Помоги проекту - поделись книгой:
В примере выше речь идет просто о деньгах. А вот компании, занимающиеся ископаемыми энергоносителями, используют аналогичную стратегию с намного более пагубными последствиями для планеты. С 2000 по 2017 год эта отрасль потратила как минимум три миллиарда долларов на саботирование принятия законов в сфере изменений климата, и еще миллионы долларов ушли на кампании, отрицающие реальность изменений климата, и группам поддержки {53}.
На момент написания этой книги Marathon Oil, крупнейшая нефтеперерабатывающая компания в Соединенных Штатах, публично признала, что климат меняется, и заявила, что «вкладывает миллиарды долларов в повышение энергетической эффективности» своей деятельности. В то же время она активно поддерживает попытки текущей президентской администрации отменить уже введенные правила в отношении автомобильных выбросов и намекает инвесторам, что это повысит продажи бензина до 350–400 тысяч баррелей бензина в день {54}. Такое повышение будет стоить миру от 4,3 до 4,9 миллиарда долларов убытков, зато продажи отрасли вырастут с 6,9 до 7,9 миллиарда, если цена составит около пятидесяти шести долларов за баррель {55}. В штате Вашингтон нефтяники тратят в два раза больше своих оппонентов, чтобы не допустить введения первого в истории США налога на углерод: одна только BP вложила в это тринадцать миллионов долларов {56}.
Фирмы добиваются нужных им правил не только с помощью денег. Во многих случаях речь идет о сугубо технических вопросах – таких узких или блеклых, что СМИ и общественность ими не слишком интересуется. Например, изменения в правилах ведения бухгалтерского учета малопонятны и редко вызывают какое-то возбуждение. Но именно эти небольшие поправки стали одной из причин Большого кризиса 2008 года {57}.
Максимизация прибылей способствует процветанию и свободе, только когда рынки подлинно независимые и честные. Современный капитализм не отвечает обоим этим требованиям. Если огромные экстерналии никак не оценивают и не контролируют, если подлинная свобода возможностей – скорее мечта, чем действительность, и если компании могут менять правила игры в свою пользу за счет общественного блага, то наращивание акционерной стоимости – это путь к разорению. В таких условиях моральная обязанность бизнеса – помогать строить систему, поддерживающую подлинную конкуренцию, адекватные цены и сильные институты. А еще у них есть веские экономические причины этим заниматься. Огонь, охвативший мир, угрожает любой компании.
Опасность впереди
Сторонники ничем не ограниченного свободного рынка многие годы атакуют правительство. Однако альтернативой сильному, демократически контролируемому правительству является не триумф свободного рынка, а кумовской капитализм – политическая система, которую специалисты по экономике развития называют еще «сырьевым капитализмом». В таких случаях богатые могущественные элиты объединяются для управления государством и рынком ради собственной выгоды. Они монополизируют экономическую деятельность и систематически недофинансируют (если вообще финансируют) общественные блага: дороги, больницы, школы.
На компромиссы приходится идти всегда. Слишком большое внимание к общественным благам душит динамику предпринимательства – живительную силу хорошо работающего рынка. Чрезмерная сосредоточенность на экономической свободе ведет к разрушению природы и социума, к неуклонной деградации институтов, которые удерживают рынок в состоянии баланса.
Эту систему хорошо иллюстрирует опыт России. Советская экономика росла намного медленнее, чем в западных государствах, а личные и политические свободы были ограниченными. После падения Берлинской стены и распада коммунистической империи в стране рьяно взялись внедрять ничем не ограниченный рынок – чикагская школа в чистом виде. В какой-то момент начало даже казаться, что Россия станет страной с развитой рыночной экономикой. Однако никто не удосужился назначить цену экстерналиям, сформировать институты, отвечающие за верховенство закона, создать достойное образование и здравоохранение, проследить, чтобы фирмы не могли устанавливать собственные правила. Несмотря на улыбки, всем по-прежнему заправляли люди с пистолетами. Свои холдинги – значительную часть экономики – российское государство продало узкому кругу подельников, породив исключительно неприятную форму кумовского капитализма. В Соединенных Штатах живет триста двадцать семь миллионов человек, и ВВП страны составляет двадцать один триллион долларов {58}. Население России примерно в два раза меньше, а ВВП – всего 1,6 триллиона долларов {59}. Свободные рынки нуждаются в свободной политике: функционирующие институты – отличная вещь для бизнеса.
Когда мы говорили лидерам компаний, что они должны быть сосредоточены исключительно на акционерной стоимости, мы тем самым позволили им отвернуться от состояния общественных институтов, которые исторически служили противовесом сконцентрированной экономической мощи. Мы внушили им, что для роста прибылей они должны ослаблять все, что стоит на пути: выступать против защиты прав потребителей, искажать климатологию, разрушать профсоюзы, вкладывать деньги в отмену налогов и правил. Мы подтолкнули бизнесменов к союзу с популистскими движениями, которые вели активные кампании против государства и отвергали фундаментальные демократические ценности. В краткосрочной перспективе эти альянсы принесли соблазнительные доходы, но в долгосрочной – поставили под угрозу столпы общества и экономики. Брексит плох для бизнеса. Вредны глобальные торговые войны, запрет иммиграции[10]. Проблема не в свободном рынке. Проблема в
Что нужно делать для создания справедливого и устойчивого мира – известно. Семнадцать Целей в области устойчивого развития, принятые Организацией Объединенных Наций, содержат последовательный план действий и широко приняты деловым сообществом {60}. У нас есть технологии и умы для решения экологических проблем, у нас есть ресурсы для борьбы с неравенством. Вопрос не в том,
Бизнес должен начать действовать. Это колоссальная сила: ресурсы, умения, глобальный охват, позволяющие добиться значительного результата. Кроме того, у бизнеса есть сильные
К 2050 году миллиард человек может покинуть обжитые места {62}. Это совсем не тот мир, в котором нам хочется жить, и он угрожает нашей экономической системе. Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, одного из самых больших в мире хедж-фондов, говорит:
Рэй полагает, что эту проблему бизнес не может решить в одиночку. Покончить с изменениями климата и неравенством получится лишь с помощью государства, и для этого потребуется перестройка институтов и возвращение баланса между рынками и правительствами. Бизнес может колоссально изменить ситуацию, но ему придется сотрудничать с другими игроками, чтобы создать здоровые, хорошо управляемые правительства, живую демократию и сильное гражданское общество – существенные факторы реального прогресса.
Переосмысление капитализма – реформа экономики и политической системы – включает пять ключевых элементов, все из которых недостаточны сами по себе, но при этом опираются друг на друга и совершенно необходимы для укрепления целого. Давайте на примере преобразования отдельной компании посмотрим, как это выглядит.
2. Переосмысление капитализма на практике
Добро пожаловать в самую важную беседу на свете
— Кинофильм «Матрица», 1999 год
ПЕРВЫЙ ЭЛЕМЕНТ ПАЗЛА: СОЗДАНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕННОСТИ
В 2012 году Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов, возглавил Эрик Осмундсен {63}. Этот бизнес был немодным закоулком экономики, но новый генеральный директор был уверен, что стоит на пороге больших перемен. Будущее индустрии, которая исторически сводилась к вывозу мусора на ближайшую свалку, он видел в переработке отходов, а потенциально — в высоких технологиях, поставках на мировой рынок и значительной экономии на масштабировании. Эрик полагал, что именно этот бизнес даст ключ к решению двух великих проблем нашего времени: изменений климата и нарастающего дефицита сырья. Предоставим ему слово:
В качестве исполняющего обязанности гендиректора Эрик проводил собеседования с кандидатами на постоянную должность. Тогда-то ему в голову и пришла идея самому подать заявку.
Новый директор начал сопровождать мусоровозы и бывать на свалках. Быстро стало ясно, что большинство сотрудников — честные ребята, однако NG, как и индустрия в целом, была вовлечена в целый веер злоупотреблений. И компания, и ее конкуренты маркировали опасные отходы как обычные, сваливали их в муниципальную сеть, избавлялись от них другими способами. Нелегально экспортировать выброшенную электронику в Азию было в десять раз дешевле, чем перерабатывать ее в Норвегии, так как надзор за соблюдением правил был распылен между различными органами, а штрафы были мизерные. Согласно одному исследованию, более восьмидесяти пяти процентов отходов в стране перевозили с нарушениями.
В самой компании отдельные менеджеры фабриковали финансовые показатели ради краткосрочных целей и давали ложную информацию о качестве продаваемых материалов, полученных после переработки. Когда Эрик потребовал объяснений, его встретили смущение и повторяемая на все лады фраза «Здесь же всегда так делали!». «Мне постоянно говорили, что таким образом поступали всегда, — вспоминает он. — Что все остальные тоже так поступают. Какие-то дураки в Осло думают, что можно по-другому, но мы-то знаем, что по-другому нельзя, что это невозможно с финансовой точки зрения и вообще не сработает».
Другой на его месте мог бы просто сдаться, но Эрик обратился к совету директоров и попросил деньги и время на расчистку бизнеса. Начал он с внедрения корпоративных правил, обязательных к подписанию всеми сотрудниками. Он объявил короткую амнистию, после чего перешел к нулевой терпимости и начал немедленно увольнять нарушителей новых правил. Это был далеко не самый популярный шаг. За первый год реформ из компании ушло тридцать из семидесяти менеджеров высшего звена и половина старшего персонала. Многие забрали с собой клиентов.
Затем Эрик и его команда приступили к выработке нового видения. NG должна была стать не просто компанией, которая вывозит мусор, а глобальным продавцом вторичного сырья для промышленности — локомотивом в сфере переработки отходов в мировом масштабе. «Все собрать. Все переработать. Все превратить в ресурсы. Все используется заново — не надо ничего копать в шахтах и рубить в лесах», — поясняет он.
Эрик всем рассказывал о системных проблемах: публичность стала одним из многих рычагов для изменения корпоративной культуры. Позже он вспоминал:
Открытость давала NG возможность обратить на себя внимание потенциальных клиентов — прежде всего известных международных брендов, которые были готовы доплачивать за свое спокойствие. Некоторые — не так много, как надеялся Эрик, но все же — откликнулись и начали сотрудничать потому, что компания поступала правильно. Эрик начал активно привлекать людей из компаний, не связанных с отходами. Он искал «неограненные таланты», единомышленников. Как итог — откликнулись даже Coca-Cola, Norsk Hydro и NorgesGruppen, крупнейшая в Норвегии сеть продуктовых магазинов.
Трансформация обошлась недешево. В первый год одно только внедрение корпоративных правил поглотило целых сорок процентов прибыли NG до уплаты процентов и налогов. Новые сотрудники вошли в ритм лишь через несколько лет. Тем временем возникла опасность исключения NG из профессиональной ассоциации за причинение ущерба репутации отрасли, а сам Эрик своими программами перешел дорогу организованной преступности и начал получать угрозы.
Тем не менее новая стратегия открыла неожиданные возможности. Менеджеры, которые до этого своими глазами видели неблаговидные дела, но были бессильны что-то исправить, с энтузиазмом восприняли призыв переделать компанию. Дверь за небрежностью и нарушениями закона захлопнулась, и открылось пространство для подлинных инноваций. Медленно, но верно NG начала индустриализировать цепочку ценности путем все более высокотехнологичной переработки отходов. Она первой в Норвегии приобрела новейшую машину для оптической сортировки металлов: можно поставить на одном конце конвейера автомобиль и переработать от девяноста пяти до девяноста шести процентов материалов, из которых он сделан. Первоначально производительность устройства оценивали в сто двадцать тысяч тонн в год, но за год команда Эрика сумела почти удвоить этот показатель. Для переработки требовалось все больше отходов, а значит, нужно было полностью переосмыслить логистику их сбора и масштабировать деятельность NG на всю Скандинавию. Наращивая производство качественных металлов, NG диверсифицировала свою клиентскую базу и существенно повысила цены. Все эти шаги позволили сэкономить на масштабе, снизить затраты, повысить маржу и обойти конкурентов, еще больше повышая объемы. К 2018 году NG стала одной из крупнейших компаний в Скандинавии, работающих с отходами, — и одной из самых прибыльных.
Короче говоря, Эрик на основе своего представления об устойчивом бизнесе по переработке отходов сумел создать обновленную, передовую и при этом крайне прибыльную компанию. Разговоры о переосмыслении капитализма иногда крутятся вокруг противопоставления прибылей и высоких целей. Случай NG показывает, что такой подход не улавливает сути явления.
Вести бизнес «как обычно» — уже просто не получится. Чтобы наша планета — а с ней и капитализм — выжили, придется поискать другие подходы. От мира, где экологические и социальные издержки, в сущности, бесплатны — или, по крайней мере, ими занимается кто-то другой, надо перейти к миру, где необходимость действовать в экологических рамках воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Преобразование подорвет устои, но, как все подобные реформы, породит колоссальные возможности.
Чтобы жить, каждый должен дышать, однако цель жизни — не дыхание {64}. В сегодняшнем мире для переосмысления капитализма нужно признать, что, хотя компаниям необходимо быть прибыльными, их цели должны учитывать заботу о благополучии, свободе и здоровье общества на пригодной для жизни планете. История Эрика показывает силу такого социально-ориентированного подхода, благодаря которому он сумел создать «общую ценность»: поступая правильно, снизить риски и затраты, повысить спрос и тем самым построить прибыльный бизнес.
Вопреки расхожему мнению, ставить перед фирмой просоциальные цели — учитывать интересы общества — в высшей степени законно. Ни одно государство не требует от компаний максимизировать доходы инвесторов. По законам США, например, нельзя принимать деловые решения, которые в будущем вероятно подорвут акционерную стоимость, однако, за исключением ряда четко определенных ситуаций — например, обязательства продать компанию, полномочия директоров очень широки {65}. В штате Делавэр, где зарегистрировано большинство американских фирм, директора имеют фидуциарную обязанность блюсти интересы корпорации
Однако чтобы переосмыслить капитализм, недостаточно создать общую ценность и учитывать интересы общества. Придется изменить и управление организациями.
ВТОРОЙ ЭЛЕМЕНТ: ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ДВИЖИМОЙ СМЫСЛОМ
В сущности, есть два пути управления организацией. Условно их можно назвать светлым и темным. Фирмы, идущие по темному пути, считают людей шестеренками. В то время как организации, выбравшие светлый путь, относятся к сотрудникам с уважением — как к самостоятельным и наделенным властью творцам, соратникам в построении коллектива, верного общей цели. Управление компанией, идущей по светлому пути, может показаться дорогой затеей, но на деле эти опасения не всегда оправдываются. Есть масса доказательств, что такого рода фирмы во многих случаях оказываются более инновационными и производительными, чем их соперники, выбравшие темную сторону. Чтобы переосмыслить капитализм, крайне важно выбрать светлый путь, и на то есть две причины.
Прежде всего — переосмыслить капитализм будет непросто, и решение создать общую ценность может оказаться рискованным. Построение устойчивой справедливой экономики может нарушить устоявшиеся порядки, а динамика таких процессов всегда сложна. Фирмы, идущие по светлому пути к высокой цели, гораздо лучше подготовлены к такому переходу — что подтверждает пример NG — и, вероятно, станут катализаторами изменений, которые нам требуются.
Высокоморальные организации сами по себе являются важнейшим элементом справедливого и устойчивого общества. Не все фирмы могут позволить себе повышать заработную плату. Но в тех случаях, когда это возможно, такой шаг станет важным вкладом в уменьшение неравенства, а хорошие рабочие места — такие, где труд осмыслен, где сотрудников уважают и поощряют развиваться и вкладывать максимум своих способностей, — совершенно необходимы для здоровья общества.
Создание общей ценности и появление организаций, идущих по светлому пути, станут существенным шагом к переосмыслению капитализма. Но и этого мало. Компании, стремящиеся создавать общую ценность, могут позитивно воздействовать на мир — как NG, которая уже играет существенную роль в преобразовании индустрии переработки отходов. Если конкуренты видят, что можно заработать, действуя по-новому, они зачастую решают измениться тоже. Повышение энергоэффективности раньше было уделом энтузиастов-одиночек. Теперь, когда все видят, какие прибыли это может принести, «зеленые» технологии быстро становятся нормой в строительной отрасли. И все же многие фирмы, которые хотят делать больше, сталкиваются с тем, что рынки капитала ориентированы на краткосрочные планы. Изменить поведение инвесторов не менее важно, чем изменить поведение компаний.
ТРЕТИЙ ЭЛЕМЕНТ: ПЕРЕНАСТРОИТЬ ФИНАНСЫ
Традиционные финансы могут стать самой большой помехой на пути переосмысления капитализма. Пока инвесторов заботит только максимизация доходов, краткосрочные планы и легко измеримые показатели — компании будут неохотно идти на риски, присущие стремлению к общей ценности и достойному отношению к сотрудникам. Может быть, решать великие проблемы нашего времени вполне законно и даже правильно, однако если инвесторы уволят тебя за такие действия, ты оставишь мировые вызовы другим. Чтобы переосмыслить капитализм, нам важно перенастроить финансовую систему.
К счастью, процесс уже идет. Если решение мировых проблем выгодно инвесторам, а зачастую так оно и есть, надо предложить параметры, показывающие связь правильных действий и прибыли, чтобы убедить заинтересованных лиц поддержать соответствующие компании. Чтобы инвесторы увидели преимущества общих ценностей (а также контролировали компании в этом отношении), эти параметры должны быть проверяемыми, воспроизводимыми, должны показывать издержки и выгоды, сопряженные с заботой об окружающей среде и обществе. Один из вариантов таких параметров — так называемые ESG-факторы (окружающая среда, общество, управление). Чтобы создать строгие системы финансовой отчетности, человечеству потребовалось более ста лет. Параметры ESG пока находятся в разработке, но уже меняют поведение инвесторов: в 2018 году более девятнадцати триллионов долларов — двадцать процентов всех финансовых активов, находящихся под управлением, — было вложено с использованием информации, основанной на этих параметрах {66}.
Достичь намеченной цели, однако, не получится даже с самыми лучшими параметрами: некоторые вещи просто плохо поддаются измерениям, а какие-то проблемы фирмы могут решить, но при этом прибыли инвесторов сократятся. Поэтому второй шаг к перенастройке финансов заключается в поиске альтернативных источников капитала: так называемых импакт-инвесторов, для которых позитивное воздействие не менее важно, чем максимизация прибылей. Этот шаг также включает финансирование со стороны потребителей и сотрудников. Компании, принадлежащие сотрудникам или потребителям, с намного большей вероятностью будут заботиться о благополучии этих групп за счет доходности, чем классические принадлежащие инвесторам компании.
Еще один вариант — это уменьшить власть инвесторов и прикрыть менеджеров от постоянных требований рынков капитала путем изменения корпоративного управления или правил, которые определяют, кто контролирует фирму. Этот рискованный, но захватывающий путь тоже стоит рассмотреть. Распространение определенных корпоративных форм, например, корпораций общественного блага[12], могло бы оказать положительное воздействие — но не исключены и непредвиденные последствия, а также ожесточенное сопротивление сегодняшних инвесторов.
Перенастройка финансов в таком духе станет важнейшим, но далеко не последним шагом на пути к переосмыслению капитализма. Если получится направить капиталы в качественно новые, стремящиеся к высоким целям фирмы и использовать ESG-параметры, чтобы компании вели себя должным образом, ситуация изменится к лучшему. Тем не менее, многие наши проблемы — это подлинные проблемы общественных благ, и ни одна компания сама по себе не имеет мотивации решать их в одиночку. Нам надо научиться сотрудничать.
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭЛЕМЕНТ: СОТРУДНИЧЕСТВО
Когда Nike попыталась покончить с детским трудом в цепочке поставок, она для начала решила разобраться с собственной деятельностью, разработала кодекс поведения для поставщиков и внедрила регулярные проверки. Это помогло улучшить ситуацию на некоторых фабриках, но решить проблему полностью не удалось. Как оказалось, большинство крупных поставщиков работает почти со всеми предприятиями отрасли, а некоторым конкурентам либо вообще не интересно заботиться об условиях труда, либо они имеют собственные представления о том, как это надо делать. Аудит оказался очень несовершенным инструментом: многие крупные поставщики передавали работу на аутсорсинг мелким предприятиям, работу которых было сложно отслеживать. Nike столкнулась с серьезными трудностями: поведение поставщиков сильно вредило бренду, и сделать что-то с этим было затруднительно {67}.
Тогда компания попыталась убедить всех крупных игроков в отрасли действовать сообща и создала ассоциацию Sustainable Apparel Coalition, призванную обеспечить единую реакцию на кризис в цепочке снабжения. Идея создания такого рода кооперативных организаций проста: если каждый сделает свое дело, это пойдет на пользу всем. Так, крупные производители шоколада в какой-то момент поняли, что для обеспечения дальнейшей доступности какао (главного ингредиента своей продукции) им надо объединиться и разделить затраты на формирование справедливой, устойчивой цепочки поставок {68}. Большие горнодобывающие предприятия, в свою очередь, договорились внедрять руководящие принципы ООН для защиты прав человека в аспекте предпринимательской деятельности {69}.
Проблема совместного создания и сохранения общественных благ, разумеется, заключается в том, что пользу они приносят всем, но многие поддаются искушению «проехать зайцем», не прилагая никаких усилий. К счастью, люди довольно хорошо научились действовать в таких ситуациях. Например, когда мой сын был маленьким, я каждый год устраивала большой праздник с поиском пасхальных яиц. Поначалу я сама пыталась накормить гостей, но потом они начали приносить еду с собой, и постепенно все превратилось в общий обед с лазаньями, аппетитными салатами, чудесным домашним печеньем, тортами и другими вкусными блюдами.
Однако все это работает только в том случае, если каждый вносит свой вклад. Потрудиться приготовить лазанью — это как следить, чтобы твои поставщики заботились об окружающей среде и рабочих. Всегда есть искушение прийти с пачкой старых крекеров, а когда все участники торжества начинают думать, что готовить придется им одним, то желание что-то делать пропадает, и вечеринка не получается. К счастью, так бывает редко, особенно если все друг друга знают и хотят сохранить отношения. Мы не скупимся на похвалы человеку, сделавшему лазанью, а тех, кто пришел с несвежим печеньем, безжалостно поддразниваем или «забываем» пригласить в следующий раз. Иногда мы начинаем настолько отождествлять себя с коллективом, что с радостью отдаем все, что у нас есть, ради его успеха. Так происходит во многих семьях, в армии, байкерских и фанатских тусовках, в церквях, университетах и тысячах подобных сообществ. Современная психология утверждает, что коллективизм от природы присущ человеку в той же степени, что и эгоизм. Люди эволюционировали не поодиночке, поэтому эмоции — например, стыд и гордость, а также представления о долге и чести вызывают в нас радость от принадлежности к коллективу и злость на тех, кто бездельничает и живет за чужой счет.
Историю человечества можно рассматривать с точки зрения все большей способности сотрудничать друг с другом. Масштаб постоянно увеличивается {70}. Сначала мы выстраиваем отношения в семье, потом среди других родственников, а затем в рамках деревни, поселка, города. Успешные государства воспитывают в гражданах пренебрежение к «чужакам» и любовь к родине — это помогает убедить людей платить налоги и мирно участвовать в политическом процессе. В лучших своих проявлениях большие корпорации представляют собой сообщества, убеждающие сотни тысяч людей сотрудничать ради достижения общей цели. Для переосмысления капитализма нужно мобилизовать эту способность к сотрудничеству для решения проблемы доступности общественных благ во все большем и большем масштабе.
В науке такого рода деятельность называют «саморегуляцией». Иногда она бывает исключительно мощной. Она связывает фирмы друг с другом, государством и партнерами из других секторов в стремлении разобраться с общими проблемами. А найденные решения часто становится прототипом для последующего внедрения. При этом сотрудничество — хрупкая вещь, и многие соглашения не достигают своей цели. Если говорить, например, о Nike и текстильной промышленности — до сих пор существуют фирмы, которые предпочитают «мухлевать» и делать закупки у поставщиков, предложивших самую низкую цену, закрывая глаза на сомнительные практики. Особенно это касается мелких фирм и стран, где ущербом репутации можно пренебречь. Оказывается, что поддерживать сотрудничество без участия государства бывает весьма сложно, а государства повсеместно с этой задачей не справляются. Если мы хотим переосмыслить капитализм, частный сектор должен подключиться к усилиям по перестройке институтов и изменению государственного участия.
ПЯТЫЙ ЭЛЕМЕНТ: ПЕРЕСТРОЙКА ИНСТИТУТОВ И ПЕРЕСМОТР РОЛИ ГОСУДАРСТВА
Создавать общую ценность, учиться сотрудничать, привлекать финансирование — все это совершенно необходимо для прогресса. Но очень многие проблемы невозможно будет решить без подключения мощи правительства. Даже если существенная доля американских компаний встанет на «этический путь» в области трудовых отношений, их вклад вряд ли сильно сократит неравенство. Останется еще много фирм, которые ради краткосрочной выгоды будут облегчать себе жизнь и скатываться вниз {71}. Многие просто убеждены, что не могут обеспечить повышение заработной платы.
Более того, одностороннее повышение зарплат, скорее всего, не приведет к устойчивым изменениям без решения целого спектра вопросов, из-за которых неравенство возникает: это и изменения в налоговом кодексе, и упадок организованного представительства трудящихся, и растущее доминирование больших фирм, и неспособность образовательной системы США готовить специалистов современного уровня. На все эти факторы можно повлиять только политическими действиями. Правительство пойдет на такого рода меры только в случае, если нам удастся выйти из тупика и отказаться от популизма. Для этого нужно каким-то образом уравновесить мощь рынка мощью инклюзивных институтов — и предприятия, движимые благими целями и думающие о здоровье общества, смогут сыграть в этом важную роль.
В прошлом бизнес уже был ключевым игроком в создании инклюзивных институтов и может стать им еще раз. В Англии семнадцатого века, например, именно коалиция торговцев и других деловых людей низложила короля и составила первые правила парламентской демократии {72}. Пуритане Новой Англии написали хартию и на ее основе выстроили демократическое государство {73}.
Сегодняшние компании сильнейшим образом влияют на власть — если хотят этого. В 2015 году, например, губернатор Индианы подписал законопроект, узаконивший дискриминацию LGBTQ-сообщества. Поскольку современные сотрудники не терпят дискриминации, деловые круги отреагировали быстро и резко — и через неделю законодательный орган штата пошел на попятную. Бизнес должен сделать то же самое в стремлении поддержать наши институты и наше общество.
Перестройка институтов, конечно, является проблемой коллективных действий. Но компании, стремящиеся создать общую ценность, достойно относиться к сотрудникам и научиться взаимодействовать друг с другом, находятся в идеальном положении для решения проблемы. Желая изменить ситуацию к лучшему, они приходят к выводу, что для достижения цели во многих случаях им не обойтись без поддержки государства, приверженного общественному благу.
Мы не переосмыслим капитализм, пока вновь не обретем ценности, на которых он всегда основывался, и не научимся встраивать их в деловую повседневность. Прикидываться, что это не обязательно, — значит ошибочно представлять текущую ситуацию.
Когда я говорю о факторах, необходимых для изменений, мне часто хочется принизить значение личной отваги, которая позволяет заявить о собственных ценностях. Иногда я выхожу на трибуну — стильный черный жакет, цветастый шарф и самые высокие каблуки, на которых я только могу удержаться, — и вижу перед собой влиятельнейших людей. В такие моменты у меня появляется искушение сказать, что решать мировые проблемы стоит исключительно потому, что это выгодно в денежном отношении. Это было бы легко: такой подход очень понравился бы аудитории, и я бы их не обманула. Иногда я начинаю волноваться, что после разговоров о «ценностях» и «смысле» меня начнут считать сентиментальной дамой, не смыслящей в жестких реалиях мира бизнеса. Но изменений добиться непросто. Первые двадцать лет карьеры я пыталась убедить Kodak, Nokia и другие корпорации что-то поменять, и я прекрасно знаю, что всегда найдется тысяча причин прятать голову в песок, игнорировать вызовы будущего и сосредоточиться на следующем квартале.
Никогда не забуду беседу в пейджинговом отделе компании Motorola. Во Флориде тогда выдался жаркий день. Я находилась в конференц-зале без окон и держала в руках грубый прототип чего-то похожего на смартфон: о BlackBerry — не говоря уже об iPhone — мир услышит только через несколько лет. После всех моих попыток объяснить, как важно вложиться в эту новую технологию, начальник отдела посмотрел на меня с таким скепсисом, что у меня до сих пор перед глазами изгиб его бровей, а потом произнес:
Новые подходы почти всегда кажутся неопределенными и менее прибыльными, чем уже имеющиеся. Однако они же часто приносят богатые плоды, в то время как их отрицание — как в случае Motorola — может привести к катастрофе. За двадцать лет исследований я поняла, что изменились только те фирмы, которые видели причины это сделать. Смысл — как топливо. Это источник отваги, без которой переосмыслить капитализм невозможно.
Управлять компанией, которая пытается изменить что-то в этом мире, — занятие не для слабых духом. Успешные, целеустремленные лидеры, которых я знаю, обладают почти шизофренической способностью переключаться с безжалостной озабоченности прибылями на страстную заботу о всеобщем благе. Хамди Улукайя, основатель и генеральный директор компании Chobani[13], — это, в сущности, два человека: одержимый бизнесмен и сопереживающий гуманист. Это один из самых целеустремленных лидеров на планете. «Я пастух, и я воин, — объясняет он, когда его спрашивают об этой двойственности. — Я перехожу из одного состояния в другое и обратно. Я кочевник, а кочевники — самые искренние люди. Нельзя прикидываться».
Несколько лет я имела честь вести стратегические семинары Пола Полмана, который в то время был генеральным директором Unilever и как раз пытался убедить руководство компании, что решать мировые проблемы — не только правильно, но и выгодно, так как это прямой путь к лидерству в отрасли. Он страстно рассказывал о тысячах полезных дел, которые может сделать Unilever, и тут же плавно переходил к безжалостному допросу одной начальницы, чей отдел не выполнил план по продажам за квартал.
Управлять инновационной компанией, стремящейся к чему-то хорошему, сложнее, чем традиционной. Надо быть и отличным менеджером,
Один генеральный директор, с которым я работаю, недавно рассказал о беседе с двумя своими крупнейшими инвесторами:
Присоединяйтесь к самой важной беседе в мире.
3
Экономическое обоснование переосмысленного капитализма.
Снижение рисков, повышение спроса, сокращение расходов
Деньги — как любовь. Они медленно и болезненно убивают тех, кто их скрывает, и оживляют тех, кто обращает их на ближнего.
Деньги в некотором смысле похожи на огонь. Они превосходные слуги, но ужасные хозяева.
Разговаривать на важные темы, конечно, необходимо. Но есть ли у нас доказательства экономической обоснованности создания общей ценности, уважительного отношения к людям и заботы об окружающей среде? Да, есть.
Уже сегодня тысячи фирм зарабатывают миллиарды долларов на решении социальных и экологических проблем. Солнечная энергетика в Соединенных Штатах выросла в отрасль стоимостью в восемьдесят четыре миллиарда долларов, и в ней занято больше людей, чем в угольной, атомной и ветряной энергетике вместе взятых {74}. Ветрогенераторы дают стране семь процентов электричества {75}. Из-за резкого падения цен на солнечную энергию Индия отменила четырнадцать крупных проектов строительства угольных электростанций {76}. В прошлом году было продано два миллиона электромобилей, и продажи растут экспоненциально {77}. Рынок мяса, как ожидается, в течение следующих десяти лет будет оценен в сто сорок миллиардов долларов {78}.
Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями — изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен — генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий. Может ли человек на обычной должности — вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства — как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? Во многих случаях — да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.
В поисках причин поступать правильно
Летом 2006 года пост менеджера по развитию бренда Lipton занял Михиэль Лейнсе. В Unilever он перешел из Ben & Jerry’s, небольшой компании по производству мороженого: сильный бренд в сочетании с продуктом класса супер-премиум позволил компании создать «зеленую» цепочку поставок и брать за это соответствующую плату. В случае крупнейшего в мире бренда чая ситуация была совсем иной {79}.
Чай каждый день пьет почти половина населения планеты — это самый популярный в мире напиток после воды. В одном только 2018 году было выпито двести семьдесят три миллиарда литров — примерно триллион чашек {80}. Unilever ежегодно продает чай на почти шесть миллиардов долларов, причем в основном — в пакетиках {81}. Конкуренция здесь очень сильная. Пакетированный чай дешев: когда я пишу эти строки, в Walmart упаковку на сто пакетиков Lipton можно купить за 3,48 доллара, то есть — один пакетик стоит жалкие три с половиной цента. Большинство покупателей при этом не видит большой разницы в качестве и вкусе между крупными брендами {82}. Когда Михиэль принял бразды правления, отрасль, казалось, как раз вошла в убийственный штопор. Из-за избыточного предложения вкупе с отсутствием реальных отличий между продуктами большие бренды все больше сокращали цены — заставляя всех остальных поступать так же. В 2006 году чай стоил меньше половины пиковой цены середины 1980-х. Как быть?
Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» — ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовала бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.
Как они рассуждали?
Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая — грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы {83}. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию. Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его {84}. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, — говорил Михиэль, — в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет». Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны {85}.
Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай — трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания {86}. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций — одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.
Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.
При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара — почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании {87}. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.
Третий — и самый главный — аргумент заключался в том, что устойчивые методы повысят спрос на чай Unilever. Но Михиэль и его коллеги не до конца верили, что можно убедить клиентов больше платить за чай. Согласно одному международному опросу, почти три четверти покупателей были готовы изменить свои привычки ради снижения воздействия на окружающую среду {88}, а около половины опрошенных утверждали, что откажется от популярного бренда ради полезного для природы продукта {89}, но искренность этих заявлений вызывала сомнения. Например, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке примерно девяносто процентов респондентов активно желало, чтобы компании занялись экологическими проблемами {90}, но, в общем и целом, потребители не были готовы доплачивать за продукты и товары, произведенные более экологичным способом. Но, скажем, женщины средних лет со средними доходами в некоторых обстоятельствах могут платить больше за такие продукты. Кто-то будет просто выбирать более качественные товары, например, кофе и шоколад, но вообще экологическая устойчивость — по крайней мере, пока — это что-то приятное, но необязательное {91}.
Пятипроцентное повышение затрат на важнейшее сырье — это много, если учитывать ценовую войну. Тем не менее, в Ben & Jerry’s Михиэль уже участвовал в создании первого в мире мороженого, соответствующего принципам справедливой торговли, и чувствовал, что забота об окружающей среде и рабочих начинает определять поведение потребителей. Он рассчитывал, что покупатели чая Lipton — хотя бы некоторые — окажутся достаточно сознательными, чтобы выбрать устойчивый бренд.
Наверное, вы уже понимаете, почему Михиэлю и его группе потребовалось почти полгода, чтобы убедить руководство одобрить идею. И все же — у них получилось. Несколько лет спустя я беседовала с этой командой. У меня сложилось впечатление, что их очень увлекало то, что они делали благое дело, и при этом они были твердо убеждены, что как минимум одна из трех предлагаемых бизнес-моделей окупится. Unilever задолго до этого начала руководствоваться ценностями, и я предполагаю, что с чаем сработало именно сочетание правильной цели и экономической обоснованности.
Так или иначе, доля правды была во всех трех аргументах. Плантации Unilever в Кении и Танзании первыми прошли сертификацию. Затем был составлен список приоритетов для крупных поставщиков в Африке, Аргентине и Индонезии. Во многих случаях управление там уже было профессиональным, и для сертификации требовалось просто скорректировать текущую деятельность доступными средствами {92}. Следующим шагом стала сертификация пятисот тысяч мелких кенийских фермеров, у которых Unilever закупала чай. Совместно с Кенийским агентством по развитию чайной отрасли (Kenyan Tea Development Agency, KTDA) и Голландской инициативой по устойчивой торговле (Dutch Sustainable Trade Initiative, IDH) Unilever разработала программу «тренировки тренеров» для быстрого распространения устойчивого сельского хозяйства в стране. Каждая фабрика по производству чая отбирала тридцать — сорок фермеров и устраивала им трехдневные курсы. Те, в свою очередь, должны были подготовить приблизительно триста других фермеров в полевых школах. Обучение было сосредоточено на практической демонстрации экологически устойчивых методов. В большинстве случаев не нужны были ни радикальные изменения, ни серьезные инвестиции. Например, чтобы чайные обрезки оставались на поле (улучшая качество почвы), а не шли на дрова, надо было убедить людей высаживать деревья. Семена были очень дешевы, и Unilever субсидировала эти закупки. Еще фермеров побуждали компостировать органику, а не сжигать, а также рациональнее использовать воду и отходы.
Однако в некоторых случаях без затрат было не обойтись. Например, для сертификации нужно было перейти на одобренные пестициды и закупить личное защитное снаряжение. Стоило все это около тридцати долларов — половина месячного заработка мелкого фермера {93}. В таких случаях Rainforest Alliance — неправительственная организация, проводившая сертификацию, — совместно с Root Capital и International Finance Corporation предоставляла поддержку, а в некоторых районах фермеры вскладчину покупали один набор на всех {94}. Исследование показало, что суммарные инвестиции в первый год составили менее процента от общего денежного дохода фермы {95}.
Во многих случаях внедрение новых методов позволило повысить урожай от пяти до пятнадцати процентов, а также улучшить качество чая, сократить операционные расходы и получить возможность поднять цены. Средний доход вырос, по некоторым оценкам, от десяти до пятнадцати процентов {96}. Ричард Ферберн, управляющий плантации Керичо, однако, утверждает, что главное преимущество оказалось менее очевидным: «Мелкие производители в Кении в конечном итоге заинтересованы в том, чтобы ферма была в хорошем состоянии, так как ее можно будет передать будущим поколениям. «Устойчивость» в таком понимании находит отклик в их сердцах».
А как насчет обещанных преимуществ для Unilever?
К 2010 году в Западной Европе, Австралии и Японии продавали только сертифицированный пакетированный чай брендов Lipton Yellow Label и PG, а к 2015 году весь пакетированный чай компании — около трети всего объема — был произведен на плантациях, одобренных Rainforest Alliance. Усилия Unilever изменили к лучшему жизнь сотен тысяч рабочих и доказали, что существенно «оздоровить» и укрепить цепочку поставок возможно. Затраты, как и предполагалось, значительно выросли. Поставки чая по-прежнему оставались на должном уровне, и ни один из брендов Unilever не пострадал от критических публикаций. Однако один из недостатков предотвращения риска в качестве экономического обоснования заключается в том, что его зачастую весьма сложно оценить количественно {97}. Михиэлю нужно было продемонстрировать повышение спроса.
Сделать что-то на этом фронте невозможно, если коллеги на всех рынках не будут прилагать усилия к маркетинговой стороне проекта. Маркетинг в Unilever сильно децентрализован: в каждой стране есть независимая команда, которая самостоятельно решает, рекламировать ли устойчивость в качестве элемента идентичности Lipton, и если да, то в какой степени. Не все были убеждены, что это хорошая идея. В первый год кампании как минимум один крупный регион — Соединенные Штаты — отказался использовать тему устойчивости, а в другом — во Франции — не особенно верили в эффективность и согласились попробовать лишь под давлением. Однако на рынках, где местные отделения восприняли идею с энтузиазмом, доля Unilever существенно выросла. Великобритания, например, давала компании где-то десять процентов продаж чая. В стране доминировали два бренда: PG производства Unilever и конкурент — Tetley Tea. Каждый из них имел около четверти рынка {98}.
Бренд PG был ориентирован на массового потребителя, рабочий класс. Рекламные кампании были пронизаны своеобразным британским юмором {99}. Команда маркетологов сочла инициативу по повышению устойчивости заметной инновацией и направила на ее продвижение весь свой годовой бюджет — двенадцать миллионов евро (около тринадцати миллионов долларов, или десяти миллионов фунтов). Нужно было подобрать послание, которое найдет у клиентов отклик, и при этом сохранить преемственность с ключевым обещанием. «Это было невероятно сложно, — признается один из участников проекта. — На языке нашего бренда нам надо было объяснить простому человеку сложную тему и обойтись без проповедей». В итоге выбрали фразу: «Помоги другим: включи чайник». Она подчеркивала, что, заваривая пакетики PG, потребители могут сделать доброе дело, и сохраняла беззаботность предыдущих кампаний. В рекламе появились полюбившиеся многим герои: говорящая обезьянка Манки и рабочий по имени Эл. В одном из роликов, например, Манки показывала на кухне слайды и объясняла Элу, что такое устойчивость и как легко делать правильные вещи.
Поделиться книгой: