Менеджмент: Природа и структура организаций

Во-первых, в своей идеальной образовательной программе в области менеджмента я бы выделил такую сферу, как тренинги с целью приобретения и развития навыков, если хотите, «экспериментальное» обучение; этому направлению следует посвящать треть усилий и времени. Однако тут речь идет отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны также навыки в сфере сбора информации, проведения переговоров, принятия решений в условиях неопределенности и т. д. Конечно, в первую очередь я имею в виду не только и даже не столько навыки, которые можно развить благодаря систематическим упражнениям, а те навыки, которые базируются также на гибких интуитивных процессах.

О развитии таких навыков нам сегодня известно немало, но это, к сожалению, не относится к бизнес-школам. Несколько лет назад мы в Университете Макгилла начали использовать имитационную модель под названием «Зеркало», которая была создана Центром креативного лидерства в Гринсборо, Северная Каролина. Она представляет собой сложное упражнение, выполняя которое команды менеджеров соревнуются друг с другом в сымитированной (но не с помощью компьютера) среде. Наблюдая, как мои студенты ходят по комнате, изображая менеджера, я вдруг понял, что впервые вижу, как кто-то занимается менеджментом в бизнес-школе (если, конечно, не иметь в виду декана!). Наконец-то мы стали обучать именно менеджменту, хотя и всего пару дней в году[73].

Факт остается фактом: наши бизнес-школы, как правило, не нанимают людей, способных обучать студентов реальным управленческим навыкам. Чтобы стать преподавателем в бизнес-школе, нужно иметь степень доктора философии. Но людей, имеющих эту степень, не обучают педагогике, во всяком случае практическому ее применению; и при отборе на должность их педагогические способности не оцениваются. Доктор философии – это ученая степень, и в значительной мере она привлекает истинных интровертов, людей, которые просто мечтают похоронить себя в библиотеке среди куч книг и архивов данных. (Именно поэтому опросник является популярным исследовательским инструментом – не столько потому, что он обладает какими-либо характерными только для него преимуществами, сколько потому, что благодаря ему ученые могут проводить исследования не выходя из своего кабинета.) Конечно, есть ученые, которые становятся отличными учителями; есть даже такие, которые обладают поистине выдающимися навыками в педагогической деятельности. Но это лишь единичные случаи, и, с моей точки зрения, весьма и весьма редкие.

Если у вас нет природных способностей к преподавательской деятельности, учеба в пединституте вам мало что даст (точно так же, как в сфере менеджмента). Но ведь мы даже и не пытаемся развивать их. Несколько лет назад во время разработки своей программы подготовки докторов философии в сфере менеджмента мы предложили студентам курс педагогики. Только один курс. Всего 3 % материалов программы посвящалось педагогике, а остальные 97 % отводились на исследования, притом что дипломированные доктора должны будут заниматься преподаванием не меньше, чем исследованиями. Некоторые из моих коллег были не согласны с введением такого курса – я думаю, с их точки зрения это было проявлением необоснованно завышенного внимания к педагогике. Но мы настояли на своем. И я могу побиться об заклад, что вы не найдете таких курсов в большинстве других учебных заведений.

Способность прививать другим управленческие навыки присуща прежде всего тем, кто обучает крупные организации «на местах» либо долгое время работает в них консультантом. Эти люди посвящают себя исключительно педагогике, потому что им не надо обладать навыками в исследовательской сфере. В результате мы действительно имеем вполне природное разделение труда между сферой научных исследований и образования в области менеджмента, но до сих пор мы не воспользовались логическими выводами, проистекающими из этой ситуации. Возможно, университеты вообще не должны заниматься обучением менеджеров, по крайней мере в сфере развития практических навыков.

Во-вторых – и тут, я считаю, университеты вполне могут иметь исходное преимущество, – я бы отвел еще треть времени описательному курсу, в ходе которого менеджеров будут информировать о том, как функционирует мир, в котором они работают. Я имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле; теорию, базирующуюся на систематических исследованиях, – т. е. сферу деятельности ученого.

Проблема с предписаниями и рекомендациями заключается в том, что их нельзя применять огульно. Ни один подход не способен решить проблем менеджеров из разных организаций, сидящих в одной учебной аудитории. Предписания определяются контекстом; их необходимо выполнять в конкретной ситуации, они должны соответствовать потребностям конкретного места и времени.

Чтобы выписать правильный рецепт, надо поставить верный диагноз, что в огромной мере зависит от вашего понимания ситуации. В менеджменте просто отсутствуют общие, «родовые» категории проблем и их симптомов – способы диагностики проблемы и составления рецептов, которые имеются, например, в медицине. Каждую управленческую проблему, по крайней мере на уровне высшего руководства, приходится изучать и анализировать в конкретном контексте и с учетом конкретных факторов. Именно поэтому мне представляется, что тут будут наиболее полезны не «предписательные, а описательные инструменты, в первую очередь те, которыми пользуются хорошо информированные практические управленческие работники. (И именно поэтому я вижу свою роль исследователя не в создании методик, а в развитии понимания сути менеджмента; а свою роль педагога – не в предписаниях перемен, а в распространении этого понимания. Только когда я выступаю в качестве консультанта и действую в каком-то конкретном контексте, я могу давать те или иные рекомендации и предписывать те или иные действия. Этим, как мне представляется, я сейчас и занимаюсь, выступая в роли самопровозглашенного консультанта для преподавателей менеджмента!)

Фактическое содержание этих описательных материалов должно охватывать две области. Во-первых, это базовое функционирование организаций – как они принимают решения и формируют стратегии, как обрабатывают информацию, как работают их менеджеры и т. д. Во-вторых, это базовые знания о среде, в которой существуют и работают организации – экономический, политический, социальный, финансовый и прочие контексты. Однако весь этот материал не должен быть представлен таким образом, чтобы полностью исключать применение интуиции, как это зачастую сегодня делается; его надо представить так, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование интуиции в совокупности с формальными знаниями.

Многие практики относятся к слову «теория» как к ругательству. Однако все мы действуем на базе теорий, которые могут быть как формальными и явными, так и неформальными и неявными. В связи с этим нередко перефразируют Д. Кейнса: «практический» человек зачастую бывает узником давно усопшего теоретика. Наша задача как преподавателей заключается в том, чтобы «заставить» менеджеров внимательно наблюдать за своими неявными теориями, оспаривая их с применением альтернативных теорий, которые разрабатываются более систематическими методами. Менеджерам необходимо знать, когда на мир лучше смотреть через разные линзы, например, когда нужно подойти к созданию стратегии как к неформальному, созидательному процессу, а не как к процессу формального планирования.

Очевидно, что в нашей области недостатка в плохих теориях нет. Достаточно взглянуть на их уродливые названия. Один из моих любимых примеров – «модель вертикальной двухэлементной связи». Хотите верьте, хотите нет, эта теория касается лидерства. Абрахам Каплан в книге The Conduct of Inquiry пишет об «эстетических качествах теории»[74], и я подозреваю, что он совершенно прав, говоря, что гармоничные теории, т. е. тщательно разработанные и правильно названные, как правило, оказываются более точными и полезными, чем плохо продуманные с уродливыми названиями. В любом случае умный менеджер, обладающий глубокими знаниями в сфере своей практической деятельности, обычно отбирает и использует более-менее полезные теории.

С самого начала преподавательской работы я старался уделять как можно больше внимания описательной теории. Однако очень скоро мне начали задавать такие вопросы: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать о том, как менеджеры выполняют свою работу и как организации вырабатывают стратегии, но когда же вы собираетесь рассказать нам, как все это надо делать, чтобы мы смогли воспользоваться этими знаниями, когда закончим университет?» На это я обычно отвечал: «Подождите, мы подойдем к этому к концу нашего учебного курса». Но довольно скоро я перестал это говорить (потому что знал: и к концу курса я мало что смогу сказать студентам по этому поводу). Вместо этого я стал держать «ответный удар»: «Конечно, если бы вы не знали точно, как работает дверная ручка, вы не смогли бы зайти в эту аудиторию. Но что заставляет вас думать, что вы поймете, как работают организации? Это огромные, сложнейшие системы. Что вы будете делать с четкими предписаниями и рекомендациями, даже если я вам их дам?» И сегодня я говорю практически то же самое менеджерам высшего звена, которым преподаю: «Не ожидайте от меня четких предписаний; самое лучшее, что я могу для вас сделать, – или кто-то другой на моем месте, – обеспечить вас богатым описанием, альтернативными подходами и способами отношения к миру. И если это будет правильное описание, вы сможете воспользоваться им, когда придет время».

Почему же в сфере менеджмента мы так упорно настаиваем на всех этих необдуманных и всеобъемлющих предписаниях и точных рецептах? Ведь, следует признать, на протяжении этого века они неоднократно уводили нас с нужного курса. Достаточно вспомнить о партисипативном менеджменте (меняйте свой стиль лидерства как перчатки); о стратегическом планировании (креативность по спискам контрольных вопросов) или совсем недавнее повальное увлечение практическими результатами (повышение прибыли благодаря повышению эффективности управления – не продуктов, рынков или взаимоотношений с потребителями, а менеджмента как такового). Избавь нас, боже, от очередных профессоров в области финансов, утверждающих, что менеджерам скучно на их занятиях только потому, что они намного опережают их в знаниях и развитии.

Представьте себе студента инженерного факультета, который говорит: «Послушайте, профессор, это, конечно, здорово – узнать, как двигаются атомы, но когда же вы собираетесь рассказать нам о том, как они должны двигаться?» Студенты-инженеры изучают физику, а студенты-медики – психологию, потому что всем понятно: они не смогут выполнять свою работу, если не будут досконально разбираться во всех этих явлениях. Так почему же мы считаем, что менеджмент в этом отношении чем-то отличается от инженерного дела или медицины?

В-третьих, я хотел бы уделить некоторое внимание методологии моей программы обучения менеджменту. Руководителям действительно необходимо рассказывать о методах, полезность которых подтверждена фактами, хотя бы для того, чтобы они знали, как относиться к людям, их пропагандирующим. Очевидно, что менеджерам нужно разбираться в бухгалтерии, компьютерах, уметь использовать некоторые статистические методы и т. д. Однако, поскольку подавляющее большинство людей (не говоря уж о тех, которые имеют такой потрясающий балл по результатам GMAT) способны научиться всему этому очень быстро и легко, в моей идеальной программе обучения менеджменту на них следует выделять намного меньше времени, чем в современных программах МВА.

Прежде чем мы закончим обсуждать тему «пропускной способности» курсов магистратуры делового администрирования, я хотел бы добавить несколько предостерегающих слов, касающихся методики обучения, основанной на анализе конкретных случаев, учебных примеров, – учитывая не столько активность ее использования, сколько способ применения. Учебные примеры – отличный путь донесения сведений об огромном разнообразии реалий организационной жизни до аудитории, если они используются в описательных целях. Но если их приводят как пример для подражания, они только усугубляют проблемы, характерные для образования в сфере менеджмента, вместо того чтобы их решать.

Эта игра довольно проста. Представьте, что вы являетесь жаждущим знаний студентом магистратуры делового администрирования Гарвардского университета. У вас на руках двадцатистраничный отчет о конкретной ситуации в General Motors или Mitsubishi Group, который вы уже прочитали накануне, а также несколько других примеров, по которым надо подготовиться на следующий день. И вот вы приходите в класс, полностью готовые к обсуждению того, как жители далекого Детройта или руководство еще более далекой японской корпорации должны решать стоящие перед ними проблемы. Нет смысла говорить о том, что вы мало знаете об этих местах; хороший менеджер – это решительный и уверенный в себе человек, и, если вы хотите, чтобы вас считали хорошим студентом курса менеджмента, придется держать марку. Вам необходимо оценить среду General Motors, выявить ее отличительные особенности, предложить альтернативные стратегии, оценить их, выбрать самую подходящую – причем все это надо сделать за один академический час, чтобы успеть до звонка. И основываясь на тех двадцати страницах примера, который вам дали раньше. Заметим, в рамках программы МВА вашего университета подобная ситуация повторится еще сотни раз. А теперь представьте себе результат.

Конечно, студенты не реализуют стратегий, которые они выбирают. Как это возможно? Но тут как раз все в порядке, потому что профессор весьма удобно и четко разграничивает этап формулировки и этап реализации. Таким образом, просто-напросто ради «упорядоченной презентации», как это назвал один из гарвардских авторов известного учебника[75], у завтрашних капитанов отраслей формируется впечатление, что хорошими менеджерами считаются те, которые быстро просматривают множество лаконичных отчетов, не выходя за двери своего кабинета, в то время как другие люди суетятся где-то на низших уровнях организации, реализуя то, что им говорят. И мы свято верим, что секрет успеха японцев заключается в том, что они делают вещи правильно.

Если студентами являются опытные практические работники, преподаватель, по сути, получает отличную возможность использовать что-то намного более полезное, чем учебный пример, – реальный опыт своих учеников. Им надо только вспомнить о недавних случаях из своей практики или, еще лучше, дать «примерчики» проблем, с которыми им доводилось сталкиваться в прошлом, – к ним можно применить базовые идеи и методики, которым их обучают на занятиях. Этот подход является наиболее эффективной педагогической методикой, если все студенты – работники одной и той же организации или хотя бы нескольких, опыт которых вполне сопоставим.

Позвольте мне привести пример из собственного опыта. Теперь, когда организации просят меня прочитать учебный курс на месте, я предлагаю им семинары по реальным проблемам, с которыми они сталкиваются в практической деятельности. В этом случае люди обучаются эффективнее, а порой мы даже решаем реальные проблемы организации, что называется, по ходу дела; более того, я учусь вместе с ними. Следует признать, что, выбрав такой подход, я потерял несколько заказов, но то, чего я благодаря ему достиг, весьма серьезно стимулирует меня придерживаться его и впредь. Я попросил применить его Дэвида Франсиса, когда он работал с группой из Thorn-EMI в Великобритании, и результат тоже был весьма впечатляющим.

Учениками Дэвида были менеджеры-практики в области организационного развития из разных подразделений Thorn-EMI. Все они пользовались моей книгой по организационному структурированию, поэтому имели общую концептуальную базу. Три менеджера, работающих в совершенно разных подразделениях – по разработке компьютерного программного обеспечения, освещения и сбыта, – представили «живые» учебные примеры, по сути, набор материалов по структурным проблемам, с которыми они сталкивались за последнее время. Класс прочитал эти материалы заранее, а затем в ходе трех семинаров, каждый из которых проходил три дня (по полдня), менеджеры упомянутых подразделений более подробно рассказывали о своих проблемах, после чего остальные задавали им вопросы. Затем класс был поделен на группы для обсуждения этих вопросов, а в заключение учащиеся представили свои выводы менеджерам подразделений и мне. После этого мы в паре с каждым менеджером обсудили их проблемы и выработали рекомендации – менеджер подразделения, основываясь в первую очередь на своем доскональном знании проблемы, а я – на концепциях, которые могли бы помочь их разрешить. В результате мы получили весьма интересную комбинацию учебного процесса и внутреннего консалтинга, благодаря которой смогли более эффективно донести до учащихся концептуальный материал и при этом, судя по всему, сами неплохо продвинулись вперед в этих вопросах.

Выпускники бизнес-школ

Конечно, зачастую мы принимаем в бизнес-школы совершенно неподходящих людей, и нередко обучаем их неправильными способами; но на самом деле больше всего меня беспокоит то, что происходит, когда они заканчивают учебу и уходят в организации. Диплом магистра делового администрирования сегодня позволяет игнорировать практическую деятельность организаций; перескакивать через реалии организационной жизни к ее абстрактным аспектам, тогда как интуиция, если таковая и существует, практически не имеет шансов на дальнейшее развитие. Диплом стимулирует людей к использованию в практике менеджмента «скудного» и поверхностного подхода, в чем, с моей точки зрения, коренятся многие проблемы современного американского бизнеса.

В общем и целом организации последовательно занимаются только двумя вещами: создают нечто и продают это. Маркетинг, планирование, контроль, коммуникации в процессе загрузки в компьютеры или извлечение из них огромных объемов данных – все это тут ни при чем. Организация, по сути, должна только физически изготовить вещь или предложить услугу, а затем убедить потребителя их приобрести. Наши же школы делового администрирования принимают людей, которые вряд ли когда-либо что-то производили или продавали, и способствуют тому, что они никогда и ни за что не будут этого делать в будущем. Сколько выпускников МВА идут работать в систему сбыта или производства? Сколько из них хотя бы управляют этими процессами, не говоря уж о том, чтобы самим заниматься этими видами деятельности? Недавно я провел опрос в группе студентов магистратуры делового администрирования. Один человек заявил, что его интересует производство; сфера сбыта не интересовала никого.

Достаточно лишь вспомнить, какая работа больше всего привлекает наших выпускников – финансовая деятельность, в которой, в полном соответствии с общим упором на количественное обучение на курсе МВА, они будут надежно защищены от сложной работы с людьми и продуктами; консалтинговая деятельность, в которой учебные примеры продолжают использоваться изолированными экспертами для быстрого решения проблем; планирование, в котором специалисты мечтают об абстрактном будущем организаций, узнать которое у них очень мало шансов; и маркетинг, где манипулирование концепциями в совокупности с манипулированием числами полностью заменили личные продажи.

В своей статье Ливингстон выносит приговор «поношенности» образования в области менеджмента; а мы здесь говорим о том, что эта ситуация сегодня характерна для самого мира профессиональной деятельности. К тому времени, когда все эти «вундеркинды» займут высокие руководящие посты, выиграв в гонках на «скоростном треке», они будут в состоянии передать будущим поколениям только колонки цифр и абстрактные данные. Возможно, к тому времени они не «замарают» себя ничем, кроме общения с многофункциональными аппаратами, не говоря уже о том, чтобы лично встретиться и пообщаться с клиентом, не «законсервированным» в их компьютерах. И тогда они будут притворяться, что практикуют то, что им так нравится называть «активным, практическим» стилем управления, тем временем «сдавая» свои рынки умным японцам.

Согласно моей идеальной модели образования в сфере менеджмента в бизнес-школу следует принимать людей, подтвердивших свои способности лидера и прошедших хорошую школу на производстве или в сфере сбыта в какой-то конкретной области. Затем нужно дополнить их опыт и природную интуицию наилучшими навыками, концептуальными знаниями и практическими методиками – в результате эти люди смогут по-новому увидеть и оценить то, что им уже хорошо известно. Конечно, умный человек может многому научиться в студенческой аудитории. Но давайте прекратим пропагандировать поверхностность во имя так называемого профессионального менеджмента. Слишком уж важны наши организации, чтобы мы и впредь продолжали использовать этот подход.

Часть II

Об организациях

Мы больше не можем говорить об организации как о конкретном виде, как о «млекопитающем» и предлагать всем один, наилучший способ управления – как не можем прописывать одинаковые очки всем близоруким. В мире бизнеса, как и в мире биологии, имеется множество видов и подвидов. Слишком много сил уже потрачено на попытки относиться ко всем организациям как к близнецам – будто все государственные учреждения требуют применения одинаковых процедур управления их департаментами; конгломераты одинаково управляют своими подразделениями; консалтинговые фирмы все как одна стремятся использовать при обслуживании своих клиентов только новейшие методики; будто почтами и больницами, производителями товаров массового потребления и стремительно развивающимися компаниями из сферы высоких технологий управляют практически одними и теми же способами.

Среди основных задач моей исследовательской деятельности была классификация организаций; сначала – с точки зрения их структуры, позднее – на основании распределения в них власти и полномочий. Разумеется, нам нравится относиться к систематизации по видам и категориям как к чему-то раз и навсегда определенному и зафиксированному в соответствии с каким-то законом природы. Ясно, что собаки отличаются от слонов, и так будет всегда. Однако следует заметить, что любая классификационная схема в какой-то степени произвольна, особенно если говорить о числе представленных в ней категорий. Иными словами, каждая такая схема в той или иной мере является изобретением самого систематизатора и существует не только для наглядного представления научной истины, но и для удобства понимания. Зоологи, например, выделили виды по типу скрещивания животных, но в нашем распоряжении столь простого правила для классификации организаций нет (кроме того, как известно, лошадь можно спарить с ослом, но мул, который родится в результате такого спаривания, будет, увы, стерильным).

Психолог Джордж Миллер в своей знаменитой статье «Магическое число семь плюс-минус два: некоторые ограничения нашей способности обрабатывать информацию» высказал идею, что склонность homo sapiens при классификации объединять все в группы по семь единиц (семь чудес света, семь дней недели и т. д.) связана с тем объемом информации, который человек способен удерживать в своей кратковременной памяти[76]. Три чуда света выглядели бы, если можно так выразиться, бедновато, а в восемнадцати мы бы уже запутались.

В своей книге The Structuring of Organizations («Структурирование организаций») я предложил пять типов организаций. В более поздней работе Power In and Around Organizations («Власть в организациях и вокруг них») добавил к ним еще два более-менее самостоятельных класса. В итоге у меня получилось число семь – еще одно из ряда всех этих «фатальных пифагорейских совпадений», на которые ссылался Миллер. В этой части я представлю всю свою семерку – организации предпринимательские, механистические, диверсифицированные, профессиональные, новаторские, миссионерские и политические – таким образом, чтобы можно было выделить и «рассортировать» огромное количество самых разнообразных вещей, которые в них происходят.

Я начал с выработки конфигурации семи основных типов организаций с точки зрения набора их базовых характеристик, или «строительных блоков», благодаря которым можно понять, как они функционируют. К этим характеристикам относятся компоненты организаций; механизмы, которые они используют для координации своей деятельности, а также элементы их структур, системы полномочий и контексты. Моя основополагающая идея заключается в том, что эти характеристики имеют тенденцию конфигурироваться разными способами; стало быть, в данном случае я говорю о разных типах организаций как конфигурациях. В следующих семи главах данной книги подробно обсуждаются все эти конфигурации, а также прочие свойства и характеристики организаций (процессы принятия решений, природа управленческого труда, сильные и слабые стороны, социальные вопросы и т. д.). Последняя же глава этой части посвящена вопросам, выходящим «за рамки конфигурации», – в ней речь пойдет о факторах и формах, существующих в организациях, т. е., по сути, о теории организационной эффективности.

Глава 6

Происхождение конфигураций. Объединение базовых характеристик организаций

Несколько лет назад мы с моим первым докторантом Дэнни Миллером опубликовали работу, которая называлась The Case for Configuration. В качестве введения в данную главу, в которой рассказывается о семи базовых конфигурациях организаций, я хотел бы представить вам аргумент, ставший основной темой нашей с Дэнни работы.

Этот аргумент, по правде говоря, впервые появился в более ранней публикации другого моего коллеги по Университету Макгилла Прадипа Хандваллы. В своей докторской диссертации, выполнявшейся в Университете Карнеги – Меллона, он написал, что успех разных компаний объясняется не использованием какой-то одной организационной характеристики (например, конкретного типа системы планирования или формы децентрализации), а взаимозависимостью разных характеристик[77]. Иными словами, существуют разные пути к успеху, базирующиеся на способности организации конфигурировать свои характеристики; «объединение их в одно целое» явно важнее, чем выдающиеся достижения в «какой-то одной области». Со временем тема конфигурации заняла в моих исследованиях очень важное место.

Приводя свой аргумент в пользу конфигурации, мы с Дэнни указывали на то, что академические исследования в области организаций, как правило, ограничивали данную идею, отдавая явное предпочтение анализу в ущерб синтезу. В частности, они обычно фокусировались на том, как отдельные переменные располагаются вдоль линейной шкалы, а не на том, как наборы характеристик объединяются в типы, т. е. конфигурации, архетипы или целостные структуры. С одной стороны, организацию можно описать как в большей или меньшей степени децентрализованную структуру; в этом случае исследование нацелено на то, чтобы соотнести данную переменную с какой-то другой (скажем, с объемом планирования). С другой стороны, способ децентрализации (к примеру, автономия менеджеров подразделений) может комбинироваться с другими характеристиками (например, использование рычагов контроля и облечение каждого менеджера ответственностью за конкретный набор продуктов), в результате чего определяется тип организации (в данном случае – дивизиональная форма). По сути, конфигурации – это системы, о которых целесообразнее говорить как о сложных сетях взаимозависимостей, чем с точки зрения влияния одной переменной на другую.

В своей работе мы с Дэнни представили целый ряд причин, обусловивших существование конфигураций; одни из этих причин объясняются нуждами самих организаций, другие – потребностями людей, старающихся проникнуть в суть организаций. Если говорить о первой группе, то одна из причин заключается в том, что факторы дарвинистского типа могут привести к возникновению только нескольких базовых форм организаций, способных выживать в конкретной среде. Иными словами, организации, подобно биологическим видам, выживают только в том случае, если они эволюционируют способами, подходящими для конкретных ниш, имеющихся в окружающей их среде. А если учесть, что число типов таких сред ограниченно, то, по всей вероятности, будет ограниченным и количество типов организаций.

Наш второй аргумент заключался в том, что организации может вынуждать к конфигурированию необходимость обеспечить сочетаемость внутренних характеристик для достижения синергизма своих рабочих процессов и соответствия внешним контекстам. По большому счету, соответствие той или иной конфигурации означает гармонию. И вместо того, чтобы пытаться делать хорошо все, эффективная организация зачастую адаптируется к конкретным условиям (в отличие, кстати, от представителя дарвиновского вида), сосредоточившись на какой-то одной теме и конфигурируя вокруг нее свои характеристики.

Третье. Основываясь на выводах исследования Дэнни, мы предположили, что организациям целесообразнее меняться не путем постоянных и постепенных адаптаций, а квантовыми скачками, превращением из одной прочно интегрированной конфигурации в другую. (Нечто сродни современным идеям периодически нарушаемого равновесия[78], существующим в сфере экологии; только в нашем случае адаптироваться могут скорее не генерации организаций, а отдельные организации). Весьма вероятно, что организация будет действовать эффективнее, сохраняя форму, которая уже не синхронизируется с окружающей ее средой, до тех пор, пока у нее не появится возможность осуществить резкий переход к новой, более подходящей форме. В таком случае внутренняя конфигурация может сохраняться даже за счет соответствия внешней среде, и при этом большие затраты и разрушения, неизбежные во время организационных перемен, будут приходиться на краткие периоды «стратегических революций».

Однако следует помнить, что любая конфигурация существует также в уме наблюдателя. Как мы пишем в своей работе, посетители художественного музея сначала рассматривают живопись холистически: они бродят по залам, и их глаза воспринимают полотна как некие целостные структуры, они видят образы, улавливают настроение, знакомятся с сюжетами. И только потом внимание посетителя может привлечь какая-либо конкретная характеристика – скажем, нарочитая грубость мазков, насыщенность оттенков, плавность линий. Иными словами, сначала мы оцениваем комплексную систему через синтез и только потом, причем не всегда, через анализ (несмотря на то, что, возможно, создавалась эта система в обратном порядке). Только мир, в котором правят очень злобные божества, мог бы заставить нас воспринимать системы в обратном порядке, например, изучать картину по отдельным квадратным дюймам, а потом самим объединять их в целое. Понятно, что в этом случае либо картины должны быть маленькими, либо музеи – совершенно пустыми.

По нашему мнению, основная причина того, что музеи организационной теории до сих пор пусты (хотя их архивы битком набиты), заключается в том, что большинство книг и статей заставляют читателей делать именно это – рассматривать характеристики организаций по отдельности, и никогда не показывают им полной картины. Читатели нуждаются в организационной теории по той же причине, по которой некоторые посетители художественного музея, – чтобы постичь суть своего мира. И человек, внимательно наблюдающий за организациями, воспринимает увиденное во многом так же, как почитатель изобразительного искусства. Следовательно, конфигурация нужна, чтобы помочь понять мир, если хотите, она позволяет увидеть общую картину и не уподобиться знаменитым слепцам, которые ощупывали разные части тела слона и спорили о том, как он выглядит, – она откроет нам глаза, и мы увидим животное целиком. Каждую организацию можно рассматривать как логическую комбинацию конкретных характеристик, сходных с характеристиками ее вида (конфигурации), но фундаментально отличных по характеристикам от представителей других видов.

Итак, мы отталкиваемся от концепции конфигурации. Но первым делом нам необходимо понять, какие характеристики организаций объединяются, образуя конфигурации. Далее мы опишем эти характеристики и расскажем, как они образуют семь разных форм конфигурации. Свое обсуждение мы начнем с людей и частей организаций. Затем рассмотрим базовые механизмы, с использованием которых организации координируют свою деятельность. После этого обсудим разные элементы структуры и их зависимость от контекста (контекста с точки зрения традиционных, аналитических исследований). А завершим наше обсуждение описанием происхождения конфигураций.

Я представлю вам схему, которая, с тех пор как я составил ее для своей книги, посвященной вопросам структуризации, стала моим личным «логотипом», визуальным символом всей моей деятельности. Организации нелинейны, но слова, используемые для их описания, должны быть однозначными. Таким образом, в данном случае очень удобно прибегать, где это возможно, именно к схеме. И в дальнейшем обсуждении я буду использовать свою схему самыми разными способами.

Кстати, с этой схемой связаны весьма забавные случаи. Молодая художница, которую я попросил красиво ее изобразить, тут же сказала, что она напоминает ей множество разных вещей и что другие также увидят в ней многое. А недавно в Китае одному человеку она напомнила перевернутый шляпкой вниз гриб; кто-то видел в ней легкие, матку, голову мухи, печень. Один парень даже признался мне, что всегда был уверен: компания AT&T использует мою книгу в своих программах подготовки руководящих работников, потому что представленная в ней схема похожа на телефон! Что ж, хотя все это и напоминает тест Роршаха[79], я лично вижу в своей схеме лишь организацию. Смело экспериментируйте с этой схемой – только дайте мне знать, если увидите в ней еще какой-нибудь интересный образ!

Части организаций и люди

Основой любой организации являются операторы – люди, которые выполняют главную работу по производству товаров или предоставлению услуг. Они образуют так называемое операционное ядро. Все, кроме простейших организаций, нуждаются хотя бы в одном менеджере, занятом полный рабочий день и занимающем место, которое мы назовем стратегической верхушкой, откуда можно наблюдать за всей системой. А по мере роста организации ей нужно все больше менеджеров – не только тех, кто управляет операциями, но и тех, кто управляет менеджерами. В результате формируется средняя линия, т. е. средняя ступень иерархии между операционным ядром и стратегической верхушкой.

Когда организация становится сложнее, возникает потребность в еще одной группе людей, которых я назову аналитиками. Они тоже выполняют административные обязанности – планируют и контролируют работу других людей, – но это обязанности иного рода, которые часто называют «штабными». Аналитики образуют то, что мы назовем техноструктурой. Эта структура не входит в иерархию линейных полномочий. Большинство организаций имеют также различные штабные подразделения, которые занимаются внутренним обслуживанием, от столовых и экспедиций до юридических консультаций и отделов по связям с общественностью. Мы будем именовать эти подразделения и ту часть организации, которую они образуют, вспомогательным персоналом.

И наконец, в любой организации есть еще и шестой элемент – идеологический (с недавних пор этот термин часто заменяют более популярным термином «культура»). Идеология охватывает традиции и убеждения организации, которые отличают ее от других организаций и вдыхают жизнь в «скелет» ее структуры.

Итак, имеем шесть частей организации. Как видно на рис. 6.1, т. е. на нашем «логотипе», у нас есть небольшая стратегическая верхушка, соединенная вогнутой средней линией с большим плоским операционным ядром, расположенным в основании этой формы. Эти три части организации выстроены в четкой логической последовательности, так как они, как правило, соединены одной цепью формальных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал находятся на рисунке по разным сторонам от них, так как они отделены от основной линии полномочий и влияют на операционное ядро только косвенно. Идеология же изображена в виде своеобразного ореола, окружающего всю систему.

Людей, которые работают в организации и благодаря которым она принимает решения и делает свое дело, – сотрудников, занятых полный рабочий день, или иногда преданных делу добровольцев, – можно рассматривать как факторы, образующие своего рода внутреннюю коалицию. Под этим термином мы понимаем систему, в которой люди соперничают друг с другом, определяя в результате расстановку сил в организации.

Кроме того, как видно из рис. 6.2, существует другие, внешние группы, которые также стараются оказать на организацию влияние и воздействовать на ее внутренние решения и действия.

Рис. 6.1. Основные шесть частей организации

Внешние факторы, которые создают вокруг организации своеобразное силовое поле (рис. 6.2), как правило, включают владельцев, профсоюзы и другие объединения работников, поставщиков, клиентов, партнеров, конкурентов и общественность в лице органов власти, специальных групп по интересам и т. д. Можно считать, что в совокупности они объединяются в так называемую внешнюю коалицию.

Рис. 6.2. Внутренние и внешние фактры, влияющие на организацию

Иногда внешняя коалиция относительно пассивна (например, именно такое поведение типично для акционеров крупных акционерных корпораций открытого типа или для членов больших профсоюзов). В другое время в ней доминирует один активный фактор или группа таких факторов, взаимодействующих друг с другом (например, внешний владелец фирмы или местное сообщество, которое старается внедрить свою философию в местную систему школьного образования). Подчас внешняя коалиция может быть разделена, и тогда разные группы стремятся оказать на организацию разное давление (к примеру, когда система тюремного наказания подвергается воздействию двух противоборствующих групп – одна поддерживает такой метод, как тюремное заключение, а другая защищает социальную реабилитацию).

Суть организационной структуры

Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну – приводит к возникновению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.

Механизмы координации

Существует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации координируют свою деятельность (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма координация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями операционного ядра).

2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указывает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматривает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих взаимосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых движений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осуществляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описывающие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знаний). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автоматически реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вводятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базовые элементы структуры – своеобразный клей, скрепляющий части организации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут замещать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, используются все перечисленные выше типы. В частности, независимо от того, как и в какой мере организация использует разные типы стандартизации, практически всегда очень важны механизмы взаимного регулирования и прямого надзора. Современные организации просто не могут существовать без неформальных коммуникаций и лидерства, которые нужны хотя бы только для того, чтобы в какой-то мере компенсировать жесткость стандартизации.

Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.

Параметры дизайна

Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие – дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи – дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.

• Специализация труда. Это параметр, отображающий число задач в конкретной работе и то, какую степень контроля над этими задачами имеет выполняющий их работник. Труд может специализироваться только по горизонтали и в результате будет включать всего несколько четко определенных задач; крайняя степень специализации по вертикали – это когда работник полностью лишен контроля над задачами, которые он выполняет. Неквалифицированный труд, как правило, в высшей степени специализирован по обоим этим показателям; квалифицированный обычно специализируется по горизонтали, но не по вертикали. Для обозначения расширения содержания труда как по вертикали, так и по горизонтали используется термин «обогащение труда».

• Формализация поведенческих процессов показывает степень стандартизации трудовых процессов в организации путем введения четких инструкций по эксплуатации, должностных инструкций, правил, предписаний и т. д. Структура, в которой координация обеспечивается прежде всего в результате использования любой формы стандартизации, считается бюрократической; структура, свободная от стандартизации, является органической.

• Тренинги. Этот параметр определяет количество учебных программ, необходимых для того, чтобы привить людям требующиеся навыки, стандартизировав их до такой степени, чтобы обученные сотрудники могли выполнять в организации конкретную работу. Тренинги – ключевой параметр дизайна любого труда, который мы называем квалифицированным. Тренинги и формализация обычно используются в качестве заменителей при обеспечении стандартизации (по сути, бюрократизации) поведенческих процессов. В одних случаях стандарты превращают в умения, в других – их вводят в работу в виде правил и инструкций.

• Индоктринация («идеологическая обработка»). Этот параметр относится к программам и методикам, с использованием которых стандартизируются нормы членов организации, в результате чего они становятся настолько восприимчивыми к ее идеологическим потребностям, что им можно доверить решения и действия от ее имени. Идеологическая обработка также является заменителем формализации и тренингов, рассчитанных на формирование навыков; в данном случае стандарты усваиваются людьми как глубоко укоренившиеся убеждения.

• Группирование единиц. Параметр касается выбора того, на каком основании должности будут группироваться в единицы и включаться в единицы высшего уровня. Группирование усиливает координацию, так как в результате разные виды работ контролируются сообща: выполняющих их людей обязывают совместно использовать одни и те же ресурсы и достигать единых показателей эффективности; кроме того, поощряется взаимное регулирование. Многочисленные основания для группирования – по рабочим процессам, по продуктам, клиентам, областям и т. д. – можно свести к двум основополагающим: по выполняемой функции и по обслуживаемому рынку. В первом случае речь идет о какой-то одной связи в процессах, образующих цепочку производства товара или предоставления услуги; а во втором – обо всей цепочке процессов, в результате которых выпускается конкретный конечный продукт.

• Размер подразделений отображает количество должностей (или единиц) в одном подразделении. Мы намеренно не используем в данном случае эквивалентный термин норма управляемости, потому что иногда единицы бывают небольшими, несмотря на отсутствие прямого надзора. Например, если координация деятельности квалифицированных специалистов достигается путем активного взаимного регулирования, как в инженерно-конструкторском бюро аэрокосмического агентства, то такая группа, как правило, невелика. В этом случае размер подразделения будет небольшим, а норма управляемости низкой, несмотря на относительное отсутствие прямого надзора. И наоборот, если труд сильно стандартизирован (либо в результате формализации поведенческих процессов, либо путем проведения масштабных тренингов), размер подразделения может быть очень большим, поскольку особой надобности в прямом надзоре не будет – один бригадир способен контролировать деятельность десятков сборщиков, работающих по четким рабочим инструкциям.

• Системы планирования и контроля используются для стандартизации результатов труда. Их можно разделить на два основных типа: системы планирования работы, которые четко определяют результаты конкретных действий до того, как они будут реализованы (например, что диаметр просверленного отверстия должен быть 3 см); и системы контроля работы, которые указывают желаемые результаты целого диапазона действий по факту (например, что в конкретный год объем продаж отдела сбыта должен увеличиться на 10 %).

• Средства связи относятся ко всему набору механизмов, используемых для стимулирования взаимного регулирования в рамках единиц-подразделений и между ними. Это могут быть связующие должности (например, инженер по закупкам, который объединяет инженерное и закупочное подразделения, или специальные рабочие группы и менеджеры-интеграторы (к примеру бренд-менеджеры); и наконец, детально разработанные матричные структуры.

• Децентрализация показывает, насколько широко рассредоточены в организации полномочия в сфере принятия решений. Когда вся власть сконцентрирована в какой-то одной точке, мы называем структуру организации централизованной. Относительная степень децентрализации организации зависит от того, в какой мере полномочия распределены между разными индивидами. Различают вертикальную (передача формальных полномочий ниже по иерархической лестнице, вплоть до линейных менеджеров) и горизонтальную децентрализацию (степень, в которой формальная или неформальная власть распределяется среди неуправленческих работников – операторов, аналитиков и вспомогательного персонала). Можно выделить также избирательную децентрализацию (распределение полномочий в разных областях между разными частями организации) и параллельную (когда полномочия в сфере разных решений передаются какому-то одному подразделению). Таким образом, в итоге мы имеем шесть форм децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой вся власть сосредоточена в стратегической верхушке; 2) ограниченная горизонтальная децентрализация (избирательная), при которой стратегическая верхушка делит некоторые полномочия с техноструктурой, стандартизирующей деятельность остальных членов; 3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная), когда менеджеры единиц, сгруппированных по рынку, наделены полномочиями контролировать большинство решений, касающихся их линейных подразделений; 4) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой большинство полномочий принадлежит операционному ядру, находящемуся в самом низу структуры; 5) избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда полномочия в разных областях распределяются между разными частями организации – менеджерами, штабными специалистами и операторами, работающими в командах на разных уровнях иерархии; и 6) чистая децентрализация, в этом случае полномочия относительно равномерно распределяются между всеми сотрудниками.

Структура в контексте

На выбор описанных выше параметров организационного дизайна влияет целый ряд так называемых ситуативных факторов, и наоборот. К этим факторам относятся возраст и размер организации; ее техническая производственная система; всевозможные характеристики ее среды, например стабильность и сложность; а также особенности системы власти, скажем, насколько жестко ее контролируют внешние факторы. Далее вашему вниманию в виде гипотез представлено краткое описание влияния этих ситуативных факторов; оно составлено на основе многочисленных литературно-исследовательских источников.

Возраст и размер

• Чем старее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. В данном случае мы имеем дело с синдромом «это мы уже видели». По мере того как организация стареет, она все чаще повторяет свое поведение в прошлом; в результате оно становится все более предсказуемым и подверженным формализации.

• Чем крупнее организация, тем жестче формализованы ее поведенческие процессы. Точно так же, как более старые организации со временем придают официальный статус (т. е. формализуют) тому, с чем они сталкивались ранее, более крупные организации формализуют то, с чем они сталкиваются часто. («Послушайте, я это слышал сегодня уже не меньше пяти раз. Так что просто заполните этот бланк, как в нем указано».)

• Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура; тем более специализирован в ней труд и подразделения и тем более развиты ее административные компоненты. По мере своего увеличения организации получают возможность сильнее специализировать труд. (Большая парикмахерская может позволить себе иметь специалиста по детским стрижкам – маленькой парикмахерской это недоступно.) В результате они могут также сильнее специализировать – или «дифференцировать» – деятельность своих подразделений, а это требует дополнительных усилий по координации. Следовательно, крупные организации склонны расширять иерархию, усиливая тем самым прямой надзор, и более активно использовать свою техноструктуру, чтобы обеспечить координацию путем стандартизации, а также стимулировать более четкую координацию благодаря взаимному регулированию.

• Структура зависит от возраста отрасли со времени ее основания. Это весьма любопытное открытие, однако, как мы увидим, оно вполне соответствует истине. Структура организации действительно отражает возраст отрасли, в которой она работает, независимо от возраста самой организации. Отрасли, которые существовали до промышленной революции, явно предпочитали один вид структуры; отрасли, появившиеся во времена развития железнодорожного транспорта, – другие и т. д. Очевидно, нам следовало ожидать, что в разные периоды истории будут доминировать разные структуры; удивительно другое; эти структуры сохраняются и живут, т. е. старые отрасли остаются верными своим более ранним структурам.

Техническая система

Техническая система – это все инструменты, которые используются операционным ядром для производства продуктов. (Это понятие не следует путать с понятием «технология», которое относится к базе знаний организации.)

• Чем более регулирующей является техническая система – т. е. чем больше она контролирует работу операторов, – тем жестче формализована работа операторов и тем более бюрократическую структуру имеет операционное ядро. Технические системы, регулирующие работу операторов, например сборочные конвейеры в условиях массового производства, делают труд в высшей степени рутинным и предсказуемым, а следовательно, способствуют специализации и формализации. Последнее, в свою очередь, создает отличные условия для процветания в операционном ядре бюрократии.

• Чем сложнее техническая система, тем выше квалификация вспомогательного персонала. Понятно, что, если организация вынуждена использовать сложные станки и оборудование, ей необходимо нанять специалистов, которые будут разбираться в этом оборудовании – т. е. смогут проектировать, правильно отбирать и модифицировать его. А затем нужно наделить их полномочиями принимать решения, касающиеся этого оборудования, и всячески поощрять использовать средства связи, чтобы обеспечить эффективность механизма взаимного регулирования.

• Автоматизация операционного ядра приводит к преобразованию административной структуры в органическую. Когда неквалифицированный труд координируется путем стандартизации рабочих процессов, мы, как правило, имеем бюрократическую структуру в рамках всей организации, поскольку ментальность, основанная на контроле, охватывает всю систему. Но когда работа операционного ядра автоматизируется, социальные взаимоотношения начинают меняться. При управлении машинами навязчивая идея контроля исчезает: за механизмами не надо следить, как за людьми, – и вместе с ней из организации уходят многие менеджеры и аналитики, которые нужны были для контроля над операторами. На их место приходят вспомогательные специалисты, которые наблюдают за станками, инструментами и оборудованием, координируя свою работу путем взаимного регулирования. Следовательно, автоматизация сокращает линейные полномочия, повышая важность штабного опыта, и организация все меньше полагается с целью обеспечения координации на стандартизацию.

Среда

Понятие среды охватывает самые разные характеристики внешнего контекста организации, связанные с рынком, политическим климатом, экономическими условиями и т. п.

• Чем динамичнее среда организации, тем более органична ее структура. Представляется вполне логичным, что в стабильной среде – когда ничего не меняется – организация способна спрогнозировать будущую ситуацию и, следовательно, при всех остальных одинаковых условиях вполне может полагаться в деле координации на стандартизацию. Но когда условия становятся динамичными – когда приходится постоянно изменять выпускаемые продукты, текучесть кадров высока, а политическая ситуация нестабильна, – организация не может прибегнуть к стандартизации, она должна оставаться гибкой, применяя механизмы прямого надзора и взаимного регулирования. В таких условиях ей необходимо использовать более органическую структуру. Например, армии, которые в мирное время представляют собой в высшей степени бюрократические структуры, во время активных военных действий, особенно партизанского типа, превращаются в абсолютно органические организации.

• Чем сложнее организационная среда, тем сильнее децентрализована структура организации. Основная причина децентрализации организационной структуры заключается в том, что один человек не может постичь и хранить в своей голове всю информацию, необходимую для принятия решений. И если операционный процесс организации базируется на сложном и объемном комплексе знаний, ей часто приходится децентрализовать полномочия в сфере принятия решений. Тут следует обратить ваше внимание на то, что одновременно и стабильной, и динамичной может быть как сложная структура (например, перед специалистом в области кардиохирургии на открытом сердце стоит очень сложная задача, но он знает, чего можно ожидать), так и простая (производитель готовой одежды работает в относительно простой среде, но не может предсказать, какой стиль будет модным в следующем сезоне).

• Чем более разнообразны и диверсифицированы рынки организации, тем более она предрасположена к делению на подразделения на основе этих рынков, при условии что это обеспечит ей экономию, обусловленную масштабами производства. Если организация может четко выделить свои рынки – по географическим регионам, клиентам и особенно по товарам и услугам, – она изначально предрасположена к тому, чтобы на этой основе разделиться на подразделения-единицы высшего уровня и предоставить этим единицам значительные полномочия в области контроля своих операций (иными словами, она склонна воспользоваться тем, что мы называем «ограниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация порождает децентрализацию. Каждому подразделению могут быть переданы все функции, связанные с его рынками. Однако это целесообразно только при условии экономии, которую обеспечивают масштабы производства; если операционное ядро разделить невозможно (например, если речь идет о печи для выплавки алюминия) или в организации существует какая-то важная функция, которую необходимо контролировать централизованно (скажем, закупки в сети розничной торговли), то полная диверсификация, скорее всего, будет исключена.

• Повышенная враждебность среды заставляет любую организацию временно централизовать свою структуру. Когда организация испытывает серьезную угрозу и ощущает повышенную враждебность со стороны своей среды, она склонна централизовать полномочия, иными словами, вернуться к самому жесткому механизму координации – прямому надзору. В таких условиях нужен сильный лидер, который сможет обеспечить быструю и в высшей степени координированную реакцию организации на угрозу (по крайней мере временно).

Власть

• Чем жестче внешний контроль организации, тем сильнее централизована и формализована ее структура. Эта важная гипотеза заставляет нас предположить, что степень концентрации власти на стратегической верхушке организации и уровень формализации ее деятельности в значительной мере зависят от того, насколько жестко она контролируется извне – например, материнской фирмой или правительственным органом, доминирующими во внешней для организации коалиции. Дело в том, что существует два наиболее эффективных способа контролировать организацию извне: возложить на ее руководителя всю ответственность за ее действия и ввести в ней четко установленные стандарты. Кроме того, внешний контроль заставляет организацию быть особенно осторожной в своих поступках.

• Разъединенная внешняя коалиция, как правило, старается создать в организации политизированную внутреннюю коалицию, и наоборот. По сути, конфликт в одной из коалиций имеет тенденцию раскалывать другие, потому что одна группа влияющих факторов активно стремится заручиться поддержкой других.

• Стремление организации быть современной (и ее культура) способно подтянуть ее к выбору новейшей структуры, которая может оказаться для нее совершенно неподходящей. В идеале параметры дизайна должны выбираться в полном соответствии с возрастом, размером, технической системой и средой организации. На деле, однако, определенную роль играет мода, стимулируя многие организации использовать наиболее популярные в данный момент параметры дизайна, которые могут им не подходить. Подобно Парижу с его салонами «от-кутюр», Нью-Йорк может похвастать центрами производства структур «от-кутюр» – консалтинговыми компаниями, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Основные типы организаций

Итак, мы представили разные характеристики организации – структурные элементы, механизмы координации, параметры дизайна, ситуативные факторы. Как же все они объединяются?