Помоги проекту - поделись книгой:
Оказалось, что Хаймур намного безопаснее и производительнее любого конкурента, однако когда Трист предложил использовать некоторые подходы в других шахтах, государственное агентство, разрешившее ему провести исследование, отвергло эту идею. Чиновники явно опасались, что вмешательство Триста приведет к беспорядкам, и запретили ему упоминать слово «Хаймур» в отчетах. «Светлый путь» в отношении к сотрудникам продолжали отвергать из-за боязни, что предоставление им полномочий приведет к неповиновению и трениям между трудящимися и управленцами, хотя опыт доказывал обратное.
Впоследствии Трист начал сотрудничать с группой норвежцев, которые организовали успешное сопротивление гитлеровцам с помощью небольших самоуправляемых групп и создали команды на многих норвежских предприятиях. Он был убежден, что такой подход может резко повысить производительность труда. Ему даже удалось заинтересовать своими идеями ряд корпораций, но рано или поздно большинство менеджеров шли на попятную, «как будто обнаружив, что Трист пытается их истребить». В каком-то смысле это действительно было так. «Доля правды в этом была, — признавался он годы спустя. — У них была вся власть, они делали все, что им нравилось, и не хотели этим делиться» {191}. Как мы видели в случае General Motors, это очень мешает добиваться изменений. Успешным лидерам, думающим о смысле, приходится учиться передавать полномочия — и глубоко верить, что те, кто с ними работает, имеют как минимум столько же креативности и драйва, что и они сами.
Идеи Триста вновь появились в работе Дугласа Макгрегора, профессора Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. В книге «Человеческая сторона предприятия», вышедшей в 1960 году, он изложил две теории того, что движет человеком, во многом предвосхитив современную мотивационную теорию. В «Теории X» люди были от природы эгоистичны и ленивы и желали работать исключительно на себя и за внешние поощрения, например, деньги, статус и власть. Согласно «Теории Y», люди в той же или большей степени мотивированы внутренними наградами — радостью мастерства и независимости, возможностью строить отношения с другими людьми, а также ощущением цели и смысла. Теория Y впоследствии была подтверждена современными исследованиями. Человек оказался коллективистом в той же степени, что и эгоистом, и по своей сути приспособлен наслаждаться принадлежностью к группе и даже — в некоторых обстоятельствах — действовать сообща и проявлять альтруизм. Иногда книгу Макгрегора интерпретируют как обоснование Теории Y, однако сам автор настаивал, что, с его точки зрения, обе теории являются полезными моделями, и полагаться исключительно на Теорию X — опасное упрощение, мешающее применять многие мощные мотиваторы.
Одними из первых идеи Макгрегора применили на практике в Огасте, штат Джорджия, на предприятии, производившем моющее средство для Procter & Gamble (P&G) {192}. Сама P&G рано и с большим энтузиазмом начала использовать принципы научного менеджмента, однако к началу 1960-х годов руководители, строившие завод в этом городке, начали ощущать ограниченность строгих измерений, спецификаций и хитросплетений правил и процедур. Они решили попробовать что-нибудь другое.
Для начала компания пригласила Макгрегора посетить предприятие. Руководству пришелся по душе его управленческий стиль — «простые слова, предельная откровенность и страстная увлеченность», — а также рассказ о методиках Триста, и они решили дать такой системе шанс. По новым порядкам, заводом в Огасте управляли исключительно «технические специалисты», организованные в команды. От каждого требовалось освоить широкий спектр умений и активно участвовать в непрерывном улучшении предприятия. На заводе не было должностной классификации и норм производства. Четыре часа в неделю сотрудники учились и еще два часа вместе обсуждали решение проблем. Короче говоря, компания изобрела что-то очень похожее на систему Toyota за годы до того, как японскую компанию начнут замечать в Соединенных Штатах. Опыт оказался столь успешен, что к 1967 году на эту систему перешли все новые заводы P&G.
Первый завод, специально разработанный с учетом новых методов, был построен в Лайме в штате Огайо. Проектом руководил Чарли Кроне — нетипичный менеджер, который изучал не только работы Триста, но и тибетский и суфийский мистицизм и труды духовного учителя Георгия Гурджиева. Предприятие должно было стать «воплощением учебы» и прямо встраивать в работу эмоциональные и психологические факторы. Человеческим потребностям сотрудников было уделено как минимум столько же внимания, как и деловым целям. Иерархия была минимальная. Если вы хотите заняться каким-то вопросом — убедите коллег и создайте команду. Команды сами определяют график, а менеджеры являются учителями и помощниками. Все это имело невероятный успех. Говорят, затраты на производство оказались вдвое меньше, чем на традиционных предприятиях. Не исключено, что менеджеры даже завышали отчеты, полагая, что иначе им никто не поверит.
Тем не менее, менеджерам из Лаймы очень редко удавалось убедить других перенять методики, которые они впервые применили. Старшее руководство сначала было озадачено, а потом пугалось этих разговоров — те, кто испытал новые подходы, казались какими-то хиппи. Новых лидеров, в свою очередь, очень огорчал подход начальства, и это лишний раз убеждало руководство, что все это не всерьез, и что доверять им нельзя. Кроне стал одиночкой, гуру менеджмента, работающим с узким кругом последователей над распространением своих методов в небольших фирмах, не входящих в список Fortune 500.
Мысль о том, что наделение сотрудников полномочиями, доверие и уважение, мотивация общими целями и смыслом способны резко повысить производительность, не умерла. Трист стал одним из основателей Тавистокского института — группы исследователей, которые сосредоточены на роли человеческих отношений в трудовых процессах. Деятельность Дугласа Макгрегора в Массачусетском технологическом институте повлияла на его коллегу Эдгара Шейна, ставшего ведущим мировым экспертом в области организационной культуры. Ученые — в частности, Майкл Бир из Гарварда, — продолжают писать о высокопроизводительных фирмах, успех которых основан на стремлении к смыслу и уважении к сотрудникам. И все же много десятилетий такие организации были «отклонениями от нормы», скорее исключением, чем правилом.
В последние десять лет мир резко изменился. Мнение, что осмысленность может способствовать результативности, стало почти очевидной истиной. Один опрос показал, что четыре из пяти генеральных директоров согласны: «рост и успех компании будет зависеть от миссии, основанной на ценностях и сочетающей прибыль и смысл», а «побуждать сотрудников ощущать цель и давать им возможность осмысленной работы полезно и бизнесу, и самим сотрудникам» {193}.
Для такого сдвига есть много причин, и управление репутацией и чистая целесообразность, безусловно, играют здесь свою роль. Все больше и больше компаний испытывает необходимость показать, что они делают что-то хорошее, и многие начали признавать, что общая ценность — прекрасный инструмент для преобразований и развития.
Кроме того, сейчас все чаще замечают истинные причины успеха Toyota. Как и General Motors, многие фирмы поначалу видели корни ее исключительной результативности в высокопроизводительных трудовых практиках — в частности, командной работе и внимании к инкрементальным инновациям, — а не в организационной культуре и ценностях, благодаря которым такие практики возможны. Поскольку внедрить эти подходы оказалось непросто, представления начинают меняться. «Все дело в культуре. Это всегда было так. Однако фирмам нужно много времени, чтобы в полной мере взять это на вооружение», — говорит один из консультантов, которых Toyota привлекла для обучения своим организационным принципам {194}. Выдающийся успех других компаний, заботящихся о сотрудниках, в том числе Southwest Airlines и Whole Foods, также привлек большое внимание.
Другой фактор происходящего сдвига — это поток новых исследований, которые связывают основанные на смысле системы труда с высокой производительностью и финансовой результативностью. В книге The Good Jobs Strategy, например, Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института показывает, что ведущие ретейлеры, такие как Costco и Mercadona, изменили свою деятельность с учетом непрерывного обучения и поддержки инициативы и смогли опередить конкурентов, платя персоналу значительно больше обычного. Другие ученые на основе многолетних данных и тщательного измерения целей выяснили, что высокая удовлетворенность сотрудников и смысл, тесно связанный со стратегией фирмы, повышают общие доходы акционеров {195}.
Глобальные изменения делают все более очевидной потребность в смысле. Ожидания общества стали другими. Семьдесят три процента населения планеты хочет, чтобы бизнес занимался решением больших проблем современности {196}. Миллениалы и поколения, которые идут им на смену, активно ищут места, где их труд будет иметь смысл. При этом недоверие между бизнесом и обществом нарастает. Треть сотрудников не верит работодателям, и, хотя восемьдесят два процента представителей элиты доверяет бизнесу, в обществе тот же показатель составляет лишь семьдесят два процента {197}.
Есть и более глубокие факторы. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, становятся все более насущными, и многие лидеры бизнеса теперь признают, что действовать — их моральный долг. Я беседовала с сотнями руководителей и спрашивала об их стратегиях создания общей ценности. Они очень красноречиво рассказывали о ее экономическом обосновании, но потом — с глазу на глаз, в коридоре или за кружкой пива, — почти всегда признавались, что действуют именно потому, что чувствуют потребность в этом. Ими движет экзистенциальный риск, исходящий от изменений климата, необходимости реформировать свои сообщества, преобразить здравоохранение, спасти океаны. Некоторым кажется, что такая двойственность — это лицемерие, но я убеждена, что этот подход имеет фундаментальное значение для переосмысления капитализма. Чтобы решить великие проблемы нашего времени, лидеры бизнеса должны заботиться и о прибыли, и о высоких целях. Руководство на основе смысла необходимо, если мы хотим открыть новые бизнес-модели, создающие общую ценность, внедрить их и создать хорошие рабочие места и фирмы, без которых не обойтись сильному обществу.
Тем не менее, многим компаниям трудно найти место высшим целям в своей работе. Им еще только предстоит четко определить смысл, связать его со стратегией и вдохновить им сотрудников {198}. Вне всякого сомнения, это отчасти связано с глубоким нежеланием забыть о философии тейлоризма и показаться чересчур эмоциональным или сентиментальным. Но есть и другой, структурный барьер: невежество мировых инвесторов и их ориентированность на короткую перспективу. Если инвесторы требуют неуклонного повышения квартальных результатов и не понимают, что им даст смысл, — или не могут этого измерить — очень трудно сделать долгосрочные инвестиции, без которых не построить движимую большими целями компанию.
Именно поэтому третий шаг к переосмыслению капитализма — перенастроить рынки капитала.
5
Перенастроить финансы.
Как полюбить долгосрочные цели
Да, деньги — славные солдаты, всюду себе дорогу пробьют.
Создать процветающие компании, которые приносили бы хорошую прибыль и одновременно помогали решать проблемы вполне реально, а ценности и смысл как основа организации — лучший путь к тому, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Почему же многие фирмы не принимают сочетание смысла и общей ценности? Даже учитывая, что восемьдесят пять процентов крупнейших в мире корпораций согласны с этим подходом, а многие уже обдумывают, как принести пользу обществу, мы все еще очень далеки от того, чтобы это стало стандартом ведения бизнеса. В чем же дело?
У моих знакомых лидеров есть простой ответ на этот вопрос: даже если компания захочет повысить свое влияние на социальные и экологические аспекты, ее будет сковывать всеобщая ориентированность на ближайшее будущее. «Проблема в инвесторах, — объясняют они. — Инвесторы одержимы краткосрочными результатами. Невозможно вложиться во что-то отдаленное и не получить разнос, если это будет связано с невыполнением квартального плана по доходам». Питер Друкер, самый, наверное, знаменитый гуру менеджмента первой половины двадцатого века, высказал известную мысль: «Любой, кто работал с американскими управленцами, подтвердит, что необходимость удовлетворять желание менеджера пенсионного фонда увидеть более высокие прибыли в следующем квартале вкупе с паническим страхом перед захватом компании непрерывно толкает высшее руководство к решениям, которые заведомо станут дорогими, если не самоубийственными, ошибками» {199}.
Все генеральные директора, которых я знаю, согласны с Друкером. Известно, что компании обычно откладывают прибыльные инвестиции или вообще от них отказываются, чтобы уложиться в запланированные цифры. Согласно одному исследованию, почти восемьдесят процентов финансовых директоров снизили бы расходы на исследования и разработки ради выполнения показателей доходности, а более пятидесяти процентов отложили бы новый проект по тем же причинам даже ценой уменьшения стоимости компании. В другой работе пятьдесят девять процентов руководителей были готовы отложить проект с высокой чистой приведенной стоимостью, если он повлечет за собой некоторое снижение доходности {200}.
Это дает причины предполагать, что
В октябре 2015 года генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон, объявил, что продажи компании в течение года не будут расти, а прибыль на акцию упадет от шести до двенадцати процентов. После этого стоимость акций Walmart упала почти на десять процентов, снизив рыночную стоимость корпорации примерно на двадцать миллиардов долларов {203}. Макмиллон пытался объяснить, что изменение доходности вызвано тем, что два миллиарда долларов вложено в электронную торговлю, а еще почти три миллиарда долларов — в повышение зарплаты почасовым сотрудникам. По его мнению, это было важно для состояния компании, однако Уолл-стрит объяснения не впечатлили. Контрольный пакет акций Walmart по-прежнему принадлежит семейству Уолтонов, сильно поддерживавшему это решение, так что Дуг сохранил работу. В то же время многие генеральные директора опасаются, что в схожих обстоятельствах им повезет меньше.
Многие руководители говорили мне, что не готовы с головой погрузиться в создание общей ценности, поскольку обязаны удовлетворять своих инвесторов и не ставить под угрозу интерес к акциям. В таких условиях инвестировать в стоящие долгосрочные проекты просто невозможно. Чтобы переосмыслить капитализм, говорят они, надо сделать так, чтобы у нас на хвосте не висели инвесторы {204}. Способы предлагают самые разные, от изменений в законодательстве, после которых компании будут иметь обязательства перед другими заинтересованными лицами, до разрешения инвесторам голосовать своими акциями только в том случае, если они владели ими в течение достаточно длительного периода времени. Все при этом сходятся во мнении, что для нового капитализма власть инвесторов должна быть меньше.
Мне эти аргументы очень близки. Я тоже знаю отличные проекты, которые пришлось отложить из-за того, что они повредили бы доходности в следующем году. И все же мне кажется, что и проблема, и ее решение сложнее, чем следует из этих рассуждений.
У этого упрощенного восприятия ориентированности на короткие сроки я вижу как минимум два недостатка. Во-первых, хотя инвесторы действительно наказывают компании за упущенные доходы, подавляющее большинство исследований на эту тему говорит о том, что они видят в этом признак некачественного управления, а не противятся долгосрочным инвестициям как таковым {205}. Более того, литература о бухгалтерском учете однозначно подтверждает, что компании, упускающие прибыли, действительно менее результативны в долгосрочной перспективе, чем те, что выполняют планы {206}. Таким образом, падение стоимости акций Walmart можно объяснить тем, что заявление Дуга заставило инвесторов думать, что с фирмой — или ее руководством — что-то не в порядке.
Во-вторых, известно, что в определенных обстоятельствах инвесторы более чем охотно вкладываются в компании, которые много лет не будут приносить им прибыли. Gilead, биотехнологическая фирма, прославившаяся первым лекарством от гепатита C, за первые девять лет после выхода на биржу потеряла триста сорок три миллиона долларов {207}. При этом в начале этого периода ее оценили в триста пятьдесят миллионов, а в конце — почти в четыре миллиарда {208}. За пять лет после первой регистрации на Nasdaq компания Amazon принесла чуть менее трех миллиардов долларов чистых убытков, но в год регистрации инвесторы оценили компанию выше семи миллиардов долларов. А четырнадцать лет спустя, когда она впервые стала уверенно рентабельной, ее стоимость составила триста восемнадцать миллиардов долларов при всего шестистах миллионах долларов прибылей {209}. Многие инвесторы явно были готовы ждать много лет, пока инвестиции в Amazon себя оправдают. Миллиарды долларов были вложены в разнообразные «платформы», включая Uber, Lyff и Airbnb, при том, что многие из этих фирм еще не принесли никаких денег.
Так что дело не в том, что инвесторы всецело и безраздельно сосредоточены на краткосрочной перспективе. Если они понимают суть вложений, которые от них ожидают, некоторые из них действуют. Вкладчикам потребовался не один год, чтобы освоить язык биотехнологий, но теперь сотни аналитиков понимают, почему деньги, направленные на поддержку фундаментальных исследований, могут впоследствии принести миллиарды долларов. Чтобы основная масса инвесторов убедилась в мощи платформ, понадобился пузырь доткомов 1994–2000 годов и успех Facebook и Google, однако большинство теперь видит, что большая устойчивая база лояльных платформе клиентов может привести к солидным прибылям. Более того, одной из причин недавнего неудачного выхода WeWork на биржу стало то, что фирма расхваливала себя как платформу, однако большинство вкладчиков не было уверено, что она таковой является.
С этой точки зрения, нежелание инвесторов вкладываться в создание общей ценности и построение движимых смыслом фирм — если исходить из их реальной прибыльности — не может быть исключительно производной стремления к быстрым результатам. Отчасти дело в неумении объяснять. Возможно, акции Walmart после заявления Дуга упали из-за того, что инвесторы просто не знали, как измерить влияние его инвестиций, и в результате не поверили, что они в будущем окажутся выгодны. Видимо, переосмысление капитализма требует переосмысления отчетности.
Дать инвесторам данные
Мне понадобилось неожиданно много времени, чтобы признать: ключ к спасению цивилизации лежит в правильной отчетности. Даже когда я читала чудесную книгу Джейкоба Сойла The Reckoning: Financial Accountability and the Rise and Fall of Nations — последовательный рассказ о том, как изобретение двойной бухгалтерии создало современные государства, то в глубине души я считала эту область пыльной, черствой компонентой бизнеса, примерно такой же интересной, как сантехника.
Но затем я заметила странную вещь. Многих знакомых бизнесменов не слишком волновал факт, что вся наша экономика построена на том, что выделение огромного количества углекислого газа обычно не стоит фирмам ни гроша, и что так же дешево им обходится разрушение сообществ, выжимание из сотрудников последнего доллара и лоббирование уменьшения налогов. При этом бухгалтеры были не просто обеспокоены, а негодовали. Любой человек понимает, что для управления нужны измерения, однако бухгалтеры часто писали о том, как крохотные изменения в правилах учета способны глубоко повлиять на ситуацию. Они осознавали, что масса вещей, которые определяют результативность бизнеса, в сущности, не поддается измерениям и, следовательно, продолжает оставаться невидимой.
Возьмем, например, репутацию. Известно, что она сильнейшим образом влияет на экономику, формируется годами и может быть разрушена в одночасье. То же самое с «корпоративной культурой». Однако ни то, ни другое не упоминается в финансовых отчетах и, разумеется, не оценивается количественно. Если принимать решения на основе анализа финансовых документов — как и поступает большинство инвесторов, — колоссальный объем информации просто отсутствует. А если ее нет перед глазами, появляется искушение думать, что ее не существует вовсе, или она не имеет значения.
Бухгалтерия — это фундамент современных рынков капитала. Мало кто доверит свои сбережения посторонним людям, не имея гарантий, что те смогут доказать приоритетность интересов своих инвесторов. А доказать это можно только с помощью точных численных показателей, отражающих «здоровье» бизнеса. Мы склонны воспринимать как должное вещи вроде бухгалтерского баланса, однако сегодняшняя финансовая отчетность — это результат столетних дискуссий о том, какие именно показатели компании должны сообщать и кто отвечает за точность этой информации. До того, как катастрофа Великой депрессии вызвала в обществе стойкую потребность в финансовой прозрачности и была образована Комиссия по ценным бумагам и биржам {210}, американские фирмы неохотно делились данными. Вот, например, полный годовой отчет Procter & Gamble за 1919 год {211}:
Офис компании Procter & Gamble,
Цинциннати, Огайо, 15 августа 1919 года
Если бы вы в 1919 году были акционером Procter & Gamble и решили узнать о своей компании нечто большее, чем годовые доходы и прибыли, вам пришлось бы отправиться в Цинциннати и спрашивать об этом лично. Это очень осложняло оценку компаний — надо было хорошо их знать — и, следовательно, ограничивало число инвесторов, желающих вложить в них в средства. Современная финансовая отчетность позволяет инвесторам сравнивать компании между собой на расстоянии тысячи километров благодаря стандартным и проверяемым параметрам, связь которых с результативностью всем понятна. Это, в свою очередь, дает почти всем желающим возможность инвестировать где угодно и значительно повышает шансы, что фирмы, которыми хорошо управляют, получат необходимый капитал.
Один из важнейших шагов к тому, чтобы убедить инвесторов вложиться в бизнес-модели, успех которых основан на новых потребностях клиентов, снижении рисков и приверженности высоким целям, — это создание надежных стандартных параметров оценки стратегии и деятельности, которые сейчас не включают в финансовые отчеты. Возьмем, например, риск. Мы знаем, что климатические изменения угрожают некоторым компаниям. Но каким именно? Клиенты и государства все глубже осознают экологические и социальные проблемы, которые создают фирмы, загрязняющие атмосферу парниковыми газами или продающие товары, сделанные с грубыми нарушениями трудового законодательства. Такие фирмы рискуют. Но у вас не получится заглянуть в их отчетность и понять, какое количество газов они выбрасывают, и соблюдают ли их поставщики права человека.
То же самое с корпоративной культурой. Многие чувствуют, что она может давать преимущества в долгосрочной перспективе, а хорошее отношение к персоналу значительно повышает эффективность. Однако определить отношение к сотрудникам и состояние культуры по финансовым документам непросто. Показатели помогут разобраться, какие результаты были у компании в прошлом, но не скажут вам, правильно ли она инвестирует в данный момент. Если вы будете полагаться исключительно на финансовую отчетность, то пропустите колоссальное количество информации. Она останется неизмеренной и незамеченной, и вы даже не узнаете, важна ли она и существует ли в принципе.
Одно из возможных решений этой проблемы заключается в применении так называемых ESG-факторов (Environmental, Social и Governance) {212}. Эти параметры возникли в 1980-е годы. После ряда крупных техногенных катастроф — включая утечку ядовитого газа в индийском Бхопале в 1984 году, в результате которой погибло как минимум пятнадцать тысяч человек, а пострадало гораздо больше, и разлив нефти из танкера Exxon Valdez на Аляске в 1990 году — неправительственные организации потребовали от компаний предоставлять больше информации об экологических и социальных аспектах деятельности {213}. В ответ несколько фирм стало выпускать отчеты, посвященные социальной ответственности. В первых такого рода документах количественной информации было совсем мало. Отчет Shell за 1998 год, например, почти целиком состоял из непринужденного обсуждения «Общих принципов ведения бизнеса».
В 1999 году Объединение отраслей промышленности, ответственных за загрязнение окружающей среды (CERES) создало Глобальную инициативу отчетности (GRI), призванную стандартизировать предоставление данных на тему устойчивости {214}. В 2000 году были изданы первые руководства, и к 2019 году более восьмидесяти процентов из двухсот пятидесяти крупнейших корпораций использовало эти стандарты, а в базе данных GRI хранилось более тридцати двух тысяч отчетов {215}. Для инвесторов эта информация, однако, не слишком полезна. Она нужна прежде всего для того, чтобы неправительственные организации и государство могли привлечь корпорации к ответу, поэтому параметры одинаковы для всех отраслей и не зависят от размеров, государственной принадлежности и структуры собственности.
Поскольку многие инвесторы полагают, что хорошие показатели ESG могут принести им отличные доходы, предприниматели и некоммерческие организации активно взялись за разработку понятных им параметров. Они были основаны не только на данных GRI, но и на анкетировании компаний, ежегодных отчетах и самых разнообразных данных, находящихся в публичном доступе. Мне известны как минимум два стартапа, которые собирают информацию о социальной и экологической результативности, прочесывая Интернет с применением искусственного интеллекта.
Несмотря на то, что эти данные во многих случаях избирательны, не всегда сравнимы друг с другом и бывают очень разного качества, они уже начали менять глобальные инвестиции {216}. Более сорока процентов всех активов под профессиональным управлением — в совокупности сорок семь триллионов долларов — инвестируют с учетом каких-либо критериев социальной ответственности {217}. Чуть менее половины этой суммы приходится на так называемые эксклюзивные фонды — те, которые избегают определенных областей, например, производителей оружия или табачных компаний {218}. Примерно в десяти процентах случаев имеет место вовлечение генерального директора: инвесторы активно и непосредственно пытаются повлиять на поведение фирмы. Остальные инвестиции были сделаны с учетом параметров ESG. В 2018 году таким образом было вложено девятнадцать триллионов долларов — как минимум двадцать процентов всех управляемых активов.
Корреляции между критериями ESG и финансовой эффективностью посвящены сотни работ. Их выводы сильно варьируются в зависимости от выбранных параметров и структуры исследования, однако на данный момент можно сказать, что связь между результатами по ESG (методика их вычисления пока очень приблизительная) и финансовым успехом не прослеживается {219}. На данном этапе это невероятно обнадеживает: компании, которые пытаются делать правильные вещи, как минимум не уступают своим конкурентам.
Последние данные указывают, что для движения вперед нужно сосредоточиться на подборе
Получив степень PhD в инженерии окружающей среды, Джейн пришла на работу в компанию, занимавшуюся очисткой наиболее загрязненных территорий США, находящихся под защитой государства {223}. Она ненавидела это занятие. «Я терпеть не могла свою работу, — признается она. — Надо было просто за кем-то убираться, и я была в ужасе от того, что люди доводили все до какого-то этапа и были вполне довольны решениями в конце производственного цикла, а не устранением реальных проблем». Она перешла в крупную бухгалтерскую фирму в надежде посмотреть на решение проблем окружающей среды с деловой точки зрения, а затем устроилась в Arup, международную организацию по предоставлению профессиональных услуг, где возглавила отдел управленческого консультирования на территории США.
Существующие стандарты отчетности ее категорически не устраивали. «Я работала со многими компаниями, помогая составлять отчеты об устойчивости, но их не использовали в качестве управленческих инструментов, — вспоминала она. — Компании занимались этим просто «для галочки», чтобы показать общественности. Было невозможно сравнить даже компании в одной отрасли, не говоря уже о разных отраслях». Отраслевые параметры почти отсутствовали. «GRI в своих отчетах в основном использует общие показатели: специфичные параметры они определили всего для пяти отраслей, которые их об этом попросили. Я понимала — и другие были со мной согласны, — что важность параметров устойчивости варьируется в зависимости от деятельности компаний в данной отрасли, и отчетность должна это учитывать. Однако когда я поднимала эту тему, мне говорили: «Конечно, но это чересчур сложно. Слишком много отраслей и слишком много показателей».
В 2011 году Джейн и другие первопроходцы, работавшие на границе устойчивости и отчетности, создали организацию Sustainable Accounting Standards Board (SASB, произносится как «сасби») {224}. Ей хотелось, чтобы любой инвестор на планете мог ввести тикер[21] и получить исчерпывающую информацию о показателях ESG так же легко, как финансовые данные компании. План заключался в выработке стандартов для каждой отрасли, чтобы компании отчитывались только по существенным для них аспектам, а информация была легко проверяемой и позволяла сравнивать компании между собой {225}. Фокус на главных аспектах позволил бы SASB настаивать на отчетах именно по этим параметрам: сообщать существенную информацию фирма обязана по закону. Кроме того, это значительно повысило бы вероятность корреляции между показателями ESG и финансовыми результатами и, следовательно, пользу для инвесторов. Джейн была уверена, что после выявления и широкого внедрения таких параметров фирмы смогут лучше объяснять важность стратегических инициатив, направленных на создание общей ценности, а инвесторы, получив более четкое представление о связи между ESG и финансами, будут побуждать принадлежащие им компании совершенствовать стратегию на основе этих критериев.
Команда Джейн начала составлять «карты зависимости»[22] для всех отраслей. Сначала нужно было ознакомиться с десятками тысяч документов и получить представление о факторах, определяющих результативность в данной области. После этого следовало составление предварительного набор параметров: полезных, проверяемых, соответствующих критерию «цена — качество» и сопоставимых для разных фирм. На следующем этапе отраслевые рабочие группы с участием инвесторов, корпораций и других заинтересованных лиц вырабатывали черновые стандарты. После рассмотрения всеми членами SASB их на девяносто дней выкладывали в публичный доступ и собирали замечания. К 2018 году был подготовлен полный набор стандартов для семидесяти семи отраслей.
Как я уже отмечала, предварительный научный анализ подтверждает положительную корреляцию между новыми стандартами и долгосрочными финансовыми результатами {226}. Не менее интересны данные, что стандарты помогают фирмам привлекать инвесторов в проекты с значительно большим временным горизонтом. Давайте рассмотрим это на примере Софии Мендельсон и JetBlue.
София начала курировать вопросы устойчивости в этой авиакомпании в 2011 году {227}. До этого она занималась устойчивостью на развивающихся рынках в Haworth, многонациональном производителе мебели, и работала в Институте Джейн Гудолл в Шанхае, внедряя экологические программы в офисах и школах по всему Китаю {228}. JetBlue на тот момент выбрасывала сто миллионов жестяных банок в год, и первым заданием Софии на новом месте стало создание программы переработки отходов. После этого она начала думать, что еще можно сделать.
Сначала она сосредоточилась на создании общей ценности везде, где только можно. В 2013 году была запущена программа эффективного использования ресурсов, призванная, кроме всего прочего, уменьшить расход питьевой воды. Большинство самолетов JetBlue приземлялось с почти полными емкостями, поэтому София предложила наполнять их всего на три четверти. Новые правила позволили сократить выбросы углекислого газа на примерно две тысячи семьсот тонн и сэкономить топлива почти на миллион долларов в год {229}.
В 2017 году София и ее команда инициировали комплексную программу внедрения электрических транспортных средств для наземного обслуживания в Аэропорту имени Кеннеди в Нью-Йорке, основном для JetBlue. Проект имел чистую приведенную стоимость почти три четверти миллиона долларов и, как ожидалось, за десять лет должен был сократить операционные расходы примерно на три миллиона долларов. Он вызвал большой интерес в отрасли, и руководство как минимум еще одного аэропорта на этом примере разработало проект электрификации наземного оборудования. Два года спустя София заключила обязывающее соглашение на закупку топливной смеси для реактивных самолетов, полученной с использованием возобновляемых источников
София заинтересовалась вопросами бухгалтерии после беседы с коллегами из отдела по связям с инвесторами {231}. Авиакомпания стала одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах благодаря страстной приверженности обслуживанию клиентов. Из этого вытекала необходимость долгосрочных инвестиций: заботиться нужно не только о технических улучшениях, которые пассажиры оценят сразу (например, установить многоканальное телевидение), но и о прочных отношениях с членами экипажа и о том, как внимание к вопросам устойчивости повлияет на мнение пассажиров об авиакомпании. Несмотря на это, многие инвесторы авиалиний — JetBlue не является исключением — во многом ориентированы на краткосрочную перспективу. Коллеги Софии, работавшие с ними, были убеждены, что способность эффективно донести свою стратегию поможет привлечь больше долгосрочных, ориентированных на рост инвестиций, а те, в свою очередь, будут способствовать развитию компании.
В ответ София предложила сделать JetBlue первой авиакомпанией, опубликовавшей отчет SASB. Она аргументировала это тем, что параметры SASB в этой отрасли учитывают отношения между фирмой и сотрудниками и ее подход к вопросам устойчивости, так что документ поможет продемонстрировать ориентированность на длительное развитие, особенно учитывая, что JetBlue существенно опережает конкурентов в обоих аспектах.
Позже она рассказывала о своем решении так:
Такая стратегия предоставления отчетности резко повысила интерес к инвестициям в авиакомпанию. Один крупный инвестор два часа расспрашивал Софию по поводу этого шага. Обороты в 2017 году выросли до тридцати девяти процентов по сравнению с тридцатью в 2015 году: это был лучший показатель в отрасли. Два года спустя вопросы инвесторов все чаще плавно переходили от устойчивости к бизнесу. Еще София заметила, что отчеты мощно укрепили фирму изнутри. Представление устойчивости как фактора, значительно влияющего на финансовые результаты — которые были понятны всем, — позволяло говорить об изменениях климата и других идеях таким образом, чтобы сотрудники почувствовали их важность {232}.
Продуманные, проверяемые, воспроизводимые и существенные параметры ESG могут тем самым сыграть важную роль в привлечении целеустремленными фирмами инвесторов, для которых важна долгосрочная перспектива и которые видят в создании общей ценности путь к высоким прибылям. Владельцам активов эти параметры могут помочь решить некоторые проблемы, связанные с тем, что финансами зачастую управляют люди со сравнительно небольшими временными горизонтами. Применяя ESG-факторы, значительно проще донести до специалистов, управляющих денежными средствами, важность заботы о будущем, а также социальной и экономической эффективности. Давайте посмотрим, например, на Японский государственный фонд пенсионных инвестиций (GPIF).
Хиро Мидзуно пришел в него осенью 2014 года на должность главного директора по инвестициям {233}. Для него это означало значительное уменьшение доходов, отказ от престижной работы в сфере частного капитала и переезд из Лондона в довольно заурядное офисное здание в деловом центре Токио. Отдел состоял из восьмидесяти сотрудников и располагался на одном этаже. В прессе писали, что его решение как минимум нестандартное. Никто не предполагал тогда, что это искра, из которой разгорится пламя революции, и один из крупнейших в мире денежных фондов начнет работать со своими менеджерами активов над решением вопросов экологии и управления.
GPIF представляет собой самый большой пенсионный фонд в мире и располагает финансовыми активами в размере примерно сто шестьдесят два триллиона йен (около 1,6 триллиона долларов США). До 2014 года большую часть его портфолио составляли японские суверенные облигации, однако в 2014 году регуляторы решили провести диверсификацию и вложить значительную долю ресурсов в акции компаний открытого типа в надежде значительно повысить доходы. Это поставило Хиро в затруднительное положение.
Было два возможных пути улучшения результатов GPIF. Первый — попробовать выбрать победителей и инвестировать только в те компании, которые, вероятно, обойдут конкурентов. Такой подход интуитивно понятен и иногда приносит прекрасные результаты. Например, Питер Линч в 1977 году возглавил взаимный фонд Magellan, под управлением которого было всего восемнадцать миллионов долларов. Линч был уверен, что залог успеха — в глубоком понимании отдельных компаний. Он решил инвестировать только в те, которые, по его мнению, с наибольшей вероятностью добьются успеха {234}. Результаты оказались впечатляющими: с 1977 по 1990 год доходность фонда в среднем составляла двадцать девять процентов ежегодно — самый высокий в мире показатель для фондов этого типа {235}. К 1990 году Magellan управлял уже четырнадцатью миллиардами долларов {236}.
Однако Хиро знал, что история Линча — заманчивое исключение. Подобные ему «активные» инвесторы, которые стремятся вкладывать средства только в высокорезультативные фирмы, в среднем получают значительно меньшие доходы, чем «пассивные», которые покупают определенные группы акций и просто владеют ими {237}. Более того, GPIF — слишком большой фонд, чтобы инвестировать лишь в некоторые компании. Ему принадлежит примерно семь процентов японского фондового рынка и где-то один процент мирового, он очень серьезно инвестирует на рынках облигаций и, следовательно, является так называемым «универсальным инвестором» — имеет столько денег, что для их вложения вынужден держать акции всех доступных компаний {238}. В действительности, девяносто процентов японского портфолио GPIF и восемьдесят шесть процентов иностранных капиталов вложено в «пассивные фонды», которые держат все доступные акции определенного класса, и которые должны отслеживать функционирование рынка в целом.
Хиро решил попробовать улучшить результаты GPIF, оздоровив всю экономику, а для этого убедить все фирмы в Японии (и в мире тоже) начать использовать параметры ESG.
Предоставим ему слово.
Неофициально Хиро делал акцент на последовательном подходе к инвестициям, учитывающем экологические и общественные результаты и давние японские культурные ценности. «Моя бабушка очень бы огорчилась, — признавался он, — если бы я ей сказал, что моя должность и работа не позволяют мне думать об окружающей среде и социальных вопросах. Она посоветовала бы мне немедленно уволиться».
Было несколько причин полагать, что стимулирование фирм заниматься вопросами экологии, общества и управления повысит результативность японской экономики. Внимание к корпоративному управлению — буква G в аббревиатуре ESG — казалось очевидным первым пунктом. Специалисты пришли к консенсусу, что одна из причин меньшей доходности японских фирм по сравнению с зарубежными конкурентами на протяжении последних двадцати лет заключается в том, что советы японских коопераций слабые по международным меркам. Многие японские менеджеры настолько уверены в своих позициях, что не чувствуют никакой мотивации уйти из недостаточно эффективных предприятий или рассмотреть новые возможности. В 2017 году лишь в двадцати семи процентах крупных японских компаний более трети членов совета директоров были независимыми, причем многие из них были юристами или учеными и имели небольшой управленческий опыт. Таким образом, первым пунктом повестки для GPIF было убедить управляющих активами подтолкнуть принадлежащие им компании поработать над структурой управления и дать больше власти инвесторам: попросить их предоставлять больше информации, обсуждать с акционерами долгосрочную стратегию и учитывать вопросы управления при голосовании.
Внимание к социальным вопросам — буква S в ESG — также должно было принести существенные дивиденды. Рождаемость в Японии упала ниже уровня воспроизводства в середине 1970-х, и население трудоспособного возраста сокращалось быстрее, чем в любой другой стране {239}. Учитывая закрытость Японии для иммигрантов, для устойчивого экономического роста было крайне важно убедить людей продолжать работать. Для этого необходимо было решить некоторые укоренившиеся структурные проблемы. Во многих японских компаниях действовала двойная система приема на работу. Новые сотрудники могли стать «согосёку» (управленцы) или «иппансёку» (обычные служащие). Попасть в первую категорию было очень важно для постоянного трудоустройства и выдвижения на руководящие должности. Женщины непропорционально чаще попадали в группу иппансёку. Они же должны были нести ответственность за воспитание подрастающего поколения, а так как большинство работодателей ожидало от сотрудников многочасовой работы, карьеру женщине с детьми было сделать очень сложно. Согласно индексу гендерного неравенства[23] Международного экономического форума, Япония в 2017 году занимала сто четырнадцатое место из ста сорока четырех {240}.
Еще Хиро был убежден что решение экологических проблем страны — буква E в ESG — совершенно необходимо для благополучия его бенефициаров в длительной перспективе. Неконтролируемые изменения климата угрожают подорвать снабжение Японии пищевыми продуктами и могут увеличить частоту природных катаклизмов на острове, который и без этого непропорционально от них страдает. «Даже если я смогу через тридцать лет выплачивать пенсии, — объясняет он, — какой от этого будет прок, если внуки моих бенефициаров не смогут выйти из дома, чтобы поиграть?»
Решить сосредоточиться на ESG — это одно. Добиться исполнения решения — совсем другое. Чтобы свести к минимуму возможное влияние государства на частный сектор, GPIF, как независимому администрирующему агентству, было запрещено непосредственно торговать акциями и напрямую общаться с фирмами. Вся инвестиционная активность фонда было передана на аутсорсинг независимым управляющим активами {241}. В связи с этим Хиро начал с того, что попросил всех тридцати четырех управляющих активами GPIF систематически вести переговоры на тему ESG со всеми компаниями, в которых они вложили средства, участвовать в голосованиях акционеров и сообщать об этом в GPIF. Например, если будет замечено, что предлагаемый совет или управляющий комитет не имеет независимого председателя, можно предложить это исправить, а если этого не будет сделано — проголосовать против руководства. Как минимум дважды в год будут проходить индивидуальные совещания GPIF с каждым управляющим активов, и на этих встречах будет обсуждаться вовлеченность в работу компаний и голосования.
Сказать, что началось светопреставление — в очень японском смысле — это ничего не сказать. Один наблюдатель назвал предложение Хиро сделать пассивных управляющих «пассивно активными» самым спорным за всю историю управления активами. Почти все управляющие возражали — тихо и вежливо, — что они не имеют опыта для принятия информированных решений по вопросам ESG. Они говорили, что занимались повышением альфы (сравнительного дохода с поправкой на риск и ситуацию на рынке) и не уверены, что внимание к новым параметрам будет полезно. Еще пассивные управляющие заявляли, что им платят меньше десятой доли процента стоимости инвестиций, так что они не могут себе позволить выработать необходимые способности {242}.
Хиро отвечал на это — не менее спокойно и вежливо, — что не намерен уменьшать чье-либо вознаграждение, и будет рад доплачивать за повышенную эффективность и компетентность. Еще он замечал — очень дипломатично, — что никто из управляющих активами не должен чувствовать себя обязанным работать на GPIF. Затем он изменил способ оценки, подбора и оплаты этих специалистов. Многолетние договоры подписывали с активными менеджерами, которые были готовы согласиться на новую структуру оплаты, призванную поощрять их за хорошую альфу и внимание к долгосрочной перспективе. Пассивных менеджеров попросили представить «новую бизнес-модель» своего вознаграждения. За два года конкретных предложений не поступило, Хиро повысил долю ответственного управления в критериях отбора до тридцати процентов и объявил, что управляющие, которые не соответствуют новым требованиям, могут столкнуться с сокращением инвестиций и даже полностью перестать работать с GPIF. Он также повторил предложение изменить структуру оплаты.
Инвестиционным консультантам не нравились новые договоры. Они считали, что многолетние контракты с управляющими активами нарушают фидуциарные обязанности GPIF, так как приходится жертвовать возможностью уволить их в любое время. Хиро отвечал на это, что фидуциарные обязанности GPIF нарушает как раз отсутствие долгосрочных контрактов, поскольку оно заставляет ориентироваться на короткую перспективу. «Они неправильно понимали мои фидуциарные обязанности, — пояснял он. — У меня они перед несколькими поколениями».
Масштаб и роль GPIF Хиро использовал для повышения значимости ESG для японского делового сообщества. Он создал пять биржевых индексов, связанных с этой темой, и вложил в них около четырех процентов средств, которые GPIF размещала в акциях — всего около трех с половиной триллионов йен (примерно тридцать два миллиарда долларов США) {243}. Он позаботился и о том, чтобы методика их разработки была полностью открыта. Это было необычно. Хиро отметил следующее:
Хиро изменил восприятие японскими инвесторами и предприятиями потенциала общей ценности и значения вложений в социальные и экологические вопросы. С 2015 по 2018 год ESG стали упоминать в прессе более чем в восемь раз чаще {244}. Среди крупных и средних компаний, соответственно, восемьдесят и шестьдесят процентов утверждали, что повышенное внимание к ESG увеличило их осведомленность об этих факторах и привела к реальным изменениям {245}. Почти половина японских розничных инвесторов признавала, что ESG нужно учитывать при принятии инвестиционных решений. За последние два года процент японских финансовых активов, направленных в устойчивые инвестиции, поднялся с трех до двадцати {246}.
Конечно, еще многое предстоит сделать, но первые успехи Хиро очень воодушевляют. Широкое распространение существенных и сопоставимых параметров ESG меняет правила игры и может помочь инвесторам гораздо полнее понять связь между инвестициями компании в социальные и экологические вопросы и ее доходами, как в случае JetBlue, или доходностью портфеля в целом, как в случае GPIF. В то же время одних параметров ESG пока явно недостаточно, чтобы решить проблему краткосрочности. Многие из них по-прежнему сложно составлять, они редко бывают сопоставимы у разных фирм и зачастую сложно поддаются проверке, и даже самые продуманные не могут уловить весь спектр полезных нефинансовых факторов, способных улучшить результаты деятельности.
Разработка популярных стандартных параметров, которые можно будет встроить в финансовую отчетность, займет определенное время. Более того, даже лучшими в мире ESG-факторами сложно будет убедительно объяснить важность некоторых неосязаемых инвестиций, благодаря которым преуспевают движимые смыслом фирмы. Мой рассказ о SASB показывает, что в этой области ведутся активные исследования, и в будущем все вполне может измениться. Тем временем, однако, стоит рассмотреть некоторые другие имеющиеся способы привлечения средств в долгосрочные проекты.
Одна из таких возможностей — вообще отказаться от публичных рынков капитала. Семейные фирмы, например, находятся в идеальной ситуации, чтобы сосредоточиться на создании долгосрочных ценностей, и пример Tata и Mars — компаний из числа самых целеустремленных в мире — это подтверждает. В пользу этого тезиса есть определенные доказательства, однако результаты таких фирм сильно разнятся, и надо заметить, что многие специалисты по экономике развития считают необходимость полагаться на семейные компании фактором, подавляющим экономический рост в странах, где еще не сложились пользующиеся всеобщим доверием публичные рынки капитала {247}.
Другой источник сознательных долгосрочных вложений — фонды прямых инвестиций, но и здесь данные неоднозначны. Видимо, они опережают публичные рынки по эффективности, но, насколько мне известно, систематические доказательства большего внимания к долгосрочным проектам отсутствуют {248}.
Также можно обратиться к инвесторам-единомышленникам, разделяющим высокие цели компании и ее ориентированность на большие сроки. К сожалению, их пока не очень много, хотя ситуация постепенно меняется, и фирмы, в которые они инвестируют, вполне способны выстоять перед лицом традиционных конкурентов.
Найти инвесторов-единомышленников
Так называемые импакт-инвесторы — это в финансовом мире нечто вроде движимых смыслом фирм вроде Unilever и King Arthurs Flour. Они стремятся получить солидный доход, однако главная задача — изменить жизнь к лучшему, а не максимизировать прибыли. В эту группу входят не только подразделения благотворительных фондов, например, Фонда Билла и Мелинды Гейтс и Omidyar Network, но и состоятельные люди и семьи, фонды прямых инвестиций и даже ряд институциональных инвесторов. Рейнир Индал, партнер фонда частных инвестиций, профинансировавший приобретение Norsk Gjenvinning и ставший одним из самых горячих сподвижников Эрика Осмундсена в его радикальных реформах, теперь возглавляет Summa Equity. На сайте этого фонда прямых инвестиций с гордостью провозглашается: «Мы инвестируем в решение глобальных вызовов».
Ярчайший пример мощи, которой могут обладать такого рода институты, равно как и целеустремленности, необходимой для их создания, — это Triodos Bank {249}. Он расположен в Нидерландах и в начале своего существования представлял собой исследовательскую группу из четырех человек, занимавшуюся вопросами сознательного управления деньгами. Их интересовала система, разработанная философом Рудольфом Штейнером. Этот ученый полагал, что общество состоит из трех сфер: экономической, правовой (включая политику и законы) и культурно-духовной — и верил, что здоровье социума зависит от баланса этих сфер. Основатели Triodos Bank решили, что их организация будет инициировать социальные преобразования, стимулируя инновационную предпринимательскую деятельность. Банк был зарегистрирован в 1980 году со стартовым капиталом в пятьсот сорок тысяч евро и лицензией от Центрального банка Нидерландов {250}. Он принадлежит своим клиентам: такая стратегия позволяет напрямую заниматься построением здорового общества, а не максимизировать краткосрочные доходы. Сегодня под управлением банка находится более пятнадцати миллиардов евро активов, а доходность составляет двести шестьдесят шесть миллионов евро {251}.
Слово
Питер Блом, генеральный директор банка, описывает свои взгляды так:
Находить параметры, которые позволяют уловить такого рода цели, непросто, и Triodos Bank — живой пример того, насколько ограниченны сами по себе ESG-параметры, даже очень сложные. Так, для принятия решения о предоставлении кредита требуется тонкая индивидуальная и коллективная оценка. Специалист должен разобраться, соответствует ли заявка миссии банка
Даниэль Повел, который руководил в этом банке кредитованием бизнеса в Нидерландах, рассказывает: «Очень просто финансировать, скажем, органическую или биодинамическую ферму, которая нанимает на работу бывших наркоманов, содержит художественный центр, который делает картины и скульптуры, и просит кредит на установку солнечных батарей на крыше. Тут любой скажет „да“». Однако проекты часто представляют собой нечто спорное — между «светом» и «тьмой». В банке их называют «дилеммы». В таких случаях для принятия решения требуется индивидуальный подход, проницательность и диалог с коллегами. Даниэль приводит в пример случай, который обсуждали на одном еженедельном совещании в понедельник утром.
Поделиться книгой: