь начальнице.
Она действительно не понимала, что она хотела бы делать, став независимым Взрослым. Возможно, именно это скрывалось за эмоциями, которые она испытывала и которые просто не оставляли ее. Пока Сара не призна́ет, кем она действительно хочет быть, свободно размышляя об этом с позиций независимого Взрослого, она будет продолжать сталкиваться с ситуациями, описанными выше. Она также начнет замечать, что поведение, за которое она ранее вознаграждалась, больше не приносит пользу организации, в которой она работает и где, как оказалось, ценят заботу и сострадание. Ей это могло казаться странным и чуждым, но в случае если она не прислушается и не начнет практиковать такое поведение, окажется изолированной и непопулярной.
Работа с чувствующими существами
Было бы продуктивно, если бы менеджеры могли найти людей, способных оставить все свои эмоции за пределами офиса и сосредоточиться исключительно на работе, для выполнения которой их наняли. Однако это будет сродни найму роботов. Нужно помнить, что люди – простые существа с физиологическими и эмоциональными потребностями. Эти потребности никогда не оставляют их в покое. Даже если организации требуют от людей работать с 9 утра до 5 вечера, используя только когнитивную функцию, сотрудники не могут отключить свои эмоциональные потребности. По большей части современные организации – это просто некая физическая среда, в которой люди могут заняться решением поставленной задачи. Однако, несмотря на наличие крыши над головой, комфортной температуры и питания на работе, эмоциональные потребности неизбежно начинают возникать, и большинство организаций не знают, как с ними справиться. Некоторые из них создают большие HR-отделы, призванные разбираться с мешаниной людских несчастий, в то время как другие предлагают услуги внешних консультантов (номера телефонов доверия часто незаметно вывешиваются на двери в туалете). Поведение, которое вознаграждается и признаётся в большинстве организаций, – это когнитивная функция, то есть способность быть логичным, эффективным, решать сложные задачи и обладать способностями урегулировать проблемы. Фактически большинство систем управления эффективностью предназначены для измерения успеха людей с использованием показателей для количественной оценки результатов. Если вы не достигаете нужных показателей, то вы не соответствуете поставленной задаче или не можете быть членом одной из команд. К сожалению, наиболее эффективные и самые яркие исполнители могут потерять наработанные навыки, когда их рациональность нарушается и что-то влияет на их эмоциональное состояние. Это может быть небольшое вмешательство, если кто-то задевает их ценности, или это может быть значимое событие, меняющее жизнь, – смерть члена семьи, развод или болезнь, тормозящая когнитивную функцию. Организации часто отвечают одним из двух способов. Они либо спокойно выталкивают человека и заменяют его тем, кто действует разумно, или оказывают поддержку, чтобы помочь сотруднику восстановить свое эмоциональное «я» и вернуться к осознанному функционированию, выполнению работы, за которую он получает вознаграждение.
Ключевым моментом является то, что эмоции занимают абсолютно правомерное положение, являются мощными источниками данных и помогают людям сделать свою жизнь полноценной и сбалансированной. В работе с руководителями нам часто встречаются яркие умы и – одновременно – печальные сердца. Я общалась с некоторыми фантастически успешными людьми, которые были глубоко несчастны, желая для себя более простого существования. Эти руководители оказались в тупике, поскольку создали сложный и дорогостоящий образ своего публичного «я». В конце концов волна эмоций, которую они так долго сдерживали, поглотила их и сделала беспомощными без возможности какого-либо выхода из этой ситуации. Чтобы избежать такого опыта, лучше начать осознавать эмоции по мере их возникновения. Речь идет совсем не о том, чтобы погрузиться в путаницу эмоций, целыми днями размышлять о том, что вы чувствуете, и рассказывать об этом окружающим. В терминах TA это касается контроля над «загрязнением» нашего эго-состояния Взрослого и доступа к эмоциональному Ребенку через вдумчивого Взрослого. Было доказано, что признание эмоций помогает принимать правильные решения и становиться лучшим лидером. Чтобы разобраться во всем этом, необходимо понять, какие эмоции мы можем ощущать, будучи людьми.
Типы эмоций
Хотя в этой книге рассматриваются эмоции только в контексте их важности для бизнес-руководителей, существует множество научных исследований, помогающих понять,
Наши реакции на эмоции
Академическая литература предполагает, что у людей может быть три типа реакций на эмоцию.
1. Сознательный когнитивный процесс происходит, когда в отношении человека, проявляющего эмоции, выражается эмпатия (сочувствие).
2. Условный или безусловный эмоциональный отклик более распространен и основан на предшествующем или аналогичном эмоциональном опыте. Например, в детстве вы узнали, как выражается гнев, наблюдая за окружающими. Если ваши родители или воспитатели повышали голос и выкрикивали оскорбления, поскольку не могли договориться, кто из них должен выкинуть мусор, это и был ваш опыт того, как должен выглядеть гнев. С другой стороны, если вы выросли в среде, где было не принято ссориться из-за подобной работы по хозяйству, а выполнявший ее супруг выносил мусор, надувшись, но молча, то вы усваивали, что гнев может выглядеть именно так. Эти события сформировали нормы вашего поведения во время переживания подобной эмоции.
3. Мимикрия / обратная связь – реакция, где последователи имитируют человека, выражающего эмоцию.
Все эти эмоции, схемы и ответы будут влиять на то, как вы думаете, чувствуете и ведете себя, что, в свою очередь, оказывает огромное влияние на то, как люди будут воспринимать вас в качестве лидера. Усвоенный ответ на эмоции с позиций Ребенка довольно безнадежен во взрослом контексте, особенно если речь идет о руководителе. Чтобы быть наиболее эффективным, рекомендуется научиться распознавать эмоции в момент их возникновения для понимания их триггеров и фона. Так вы сможете вызвать наиболее эффективный ответ как в себе, так и в окружающих.
Давайте начнем с изучения времени, когда вы (а) испытали эмоцию, (б) сохранили ее в памяти, (в) пережили некоторые физические ощущения, (г) что или кто явились триггером, (д) и отрефлектируем результат в целом. Возможно, сделать это будет не так просто, но начните с одной узнаваемой эмоции, которую вы испытали недавно.
Радость
Грусть
Доверие
Ожидание
Страх
Гнев
Удивление
Отвращение
Поймайте их сразу!
Для многих людей эмоции – запутанное дело, и они часто ощущают их только тогда, когда те достигают своей крайней формы. Некоторые переживают небольшие эмоции каждый день – например, радость видеть своего супруга или детей, когда они приходят домой, или печаль, когда ссорятся коллеги по работе. Крайняя форма часто заставляет людей опасаться эмоций, поскольку с ними гораздо труднее справиться, когда они полностью берут верх над разумом. Прекрасным примером является то, как малышу или маленькому ребенку отказывают в какой-то покупке в супермаркете, получая в ответ захватывающую истерику. Ее проявления могут включать крик, катание по полу, размахивание ногами и руками под взглядами покрасневших от стыда родителей, выглядящих беспомощными и раздраженными.
Вы знаете из собственного опыта и наблюдений, что попытки урезонить малышей являются довольно бессмысленными, поскольку разумная часть их мозга полностью блокирована миндалевидным телом – частью мозга, отвечающей за эмоции. Надеюсь, никто из вас не испытает такого на рабочем месте, когда, в терминах ТА, эго-состояние Ребенка берет верх над эго-состоянием Взрослого. Тем не менее вывод, который можно сделать из этой ситуации: лучше заметить эмоции до того, как они перейдут в крайнюю форму. Эмоции имеют разные уровни интенсивности и обычно начинаются в довольно мягких формах, и если с ними вовремя не разобраться, то они будут углубляться и становиться опасными, особенно если действие происходит на рабочем месте.
Один из полезных способов заметить эмоции на ранних этапах был предложен Плутчиком (1994), который разработал шкалу эмоций, состоящую из восьми базовых и восьми производных эмоций (колесо эмоций). Базовые эмоции – это радость, доверие, страх, удивление, печаль, интерес, злость и отвращение. Производные эмоции – гнев, неудовольствие, горе, изумление, ужас, восхищение, восторг и настороженность. Интенсивность эмоций уменьшается по мере того, как вы продвигаетесь от центра к периферии, и возрастает по мере продвижения от периферии к центру колеса. Интенсивность эмоции обозначается цветом. Чем темнее оттенок, тем интенсивнее эмоции. Например, злость на самом низком уровне интенсивности – досада. На самом высоком уровне интенсивности злость становится гневом. Когда вы объединяете две категории эмоций, например такие, как радость и доверие, вы можете испытать любовь.
Руководители бизнеса, с которыми я работаю, используют колесо эмоций Плутчика для управления своими командами. Мы обсуждаем важность того, чтобы заметить эмоции – как свои, так и своей команды – во внешней (или наименее интенсивной) фазе до того, как они перейдут во внутреннюю стадию, когда ими гораздо труднее управлять (вспомните малыша в супермаркете). Это требует большого мастерства, навыка наблюдения и глубокого понимания себя и окружающих.
Примером может быть член команды, которому поручен новый проект, но он чувствует себя от этого подавленным.
Люди могут испытывать некоторые первоначальные опасения в связи с тем, что сомневаются, смогут ли они успешно выполнить задачу. Опасение можно охарактеризовать как тревогу или страх, что произойдет что-то плохое. Если они не говорят о своей эмоции, а вы как их руководитель тоже ее не заметили, тогда если оставить чувство непризнанным или неуправляемым, то оно переместится на следующий этап колеса Плутчика и станет страхом. Теперь страх может вызвать целый новый набор поведенческих моделей члена команды, куда могут войти обвинение других за их неэффективность, нулевой прогресс или оборона. Если руководитель по-прежнему не урегулировал ситуацию, следующая и самая интенсивная форма этой эмоции, которая может возникнуть, – ужас. Тогда мозг не только будет полностью захвачен эмоциями и не только проект потерпит неудачу, но сам человек может совершить нечто непредсказуемое под воздействием этой эмоции.
• В чем разница между тревогой и ожиданием? Можете ли вы подумать об их различии?
• Давайте теперь рассмотрим эмоцию тревоги. Когда вы в последний раз чего-то опасались?
• Откуда вы знаете, что чувствовали именно это?
• Каковы были ощущения в вашем теле? Вам жарко или холодно?
• Почему вы чувствовали себя именно так?
• Что произошло потом?
• Погружались ли вы в эмоции глубже, и если да, то почему? Или вы начали отдаляться от этой эмоции и почувствовали себя более позитивно?
• Что вы узнали о себе из этого опыта?
Как заметить чувства
Для руководителя очень важно разработать набор навыков, который позволит ему воспринимать менее сильные эмоции. На первом этапе, в Шаге первом, объясняя, почему люди реагируют так, а не иначе, мы предположили, что эволюционная часть мозга срабатывает, если ваш организм считает, что вам может угрожать опасность, заставляя вас оценить ситуацию и прореагировать замерев, сражаясь или убегая. Эта опасность может не быть жизненно важной, но что-то, скрытое глубоко в вашем теле, предупреждает вас о необходимости обратить внимание даже на это слабое ощущение. Возможно, что-то или кто-то нарушает ваши ценности, ценности вашей организации или даже корпоративную культуру, которую вы создали и хотите поддерживать и защищать в своей команде. Чтобы обработать это сообщение в эго-состоянии Взрослого, вы должны внимательно выслушать свой физиологический ответ и использовать эту информацию для принятия оптимального решения.
Что происходит в вашем организме?
Вы можете остановиться, прислушаться к ощущениям (часто в области живота) и подумать о том, что или кто вызывает такой ответ. Ваши последующие действия могут помочь изменить этот отклик, либо углубив его, либо заменив на другой. Подобные действия требуют практики и долгих размышлений. На этапе Шага седьмого рассматриваются некоторые методы, которые помогут вам использовать осознанность как средство для управления этим процессом. Если вы все еще пытаетесь понять, как организм реагирует на эмоцию, то обратите внимание на свои физические ощущения в тот момент, когда она появляется. Например, когда вы чувствуете страх, вам может показаться, что вокруг стало холодно, когда вы сердитесь, вы можете стать горячим, а когда вы радуетесь – почувствовать тепло внутри. Эти довольно легкие подсказки помогут вам определить ваши эмоции. Процессы принятия управленческих решений могут значительно улучшиться, если вы просто обратите внимание на то, что происходит внутри вашего тела. Так вы получите несколько важных подсказок относительно того, находитесь ли вы на правильном пути или заблудились, но опасность не видите. Если вы приобретете опыт в распознавании эмоций на ранней стадии, вы сможете научиться справляться с ними до того, как они превратятся в нечто более глубокое, например в гнев, который может быть неуместен. В кейсе, рассмотренном выше, Сара должна была бы обратить внимание на свои странные ощущения. Она обнаружила бы, что ее организм так истощен постоянным контролем, что уже возникают эмоциональные «утечки», которые пытаются мягко привлечь ее внимание к тому, как она действует либо в эго-состоянии Родителя, либо Ребенка.
Выберите фрагмент музыки, вызывающий у вас радостные или грустные воспоминания.
Прислушайтесь к ощущениям в своем теле, когда вы слушаете музыку, и снова погрузитесь в воспоминания. (Эта схема вернет вас в те мгновения, когда вы слушали эту музыку, восстановит прежний контекст, вы вспомните, кто был с вами, увидите все в ярких деталях.)
• Пойдите в художественную галерею и найдите картину, которая пробудит ваши воспоминания, заставив вас остановиться и изучить ее.
• Прислушайтесь к тому, что происходит с вами на физиологическом уровне, и поразмышляйте почему.
• Какие эмоции вы испытываете?
• Можете ли вы позволить эмоциям протекать через ваше тело или вы останавливаете их, потому что это кажется вам неестественным?
• Эти упражнения довольно несложные, но очень эффективны для понимания того, что вы чувствуете и как эти ощущения могут повлиять на ваши способности принимать управленческие решения.
Знание своих ценностей – ключ к пониманию того, почему определенные ситуации вызывают у вас эмоциональный отклик.
В итоге
То, что вы чувствуете, является важной частью вашего знания. Теперь вы должны понять, что чувства являются неотъемлемой частью вашего физиологического благополучия и независимо от того, насколько эффективно вы их контролируете, они всегда будут проявляться в той или иной форме. В этой главе вы нашли несколько полезных подсказок, которые помогут вам настроиться и начать ощущать эмоции, различать их и, при необходимости, менять. Важно отметить, что вы несете ответственность за свои эмоции и, как в случае с непокорным домашним животным, отвечаете за их проявление. Быть эмоционально гибким означает, что вы начинаете понимать, когда сердитесь, но можете либо продолжать двигаться в этом направлении, либо остановиться и перенаправить себя. То же самое и в случае с завистью или даже любовью. Идея принятия ответственности, которая играет центральную роль в эго-состоянии Взрослого в терминах ТА, будет вашей основной идеей как руководителя. Без нее вы можете быть сильным, но эмоционально несдержанным. Этот шаг предлагает вам руководство для оценки своих эмоций по мере их возникновения, а последующие главы дадут представление о том, как справляться с эмоциями для достижения результата в руководящей деятельности.
Глава 3
Шаг третий: начиная понимать других
Не вмешиваясь в рациональное мышление, отсутствие чувств и эмоций может разрушить рациональность и сделать почти невозможным принятие мудрых решений.
Кейс. Менеджер, который ничего не замечал
Дейв, старший ИТ-менеджер, приезжает в офис, проделав свой обычный путь. Поездка была тяжелой из-за множества пробок, и он чувствует себя немного уставшим, так как не спал прошлой ночью. Дейву нужно выпить чашку кофе, прежде чем он доберется до своего рабочего места, а еще ему необходимо проверить смартфон, чтобы узнать, во сколько начинается его первая встреча. Он вполне в состоянии ходить по офису, глядя в телефон. В прокручивании экрана есть что-то утешительное и знакомое. Он чувствует, будто на некоторое время закутался в плащ-невидимку, и ему не нужно встречаться ни с кем глазами. Большинство сотрудников Дейва уже сидят за столами. Они наблюдают, как он вошел и, как всегда по утрам, шагает, подобно зомби, глядя в свой телефон, никак не реагируя на то, что некоторые коллеги присутствуют на рабочих местах с 7.30. Один из членов команды, Джеймс, начинает испытывать раздражение. В последние месяцы он очень много работал, но никто этого не заметил, включая Дейва. Он был уверен, что его усилия с ранним приходом по утрам и задержками по вечерам позитивно повлияют на подготовку рекламного приложения, которое он должен презентовать на следующей неделе. Но похоже, что у Дейва нет к этому никакого интереса, так как он никогда не замечает его стараний и не выражает благодарности. Может быть, Джеймсу и не стоило беспокоиться о презентации работы, ведь он будет выглядеть глупо перед командой, если не получит поощрения. На самом деле ему уже надоело это место, к тому же к нему тут плохо относились. Он очень хороший работник и был лучшим на своем курсе в университете. Возможно, настало время перейти в организацию, где его оценят по достоинству. Он почувствовал себя лучше и зашел на сайт поиска работы, где и зарегистрировал свои данные. Он должен найти новую работу как можно быстрее! Тем временем Дейв допивает кофе за закрытой дверью своего офиса, ведь ему нужно сконцентрироваться и подготовиться к следующей встрече, на которой он будет представлять руководству новый проект, способный принести компании огромные дивиденды. Он надеется, что лучший член его команды, Джеймс, возглавит проект. Этот парень много трудится. Дейв мысленно отмечает, что через несколько месяцев ему следует сказать Джеймсу во время следующей аттестации, что он его высоко ценит, чтобы мотивировать сотрудника.
Этот сценарий слишком часто встречается на рабочих местах по всему земному шару. Рутинная работа способна превратить нас в опустошенных существ, взаимодействующих друг с другом только в силу производственной необходимости. В процессе работы по развитию руководящих качеств мы регулярно встречали людей, подобных Дейву. К моменту, когда он добирается до нас, такой руководитель обычно страдает от того, насколько неэффективна его команда и как сложно ею управлять. Когда мы спрашиваем, как, по его мнению, чувствуют себя члены команды, то получаем путаные ответы. Действительно ли это так важно? «Работа должна быть сделана, и они просто должны ее выполнять», – часто слышим мы в ответ. Но на самом деле ваша работа в качестве руководителя не сводится только к управлению бизнесом, а предполагает еще и создание такого эмоционального климата, который помог бы вашей команде справиться с поставленными задачами. Зачастую блестящие стратегии, которые формулируются в роскошных залах для заседаний на верхнем этаже, из которых сотрудники выходят в порыве энтузиазма, часто терпят неудачу, поскольку те, кто должен реализовать стратегию, не вовлечены в работу эмоционально. Им или ничего не объясняют, или же они слишком глубоко погружены в собственные заботы, чтобы беспокоиться о том, что принесет организации такое потрясающее стратегическое предложение.
Обращать внимание
Чтобы объединить вашу команду, вы должны сначала научиться замечать, что происходит с ними на коллективном и индивидуальном уровнях. Это несложно. Когда вы приедете в офис или на встречу, осмотритесь и понаблюдайте, что происходит. Где и как люди сидят? Когда Дейв приходит на работу, он допускает классическую ошибку, не обращая внимания на самый важный ресурс, который у него есть, – его команду. Разобравшись со своим настроением до прихода в офис, Дейв смог бы сосредоточиться на настроении членов команды и их потребностях. Конечно, ему необходимо решать управленческие задачи, но без поддержки со стороны команды у него не будет возможности реализовать новый проект. Джеймс может вести себя в соответствии с эго-состоянием Ребенка, но его чувства в любом случае оправданы и нуждаются во внимании. Самый простой путь к нормализации отношений Дейва с командой – его усердная работа над выстраиванием этих отношений. Это привело бы к тому, что Джеймс смог бы обсуждать с Дейвом рабочие проблемы. Дейв мог бы обнаружить менее интенсивные эмоции на колесе эмоций Плутчика (рис. 2.1), прежде чем отправить Джеймса в спираль негатива, в которой он сейчас находится.
Всегда смотрите по сторонам, когда приходите на рабочее место. Управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг написала книгу под названием Lean In, которая побуждала женщин, занятых в бизнесе, высказывать свое мнение в рабочей среде. Название ее книги возникло благодаря наблюдению за динамикой напряженного заседания совета управляющих, где все женщины сидели на стульях в задней части комнаты, а все мужчины – за столом в центре помещения. Острые наблюдения Сэндберг позволили ей получить реальное понимание динамики, характерной для залов заседаний во всем мире, и побудили ее написать книгу. Если вы действительно заинтересованы в том, что происходит, но не можете уловить настроение аудитории, вы можете задать вопросы, не связанные с повесткой дня, но которые помогут вам определить настроение присутствующих перед началом обсуждения сложных вопросов, ради решения которых проводится собрание.
Примеры таких вопросов могут включать: Как прошли выходные? Как дела? Что у вас хорошего? Как продвигается проект
Эмоциональные дисплеи
Однако важно помнить, что люди проявляют эмоции по-разному. Как и на схемах эмоций из предыдущей главы, у каждого человека есть разные способы выражения радости, печали, гнева и так далее. У всех людей бывает спокойное лицо, особенно когда они чувствуют себя расслабленными.
У некоторых людей спокойное или базовое выражение может выглядеть нейтрально, скучно или язвительно. Они могут не чувствовать ничего из этих эмоций, но те, кто смотрит на них, строят свои предположения. Например, когда-то мы работали с группой европейских руководителей над тем, как улучшить навыки влияния. В рамках этого процесса мы дали секретное поручение каждому члену группы понаблюдать за мимикой и внешним поведением одного из сотрудников на протяжении недели. Затем они должны были обобщить эти данные и в конце недели сообщить о них человеку, за которым наблюдали. Одной участнице наблюдавший за ней коллега сообщил, что она выглядела скучной и незаинтересованной на протяжении всей недели, и поэтому те, кто получал удовольствие от программы, избегали ее, опасаясь ее негативного настроя. Когда она услышала это утверждение, то была потрясена. Она пережила одну из самых захватывающих недель в своей жизни и удивилась, что ее выражение предполагало совершенно иное. Участница тренинга задумалась и решила, что должна озаботиться своим эмоциональным воздействием на подчиненных. Она начала понимать, почему к ней нечасто обращались члены команды. С этой обратной связи началось ее движение к самоосознанию, а затем работа с тренером значительно улучшила ее личное влияние.
Айсберг
Самый значительный урок из описанного выше состоит в том, что понимание самочувствия других людей не достигается только путем чтения выражения лица или языка тела. Это лишь небольшие подсказки, и, как видно из последнего примера, часто они могут быть очень неточными. Если вы хорошо знаете свою команду, то вам знакомо их нормальное поведение, когда все идет хорошо. Поэтому при появлении отклонений вы можете быстро обнаружить, что происходит неладное. Когда вы не знаете людей, вам трудно делать сравнения, но вы можете следить за языком их тела, тоном речи, зрительным контактом, манерой поведения и отношением, а также оценить, как идет разговор. Открыт ли человек в разговоре или закрыт и выглядит незаинтересованным? Чем можно его привлечь и установить доверие?
Существует ряд инструментов, которые могут быть использованы для понимания того, что может происходить с вашими подчиненными. Давайте теперь рассмотрим два из них, наиболее важные для вашей эмоциональной гибкости.
1. Окно Джохари[3]
Первый инструмент, который поможет понять других людей и их эмоции, – это окно Джохари – простой, хорошо зарекомендовавший себя и полезный инструмент для иллюстрации и улучшения самоосознания и взаимопонимания между людьми внутри группы. Он представляет информацию о чувствах, опыте, взглядах, отношениях, навыках, намерениях, мотивации и так далее. в самом человеке или в отношениях со своей группой – с четырех точек зрения.
Эти четыре точки зрения называются «областями», и они следующие.
Рис. 3.1. Окно Джохари
Источник: Luft, J. and Ingham, H., «
Модель работает с использованием четырех секторных квадрантов.
1. Арена, или открытая площадка: соответствует тому, что вы знаете о себе и чем готовы поделиться, является частью вашего открытого пространства. Люди могут строить доверительные отношения между собой, раскрывая информацию о себе другим и узнавая о других из того, что те, в свою очередь, раскрывают. Так могло произойти в кейсе Дейва, если бы он поделился с Джеймсом своими опасениями о предстоящей презентации. Он бы обнаружил, что Джеймс разделяет его заботы и действительно может ему помочь подготовиться к предстоящему собранию.
2. Область слепых пятен: любой ваш аспект, о котором вы сами не знаете, но известный другим членам группы, находится в вашей «слепой зоне». С помощью отзывов коллег вы можете узнать о своих позитивных и негативных чертах в их восприятии и преодолеть некоторые личные проблемы, препятствующие вашей личной или групповой динамике внутри команды. В предыдущем примере «слепой зоной» Дейва была его неспособность замечать чужие чувства. Установив обратную связь с коллегами, он мог бы получить представление о том, какие стратегии ему использовать для работы над этой проблемой.
Поделиться книгой: