Помоги проекту - поделись книгой:
Но познакомит с тремя весьма скверными советчиками.
В 1961 году известный, хотя и подвергавшийся разного рода критике психолог Стэнли Милгрэм из Йельского университета пристально следил за процессом над высокопоставленным нацистом Адольфом Эйхманом. Израильская разведка Моссад выследила Эйхмана в Аргентине и доставила его в Иерусалим, чтобы предать суду за военные преступления. На процессе Эйхман последовательно выстраивал линию защиты, настаивая, что он был лишь рядовым исполнителем, солдатом, обязанным подчиняться вышестоящему руководству. Он позиционировал себя беспомощной пешкой, которая, по его словам, не может указывать королю. Поэтому, резюмировал он, он вовсе не должен был представать перед судом; на его месте, на скамье подсудимых, должны находиться те люди, которые отдавали ему приказы. Избранная Эйхманом стратегия защиты, впрочем, мало ему помогла: 12 декабря 1961 года его признали виновным и приговорили к смертной казни через повешение. Приговор был приведен в исполнение шесть месяцев спустя.
Поведение Эйхмана на процессе заставило Милгрэма задуматься. Он решил провести серию экспериментов с целью проверки, насколько же люди подвержены влиянию авторитета и власти. Наиболее известен следующий его эксперимент: группе студентов было объявлено, что они являются помощниками Милгрэма в эксперименте по выявлению и измерению связи между наказанием и когнитивной способностью человека. Задачей студентов было приводить в исполнение «наказание» – подавать на электроды, подсоединенные к телу испытуемого (актера, по просьбе Милгрэма весьма талантливо игравшего свою роль), разряды тока от 15 до 450 вольт. С каждым разом напряжение должно было все возрастать, переключатели были четко и ясно промаркированы и снабжены надписями вроде «Слабый разряд» (15 вольт), «Опасно! Тяжелое поражение» (375 вольт) или «XXX» (450 вольт). Реакция «испытуемого» (отлично отрепетировавшего свою роль) была соответствующей: при подаче 150 вольт он начинал просить о прекращении эксперимента, при 285 истошно кричал от боли. Как только «экспериментаторы» начинали сомневаться, стоит ли продолжать (то есть продолжать повышать вольтаж), входил «руководитель эксперимента» – также актер, облаченный в лабораторный халат, обладающий внушительной внешностью и властным голосом. «Руководитель» заявлял, что эксперимент необходимо продолжать, вне зависимости от реакции «испытуемого». Это ужасает, но 65 % участников подвергли человека потенциально смертельному удару током в 450 вольт[13].
Этот, а также последующие эксперименты Милгрэма показывают, с какой готовностью мы принимаем на веру мнения и взгляды того, кого считаем экспертом. В аналогичную ловушку можно попасть при знакомстве с человеком, которого нам представляют как авторитетную фигуру. Исследования показывают, что некоторые атрибуты, не связанные напрямую с компетенцией или опытом, могут влиять на наши представления о том, обладает ими тот или иной человек или нет. Человека вполне могут счесть более сведущим и авторитетным, если он кажется хорошо обеспеченным, например, имеет дорогие часы, машину, одет в хороший костюм и так далее (как в случае с внушающим доверие белым халатом в эксперименте Милгрэма)[14]. И, как бы абсурдно это ни звучало, столь же значимым фактором является… рост человека. Согласно проведенным исследованиям, высокие люди вызывают большее доверие, в том числе и в политике[15]. Подытоживая, можно сделать неутешительный вывод: если кто-то сознательно и умело попытается манипулировать нами при помощи подобных уловок, наши шансы сохранить объективность стремятся к нулю. В процессе принятия важного решения чей-то авторитет вполне может сбить нас с верного курса.
В статье «The perils of obedience» («Опасность подчинения») Милгрэм комментирует результаты проведенных экспериментов:
Жесткая авторитарная позиция противопоставлялась нравственному императиву испытуемых (участников), призывавшему не причинять вреда другому человеку; и несмотря на просьбы, стоны и даже крики «жертвы», власть руководителя все равно с завидным перевесом одерживала верх. Именно эта поразительная готовность взрослых людей подчиняться приказу, «до упора» ответственно выполняя его, и является главным открытием нашего эксперимента. И именно ее, всего скорее, нам и требуется объяснить[16].
Подобную угрозу мы можем наблюдать в окружающем нас мире постоянно. Яркий пример, с поправкой на куда меньший масштаб, чем в эксперименте, – кастинг актеров для рекламного ролика. Благодаря маркетинговым исследованиям мы прекрасно знаем, что статный человек с проседью, в белом халате вызовет несоизмеримо больше доверия, рекомендуя, например, некое болеутоляющее, чем молодой человек из субкультуры эмо, с проколотой бровью и в рваном свитере. Хотя последний может действительно разбираться в вопросе, будучи, скажем, студентом-фармацевтом, в то время как человек в халате – просто актер. В более радикальной форме этот механизм можно наблюдать в преступном мире – в виде строгой иерархии и многочисленных ритуалов, принуждающих нижестоящих членов банды к подобострастию и беспрекословному повиновению.
В мире же бизнеса такая ловушка известна как… «харизматичный лидер».
Харизма трудно поддается определению. Чаще всего о ней говорят как о человеческом качестве, которое мотивирует и вдохновляет окружающих. Впрочем, история знает и куда менее расплывчатое определение харизмы, данное не где-нибудь, а в Новом Завете, где определяются такие дары (то есть «харизмы»[17]) Духа Святого, как пророчество, чудотворчество и исцеление. Поэтому спустя какое-то время правителей, религиозных и военных лидеров стали называть «харизматичными», наделенными своей огромной властью, словно
В новом значении харизма обрела широкую популярность в корпоративном мире приблизительно с начала 1090-х годов. Именно ее более всего искали в кандидатах на руководящие должности. Так, помимо требуемой квалификации, соискатель должен был продемонстрировать, насколько убедительно он умеет говорить, передавать вербальные и невербальные сигналы, как справляется с трудностями и так далее. Все искали крепких умом и сильных духом людей, способных как зажечь, так и усмирить толпу.
Однако спустя какое-то время стало ясно, что не все эти «харизматичные» руководители способны привести компанию к успеху (а во многих случаях они же явились непосредственными виновниками грандиозных провалов). Дело было в том, что окружающие, слепо веруя в своего харизматичного лидера, были готовы следовать выбранному курсу, не задавая вопросов. В результате необходимость в каком-либо внутреннем обсуждении важных вопросов постепенно отмирала, и когда руководитель принимал неверное решение, в его окружении не оказывалось никого, кто знал бы, как спасти ситуацию и компанию от последствий этого решения. Находясь под очарованием харизмы, мы совершенно не склонны задавать вопросы и критиковать. А следовало бы.
Акционеры французской компании Vivendi выучили этот урок на собственном горьком опыте, когда у руля компании находился безмерно харизматичный Жан-Мари Мессье. В 1996 году он был назначен главным управляющим Compagnie Générale des Eaux (CGE), основанной в 1853 году декретом императора Наполеона III. В 1860 году CGE занималась орошением полей и поставкой воды в Лион, а затем получила концессию на поставку воды в Париж. Десятилетие за десятилетием компания планомерно и успешно расширяла свое присутствие на рынке. В 1980-х годах она делала крупные инвестиции в сфере коммунальных услуг, транспорта и энергетики. У Мессье, однако, было свое видение развития компании: он решил трансформировать CGE в… глобальный медиахолдинг. Ему удалось вдохновить своей оригинальной идеей владельцев компании, и в 1998 году CGE была переименована в Vivendi. С новым именем компания смело начала распродавать свои ключевые активы, параллельно направо и налево скупая медикомпании, вроде оператора связи Maroc Telecom, рекламного агентства Havas Media Agency и ведущей кинематографической компании страны Pathé. Однако воистину революционные масштабы дело приняло в декабре 2000 года, когда Мессье объявил о слиянии с телевизионной сетью Canal+ и одновременным поглощением канадской Seagram Company, владевшей на тот момент среди прочих активов Universal Studios. Впрочем, на этом наполеоновские планы Мессье вовсе не заканчивались, он явно вошел во вкус. После многочисленных покупок и поглощений долги Vivendi Universal (как теперь называлась компания) составляли примерно 37,1 миллиарда евро; никакого конкретного плана по получению скорой прибыли из новых активов представлено не было. Вишенкой же на этот замечательный торт рухнул огромный лопнувший пузырь доткомов[18] и последовавший за ним обвал фондовой биржи в 2001 году. Все это вылилось в грандиозное падение курса акций Vivendi: если в 2000 году на Парижской бирже они торговались по 150 евро за акцию, то спустя два с половиной года ее цена составила 10 евро. Сразу после этого Мессье был уволен. Годовые потери Vivendi составили 23,3 миллиарда евро, что стало в то время своеобразным рекордом среди французских компаний. Vivendi пришлось приложить массу усилий, чтобы хоть как-то выкарабкаться из этой грандиозной ямы. А вот Жан-Мари Мессье неожиданно обнаружил, что ему это вряд ли удастся: его заключили под стражу и признали виновным в мошенничестве и манипуляциях курсом акций. История Vivendi Universal является классическим примером того, насколько опасным может быть харизматичный лидер, который может не только выбрать неверную стратегию, но и легко убедить окружающих слепо ей следовать.
Большинство харизматичных лидеров обладают ярко выраженной индивидуальностью, они самоуверенны, невероятно амбициозны и часто подвержены нарциссизму. Жан-Мари Мессье не был исключением: с давних пор он имел привычку сокращать свое имя в виде «J2M» («Ж» и два «М»), а в его окружении было в ходу сокращение «J6M» («Ж» и шесть «М») – Jean-Marie Messier, Moi-Même, Maître du Monde, то есть «Жан-Мари Мессье собственной персоной, хозяин всего мира»[19].
Чрезмерные амбиции мешают нам увидеть реальность, что может привести к неверным, зачастую иррациональным решениям. Взгляните на компанию Groupon, в 2010 году олицетворявшую инновационный подход в сфере технологий и медиа. Основанная в 2009 году Эндрю Мэйсоном, компания вышла на онлайн-рынок с прорывной концепцией, становясь связующим звеном между группами людей, заинтересованных в щедрых скидках и акциях, и розничными фирмами, готовыми их предоставить. Партнерство с Groupon сулило большую выгоду продавцам услуг и товаров, так как подобный клиентских ажиотаж неизменно приводил к росту продаж, экономии на логистике и хранении и, конечно же, возможности широко разрекламировать свой продукт или новинку. Привлеченные хорошими расценками у местного дантиста или парикмахера посетители затем становились их постоянными клиентами. Идея Мэйсона отлично сработала, и Groupon вскоре сделался настоящей интернет-иконой, вроде Facebook или YouTube, в очередной раз подтверждая, что самое главное в Сети – это хорошая задумка. И вот, в конце 2010 года Groupon получает весьма щедрое предложение: Google выразил намерение приобрести компанию за ошеломляющие 6 миллиардов долларов. Предложение выглядело очень соблазнительно для компании, сражающейся за рынок со все возрастающим количеством конкурентов. Тем не менее Мэйсон наотрез отказался от сделки, аргументируя это тем, что планирует размещение акций компании на бирже. И он сдержал свое слово. 4 ноября 2011 года состоялся дебют Groupon на публичных торгах; в первый же день стоимость акций компании взлетела на 31 %, обеспечивая щедрые дивиденды инвесторам, ослепленным поразительными идеями и особым видением Эндрю Мэйсона.
Помните тот киношный трюк, да?
Год спустя…
К ноябрю 2012 года акции Groupon торговались по цене 2,5 доллара за штуку, а стоимость всей компании оценивалась в 2,7 миллиарда долларов – более чем в два раза меньше суммы, предложенной Google. В своем ежегодном рейтинге Герб Гринберг из CNBC назвал Эндрю Мэйсона победителем в номинации «Худший CEO 2012 года». 28 февраля следующего, 2013 года совет директоров и акционеры компании приняли единогласное решение освободить основателя компании от занимаемой должности. Мэйсон принял это решение достойно и с известной долей юмора. Вот слова из его прощального послания сотрудникам компании:
Спустя четыре с половиной потрясающих года, что я провел на посту управляющего Groupon, я принял решение, что мне следует уделять больше времени семье. Шутка. Сегодня меня уволили. Если вы сейчас задаетесь вопросом «почему?», то вы, пожалуй, не слишком внимательны. Долг управляющего компании – нести полную ответственность за ее судьбу[20].
После увольнения Мэйсона новым управляющим был назначен его партнер, сооснователь компании Эрик Лефковски. Он отметил, что отказ Мэйсона от предложения Google основывался на его неколебимой уверенности в будущем росте компании и в том, что ее реальная стоимость в несколько раз превышает сумму, предложенную поисковым гигантом из Маунтин-Вью.
Не менее интересная история связана с другим гигантом, штаб-квартира которого находится в Редмонде. Период с 2000 по 2014 год вряд ли запомнится акционерам Microsoft как веселый пикник. Стив Балмер – невероятно харизматичный глава компании (его назначили в январе 2000 года), любимец камер и прессы (поищите ролики с ним на YouTube), вместе с тем не мог похвастаться столь же громкими успехами Microsoft на рынке. На момент назначения Балмера акции Microsoft на рынке торговались по цене 60 долларов за штуку, а рыночная капитализация компании установилась на отметке, превышающей 500 миллиардов долларов. Несмотря на исключительно позитивные прогнозы, последовал затяжной спад, усугубившийся кризисами 2001 и 2008 годов. В итоге, к концу 2012 года акции Microsoft упали до отметки в 26 долларов за штуку, а стоимость компании – до 300 миллиардов долларов, что даже превышало исторический минимум трехлетней давности, когда цена компании едва превышала 160 миллиардов. Сравнение за тот же период с другими гигантами индустрии еще более расстраивало инвесторов компании: например с 2000 по 2012 год стоимость акций Oracle на рынке удвоилась, с 17 до 32 долларов за штуку, Google – со 108 до 400 долларов, Apple – c 25 до… 530 долларов.
В августе 2013 года Балмер объявил о своем намерении покинуть пост генерального директора в течение 12 месяцев. 4 февраля 2014 года на эту должность был назначен бывший исполнительный вице-президент Сатья Наделла, проработавший в Microsoft 22 года. Как только было объявлено о назначении нового CEO, акции компании взлетели. В дальнейшем Наделла с лихвой оправдал чаяния инвесторов: в следующие три года цена акций удвоилась, прибавив к капитализации компании еще 300 миллиардов долларов. Что особенно важно, благодаря действиям нового руководителя, вне зависимости от их финансового успеха, в компании возродился чуть было не позабытый новаторский дух.
Впрочем, харизма может обернуться и куда большими бедами. Одним из наиболее харизматичных и убедительных лидеров в мире бизнеса за последние лет 20 был глава Enron, выпускник Гарварда Джеффри Скиллинг. Гарвардский же профессор Ракеш Хурана, детально исследовавший деятельность Enron, писал в своей статье в Harvard Business Review:
Один из бывших менеджеров Enron описал обстановку в высшем руководстве компании как «культуру подхалимажа и соглашательства». Например, глава финансовой службы Эндрю Фастоу был настолько очарован Скиллингом, что назвал в честь него своего сына и нанял для постройки дома того же архитектора, что проектировал дом генерального директора[21].
Джеффри Скиллинг обладал невероятной внутренней энергией, благодаря которой с легкостью убеждал всех верить в его идеи. Например, он без труда убедил совет директоров – вы готовы? – отменить необходимость соблюдать нормы морали для высокопоставленных руководителей компании. Столь же эффективно он «обрабатывал» проверяющих дела компании аудиторов. Все завершилось грандиозным скандалом в 2001 году: Enron рухнула, а Джеффри Скиллинг был приговорен к 24 годам тюрьмы. Эндрю Фастоу провел за решеткой более пяти лет и вышел на свободу в 2011 году.
ПРАВИЛО № 3
Чем больше вы кем-то восхищаетесь, тем критичнее стоит подходить к оценке решений этого человека.
Чем привлекательнее кажутся чьи-либо идеи, тем тщательнее их стоит проверять на реалистичность.
Харизматичное лидерство имеет еще один серьезный недостаток. Даже если в настоящее время компанию возглавляет надежный, не совершающий ошибок, всегда принимающий правильные и этичные решения человек, даже в этом случае будущее готовит хитрую ловушку, а именно – преемника. Множество фирм потерпели неудачу лишь оттого, что не смогли найти достойную замену первоклассному лидеру. Как видно из примера Apple, задача найти «второго Стива Джобса» совсем не из легких.
Второй (после харизмы) скверный советчик, всем нам давно и хорошо известный, – это конформизм.
На многих бизнес-тренингах и конференциях можно услышать апокрифичную историю, главными действующими лицами которой являются обезьяны, связка бананов и некие малоприятные ученые. По слухам, в 1960-х годах состоялся следующий эксперимент: в лабораторной клетке над лестницей была соблазнительно подвешена связка бананов. В клетку запустили несколько обезьян, которые, заметив бананы, предсказуемо бросились с криками и тумаками вверх по лестнице. Когда же самая быстрая обезьяна достигла цели, вместо заслуженной награды ее, а вместе с ней и всех остальных, ожидал неприятный сюрприз. Любая попытка сорвать бананы запускала оросительную систему, которая обдала клетку со всеми обитателями ледяным душем. Вскоре обезьяны уяснили, что подниматься по лестнице за бананами – плохая идея, так что они бросили свои попытки добыть лакомство и оставались внизу. После этого ученые проделали интересный трюк. Одну из обезьян заменили новичком, который, естественно, с энтузиазмом запрыгнул на лестницу, недоумевая, почему этого не делают остальные. Реакция группы тоже была вполне естественной и предсказуемой: как только новичок полез на лестницу, на него напали и отогнали от нее подальше. Новичок едва ли понял причины произошедшего, но также уяснил, что пытаться лезть вверх по лестнице – затея не из лучших. Далее ученые одну за другой заменяли обезьян из первоначальной группы на новичков. Всякий раз история повторялась: новичок пытался достать бананы, группа отгоняла его от лестницы. Вскоре в клетке не осталось ни одной обезьяны, побывавшей под ледяным душем. Удивительно, но даже теперь новичков продолжали отгонять от лестницы! Урок был усвоен и «Не залезай на лестницу» стало императивом, влияющим на поведение группы по отношению к новым индивидам. Даже не зная причин своего поведения, они все равно атаковали каждого новичка, пытавшегося забраться на лестницу.
Существуют разные мнения по поводу того, проводился ли подобный эксперимент в действительности, а источник, на который обычно ссылаются, вообще посвящен рассмотрению иного вопроса[22]. Тем не менее можно повторить вслед за Джордано Бруно:
В психологии этот феномен называют
Тема выстраивания корпоративной культуры обрела в последние годы широкую популярность, что и неудивительно – чем более развитой культурой обладает компания, тем она эффективнее. Однако с точки зрения принятия решений она может иметь и недостатки. Ведь помимо известной унификации поведенческих моделей и ценностных установок, такая культура часто выражается и в унификации мышления среди сотрудников. А она является не менее скверным советчиком, чем авторитет, и по той же самой причине – так как препятствует объективной оценке ситуации.
Начинается все с момента приема на работу. Должно быть, вас это удивит. Но представьте, что вы подыскиваете нового сотрудника, и в конце концов у вас появляется список из четырех кандидатов, каждый из которых обладает внушительным послужным списком, опытом, высококвалифицирован и профессионален. На собеседовании вы замечаете, что с тремя из них вы, в целом, неплохо понимаете друг друга, однако с четвертым – будто бы настроены на одну волну. Вы сразу же находите общий язык, одинаково мыслите и даже используете сходные обороты речи.
Так кто же получит работу?
Очевидным кажется выбор четвертого кандидата, и большинство нанимателей попадают в эту ловушку, известную как
гармоничный коллектив = сплоченный коллектив = эффективный коллектив
Обсуждения проходят гладко, выводы делаются быстро, все счастливы и довольны; ну и что, что все это – ценой неверных решений?
ПРАВИЛО № 4
Чем настойчивее все вокруг твердят, что что-то «невозможно», тем скорее вам стоит это проверить. Желательно несколько раз.
Описанные выше скверные советчики – это худшее (и чаще всего встречающееся) сочетание факторов, влияющих на принимаемые решения. Представьте, насколько сложно будет команде, во всем согласной друг с другом и со своим харизматичным лидером, с богатой и признанной всеми историей успеха, вдруг выйти из зоны комфорта под натиском черного лебедя! Кроме того, выходить из зоны комфорта – пресловутого status quo, и не нужно, ведь он покоится на огромном авторитете лидера и подкреплен прошлыми успехами команды; команды, которая во всем единодушно согласна с ним. Никакой конструктивной критики или обоснованного спора в таких условиях быть не может, а следовательно, не сможет случиться и открытой дискуссии. Только в одном случае эта ситуация могла бы стать еще хуже: если к двум советчикам добавить третьего – невозвратные затраты.
Итак, прошу любить и жаловать нашего третьего скверного советчика!
Несмотря на расхожее мнение, «Конкорд» не был первым в мире сверхзвуковым пассажирским самолетом. За целых два месяца до первого полета британско-французского лайнера, 31 декабря 1968 года, состоялся полет спроектированного Андреем Туполевым и произведенного на Воронежском самолетостроительном заводе советского Ту-144. В июне 1969 года он стал первым пассажирским лайнером, преодолевшим звуковой барьер, опередив «Конкорд» на четыре месяца.
Однако несмотря на проигрыш в этой гонке, «Конкорд» в конечном итоге собрал все лавры, полностью затмив и вытеснив Ту-144 с рынка. Тому был целый ряд причин, не в последнюю очередь недоработанность и, как следствие, ненадежность Ту-144, что привело к двум катастрофам, первая из которых случилась во время Парижского авиасалона 1973 года, чем существенно подпортила репутацию самолета. К тому же, вдоволь натешившись пропагандистскими лозунгами о том, как они уделали капиталистические страны, Советы обеспокоились высокой стоимостью производства и обслуживания коммерческих пассажирских лайнеров. Так что без особого сожаления производство Ту-144 было закрыто в 1978 году, спустя три года и всего лишь 55 выполненных регулярных рейсов.
С «Конкордом» же ситуация была диаметрально противоположная. Получая щедрые правительственные субсидии от Британии и Франции, British Aircraft Corporation и Sud Aviation, производившие «Конкорды», рекламировали свое детище как пионера трансатлантических перелетов, чем быстро привлекли внимание более дюжины авиалиний. Помимо вполне ожидаемых Air France и BOAC (British Overseas Airways Corporation), собственные «Конкорды» захотели иметь такие компании, как Lufthanca, Japan Airlines, American Airlines, Air Canada, Singapore Airlines. Но затем, в связи с нефтяным кризисом 1973 года, цены на топливо взлетели и вкупе с высокой ценой лайнера, а также опасениями о загрязнении окружающей среды выхлопными газами и безмерно шумными двигателями, это заставило практически всех потенциальных покупателей отказаться от сделки.
Массовый демарш авиакомпаний поставил под вопрос целесообразность производства «Конкордов», что еще больше взвинтило цены на них. К середине 1970-х годов стоимость выросла в шесть раз по сравнению с запланированной; как во Франции, так и в Англии все громче раздавались голоса тех, кто считал более разумным заморозить проект. Но прекратить разработки сейчас означало потерять все вложенные в дело средства, не говоря уже об огромном репутационном ущербе, который получили бы правительства обеих стран. Поэтому работа продолжалась, не в последнюю очередь благодаря щедрому бюджетному финансированию, и «Конкорды» наконец поступили в распоряжение французских и британских пассажирских авиалиний. Регулярное их использование началось в 1976 году.
В последующие годы эти лайнеры вызывали как восхищение, так и серьезные споры. С одной стороны, «Конкорд» стал символом выдающихся достижений технической мысли человечества[24]; с другой же – беспримерной тратой бюджетного финансирования без каких-либо реальных шансов вернуть инвестиции. Эти споры постоянно возобновлялись на фоне то и дело появляющихся полных запретов на «Конкорды» или ограничений полета дозвуковой скоростью; многие аэропорты отказывались принимать лайнеры, опасаясь судебных исков от местных жителей из-за чудовищного шума двигателей.
Тем не менее «Конкорды» продолжали летать вплоть до наступления XXI столетия. Последним гвоздем в крышку гроба стала катастрофа 25 июля 2000 года в Париже, в которой погибли все 100 пассажиров, 9 членов экипажа и 4 работника аэропорта. Все полеты были приостановлены, и в 2003 году было решено отправить эти прекрасные и внешне, и технически, баснословно дорогие стальные птицы в авиационные музеи мира.
Легендарные лайнеры продолжают существовать не только в музейных застенках, но и на просторах социальной психологии, на сленге которой «синдромом Конкорда» называют невозвратные затраты.
Эффект невозвратных затрат заключается в иррациональном продолжении некоторого действия, успешность которого заведомо недостижима, но в которое вложено уже слишком много денег, времени и прочих усилий. Человек, попавший в эту ловушку, считает, что раз он уже претерпел значительные расходы, то останавливаться сейчас – значит попросту проиграть самому себе. Уверен, каждый сталкивался с подобной ситуацией.
Скажем, инвестор, вложивший в тонущий проект деньги, часто готов вкладывать еще и еще, поддерживая на плаву и проект, и свои иллюзии о грядущем успехе. Или заядлый игроман, до нитки проигравшийся в казино, ни секунды не сомневаясь, закладывает в ломбард часы и надеется на выигрыш, который покроет все его потери. Или машина, которая постоянно ломается, несмотря на бесчисленные часы в автосервисе (и которую по-хорошему стоило бы продать как можно скорее), которую вы, тем не менее, продолжаете чинить к большому удовольствию вашего механика. Нам тяжело даются решения, которые равноценны признанию собственной неправоты, и мы продолжаем упорствовать, выбрасывая на ветер деньги, время и силы.
Особенно опасной разновидностью невозвратных затрат является имидж, который тоже воспринимается как своего рода инвестиционный капитал. Ведь чем больше мы вкладываемся в то или иное дело, чем крепче наша с ним эмоциональная связь, тем сложнее занять нейтральную, объективную позицию при оценке ситуации. Один мой товарищ, работающий в сфере IT, когда-то давно заметил, что нет ничего сложнее, чем отказаться от продолжения проекта, который назван твоим собственным именем.
Поэтому нет ничего случайного в том, что невозвратные затраты были названы «синдромом Конкорда». Ведь с точки зрения экономики и развития технологий этот проект действительно следовало бы отложить «в дальний ящик», до лучших времен или того момента, когда новые технологии позволили бы сократить эксплуатационные расходы, снизить уровень шума и так далее. Но, к сожалению, вложения уже были сделаны, кроме того, громко было заявлено не только о поддержке со стороны авиалиний разных стран, но и о прямом участии правительств Франции и Соединенного Королевства Великобритании; ловушка невозвратных затрат захлопнулась, и ответственные лица уже не могли «сдать назад». Последовали многочисленные иррациональные экономические меры и сомнительные решения – все ради того, чтобы наконец выпустить готовый самолет на взлетную полосу.
И подобных примеров множество.
Даже немцы, которых принято считать идеалом рассудительности и вдумчивого делового подхода, подчас сталкиваются с проектами, которые с финансовой точки зрения представляют собой денежную бездну. Например, авиасообщение с Берлином обслуживают три аэропорта: Шенефельд, Тегель и Темпельхоф. После падения Берлинской стены и объединения двух Германий появилась идея создать большой аэропорт, который не только помог бы разгрузить существующие, но и обслуживал бы весь Бранденбург. После многочисленных споров и обсуждений, в 2006 году было начато строительство нового аэропорта Берлин-Бранденбург, который должен был обслуживать около 30 миллионов пассажиров ежегодно. Стоимость работ была оценена приблизительно в 2 миллиарда евро, открытие аэропорта было намечено на 2010 год. Сроки оказались сорваны, хотя еще в 2008 году, в преддверии открытия нового аэропорта, был закрыт Берлин-Темпельхоф.
Вскоре выяснилось, что никто не может назвать конкретные сроки окончания строительства. Единственное, что сумела с точностью определить курировавшая проект комиссия, – это чье имя будет присвоено новому аэропорту; его решили назвать в честь Вилли Брандта[25], опередившего среди прочих Альберта Эйнштейна, Марлен Дитрих и Клауса фон Штауффенберга[26]. Наконец, было объявлено, что открытие аэропорта назначено на 3 июня 2012 года, однако уже в мае 2012-го открытие сдвинули на 17 марта 2013-го. В сентябре же 2012 года дата открытия была вновь перенесена: теперь на 27 октября 2013-го. Думаю, вы и сами уже догадались, что и эта дата оказалась далека от реальности, так что в начале 2013 года власти объявили, что аэропорт Берлин-Бранденбург откроет двери для пассажиров в 2014 году. Впрочем, и этот прогноз был чересчур оптимистичным, поскольку в начале 2014 года наконец было объявлено, что по ряду причин с точностью указать дату открытия аэропорта попросту не представляется возможным. Одной из главный проблем оказалось то, что единственным перевозчиком, планировавшим использовать Берлин-Бранденбург в качестве узлового, была экономически нестабильная компания Air Berlin (которая, кстати, объявила о банкротстве в 2017 году, еще больше усложнив ситуацию). Стоит заметить, что к тому моменту аэропорт уже обошелся бюджету в 7 миллиардов евро, и можно было не сомневаться, что эта цифра не окончательная. В итоге бургомистр Берлина и одновременно председатель комиссии, отвечающей за строительство, – Клаус Воверайт объявил о своей отставке, признавая свою ответственность за сложившуюся ситуацию. Несмотря, однако, на столь героический жест бургомистра, теперь никто не знает, будет ли вообще завершено строительство, и если да, то во сколько это обойдется.
Окиньте беглым взглядом любой рыночный сегмент, и вы найдете множество компаний с проектами без малейшей надежды на успех, которые, тем не менее, продолжают финансироваться только потому, что в них уже вложено большое количество денег, времени и сил. При этом ни у кого не хватает смелости указать на то, что король-то голый. Председательствуя на конференции одного моего клиента, я услышал отличную метафору, описывающую подобные ситуации. Директор крупной компании, занимавшейся высокими технологиями, называл такие проекты (коих и в его компании было немало) «Титаниками»: даже когда стало очевидно, что корабль тонет и его не спасти, многие пытались откачать насосами воду, вместо того чтобы заняться куда более важными вещами.
Требуется изрядная сила духа, чтобы позволить «Титанику» утонуть, но она окупается с лихвой, потому что освобождает время и силы сотрудников для решения других, более конструктивных задач, что по итогу принесет куда лучший финансовый результат. В мире, где времени всегда не хватает, это серьезное преимущество.
Люди вообще довольно редко всерьез задумываются над тем, сколько же можно было сэкономить на том или ином проекте. Например, совет директоров крупной компании из сферы обслуживания дважды отвергал предложение одного из менеджеров пересмотреть портфолио проектов компании по причине финансовой нецелесообразности. В третий же раз предложение было принято. В результате была разработана система закрытия неэффективных проектов, основанная на внимательном учете всех ключевых показателей эффективности (KPI). Всего за полгода количество проектов было сокращено на 18 %, а сотрудников, занятых их реализацией, – на 24 %. Сэкономленные таким образом средства никак не повлияли на доход от портфеля проектов компании. Ведь они образовались исключительно за счет отказа от финансирования безнадежных предприятий, у которых не было шансов принести компании хоть какую-то прибыль.
ПРАВИЛО № 5
Чем значительнее вложения – финансовые, временные, энергетические или же репутационные, – тем сложнее объективно оценить сложившуюся ситуацию и принять верное решение.
Колина Пауэлла как-то спросили, что он понимает под «лидерством». Его ответ прозвучал так: «Это искусство добиваться сверх того, что считается возможным, с точки зрения науки об управлении». Именно поэтому грамотный лидер часто пытается привлечь окружающих к дискуссии по поводу того или иного важного вопроса, даже если они абсолютно убеждены, что решение очевидно, безопасно и уже множество раз испытано, так что и говорить, в общем-то, не о чем. Однако в мире, где над головой постоянно парят черные лебеди, это очень опасный подход.
Все наши ошибки – от самых малых до наиболее разрушительных – покоятся на трех китах: на подсознательном желании экстраполировать положительную динамику, на облегчении, которое мы испытываем, подпадая под влияние реальных или же мнимых авторитетов, и на естественной склонности подстраивать модель поведения под принятую в группе. Сколько раз за двадцать лет практики я наблюдал картину, как первоклассные менеджеры ошарашенно взирали на собственный провал, не имея ни малейшего представления о том, как такое могло случиться.
«Эта процедура всегда работала как часы и никогда меня не подводила!»
«Я ведь опирался на мнения ведущих экспертов!»
«Не для того я сражался за этот проект год назад, а затем работал по 12 часов в сутки, чтобы теперь сдаваться! Я приложу все усилия, чтобы вновь подняться на ноги!»
«Мы все согласились, что это решение – самое правильное».
«Такого просто не должно было произойти!»
Как только мы заговариваем об основных ловушках, которые расставляют нам наши когнитивные механизмы и коллективная психология, мы уже вплотную подходим к самой сути проблемы. Практическая ценность вопроса, который задают себе потерпевшие неудачу управленцы, невелика: «Как же я мог быть так глуп?»; однако он влечет за собой более фундаментальный и продуктивный вопрос: «Как бы мне избежать подобных глупостей в будущем?».
Развернутый ответ на этот вопрос мы постараемся дать в следующих двух главах.
Глава 4
Процесс
Один из лучших советов по принятию эффективных решений, которые мне встречались, удивительно прост – всегда относитесь к принятию решения как к процессу, а не как к событию. Иными словами, не стоит воспринимать принятие решения как одномоментное действие или некую точку на отрезке времени; воспринимайте его в качестве процесса, требующего соответствующего подхода, сбора и анализа необходимой информации, тщательного продумывания всех возможных вариантов и, конечно, – некоторого времени. Большинство наших ошибок проистекает из недооценки не только подготовки, необходимой для принятия решения, но также и необходимых условий к его осуществлению. В результате мы зачастую получаем либо не самые удачные решения (ошибочный подход), либо, даже если решение оказалось удачным, несоответствие ожидаемых результатов реальным (ошибочная реализация).
Существуют три основных подхода к процессу принятия решений. У каждого из них есть свои преимущества в зависимости от обстоятельств.
Первый подход мы назовем
Таким образом, рутинный способ является совершенно нормальным и приемлемым, когда речь идет о ситуациях с неизменяемыми условиями, а необходимое действие является закрепленным в опыте многократных повторений. Однако все станет куда менее радужным, если этот «режим» вдруг включится во время решения вопросов, нуждающихся в более тщательном рассмотрении.
В таких случаях лучше подойдут два других способа принятия решений:
При
Слабым местом поддерживающего подхода является поверхностный анализ данных: это особенно заметно в командах, где все друг с другом согласны, а сроки уже поджимают. Порой информация может отфильтровываться таким образом, что в расчет будет приниматься лишь та информация, которая отражает одну сторону проблемы, чтобы не вызывать лишних сомнений и обсуждений. Такого рода вещи понятны и простительны в стрессовых ситуациях. Но когда на горизонте черный лебедь, когда мы уже не в состоянии адекватно оценивать вероятность тех или иных последствий наших решений или даже определить, что это будут за последствия, тогда поддерживающий подход может быть поистине разрушительным. Классический пример – действия Евроконтроля после извержения Эйяфьядлайекюдля, описанные во введении. Хотя изначальное решение и было верным – приостановить полеты, так как мы никогда еще не летали в подобных условиях и не знаем, насколько высоки риски, однако же дальнейшие решения были одинаково неудачными. Евроконтроль попросту «включил поддерживающий режим» принятия решений, при котором принимались лишь аргументы «за» отмену полетов. Прочие данные, которые предлагались авиалиниями, проводившими реальные испытания самолетов в небе, были либо проигнорированы, либо отклонены.
Похожая ошибка была допущена при слиянии Daimler-Benz с Chrysler в 1998 году. На первый взгляд все выглядело прекрасно: комплексная юридическая оценка надежности проведена, подробные данные для сделки подготовлены, все свидетельствует об отличных перспективах. По мере продвижения работы директора компаний – Юрген Шремпп (Daimler) и Роберт Джеймс Итон (Chrysler) – все сильнее заражали окружающих своим оптимизмом. Таким образом, вся доходившая до них информация лишь подтверждала, что «это – брак, заключенный на небесах»: прогнозировался не только рост продаж, но и заметное снижение издержек в получившейся компании. И когда сделка наконец состоялась, ни у кого не было ни малейших сомнений, что все идет как нельзя лучше. И тем не менее почти сразу же появились проблемы в повседневном сотрудничестве и коммуникации двух компаний; тут и там начали вспыхивать открытые конфликты среди менеджеров и команд, что привело к большому количеству неудачных решений. Что в результате? За два года акция Daimler Chrysler AG, до слияния стоившая 100 долларов, потеряла половину своей стоимости.
Несмотря на все усилия руководства компании и множества внутренних проектов по интеграции, проблемы никуда не делись, и в 2007 году Daimler приняла решение о «разводе» с Chrysler. Пакет акций компании был продан Cerberus Capital Management за 7,5 миллиарда долларов, однако из всей суммы Daimler досталось лишь 1,5 миллиарда, остальное пришлось пустить на поддержание Chrysler на плаву. Но и на этом напасти не закончились. Прежде чем бумаги о продаже были подписаны, Daimler пришлось покрыть еще и текущие убытки, размер которых составил 1,6 миллиарда долларов. По итогам всех процедур Daimler осталась в минусе на 600 миллионов долларов. Впрочем, со стратегической точки зрения решение о продаже Chrysler было вовсе не плохим, как минимум потому, что Daimler отделалась от прописанных в контракте пенсионных выплат работникам Chrysler. Для Chrysler все закончилось гораздо хуже: в 2009 год агонию компании ускорил грянувший экономический кризис, и было объявлено о банкротстве.
Причины неожиданного краха «сделки века», как ее окрестили в прессе, стоит искать в чрезмерно избирательном анализе данных сотрудниками обеих компаний. Проводя процедуру оценки деятельности, менеджеры обращали внимание сугубо на бизнес-факторы (которые, стоит признать, и впрямь выглядели весьма привлекательно: прекрасные портфолио, дилерские сети, популярность на рынке, огромные клиентские базы данных, оптимистические прогнозы развития и так далее), упустив при этом громадный культурный водораздел не только между двумя фирмами, но и между странами. Daimler – компания весьма консервативная, с четко выстроенной иерархической системой управления, с доминирующей внутренней культурой скрупулезного, методичного подхода к принятию решений на основе только проверенных и точных данных. Chrysler же, в свою очередь, являлась компанией децентрализованной, с подчеркнуто либеральным подходом, приветствующей самостоятельность и креативность сотрудников. Совсем неудивительно, что подобные различия нанесли столь сокрушительный удар по многомиллиардной сделке, явившись источником бесчисленных конфликтов, донельзя затруднивших повседневную работу компаний и сильно подорвавших мотивацию сотрудников. И тем не менее потенциальная опасность культурных различий, скорее всего, очевидная всем читающим эту книгу, была совершенно проигнорирована, поскольку информация фильтровалась таким образом, чтобы на бумаге оставались лишь аргументы, поддерживающие сделку.
При появлении в небе черного лебедя, как в ситуации с Евроконтролем или Daimler, единственным действенным способом принятия решений остается третий –
Последовательное применение исследовательского подхода помогало Джону Кеннеди разрешать самые трудные вопросы, возникавшие между сверхдержавами во времена холодной войны, – возьмем, например, Карибский кризис. Парадоксальным образом успешное разрешение непростой международной ситуации связано с полным провалом состоявшейся годом ранее высадки в заливе Свиней[28].
После кубинской революции и пришествия к власти Фиделя Кастро в 1959 году социализм приблизился на опасное расстояние к США[29]. Первое же решение Кастро – национализировать частную собственность на Кубе – привело Америку, потерявшую на этом около 2 миллиардов долларов, в ярость. В ответ в октябре 1960-го США наложили торговое эмбарго на Остров свободы. Тем, однако, дело не кончилось. Еще во времена Эйзенхауэра ЦРУ создала так называемую Бригаду 2506 в Гватемале, состоявшую в основном из кубинских оппозиционеров, бежавших в Штаты после победы Кастро. Бригаде численностью около полутора тысячи человек было поручено организовать нападение на столицу острова Гавану и спровоцировать восстание против действующей власти. Начальство ЦРУ представило план операции, сопроводив его целым рядом аргументов и расчетов, преемнику Эйзенхауэра на посту президента – Джону Кеннеди, который в конце концов подписал приказ. И вот 17 апреля 1961 года пять батальонов Бригады 2506 высадились на Плайя-Хирон в заливе Свиней и спустя сорок восемь часов… были полностью разгромлены. Кубинская армия, возглавляемая лично Фиделем Кастро, быстро взяла ситуацию под контроль; было убито более ста солдат Бригады 2506 и еще несколько сотен (цифры варьируются в зависимости от источника) было захвачено в плен и отправлено либо на 30 лет в тюрьму, либо обратно в Штаты, в обмен на продовольствие, медикаменты и сельскохозяйственную технику общей стоимостью около 50 миллионов долларов. Довольно быстро появилось и распространилось мнение, что провал операции был подстроен самим ЦРУ, чтобы вынудить возглавлявшего его в то время Аллена Даллеса уйти в отставку.
Так или иначе, ошибки, совершенные при подготовке этой операции, можно назвать типичными: нельзя было столь поспешно принимать спорное решение в дестабилизированных условиях, при помощи поддерживающего, а не исследовательского подхода, особенно в регионе, который наводнен оружием и людьми, знающими, как с ним обращаться. Но дело даже не только в этом. Чуть позже стало известно, что главы ЦРУ и армейское командование намеренно исключили из обсуждения операции всех членов Государственного департамента США, хорошо знакомых с обстановкой в Латинской Америке и не поддерживавших план вторжения. В результате обсуждение плана и его анализ проводились исключительно в положительном ключе, так что ряд важнейших моментов – например, время на переброску Бригады 2506 с места высадки, то есть марш-бросок на 19 километров, или желание самих кубинцев участвовать в очередной революции, – так и остались непроверенными. Предполагалось, что любое волнение против Фиделя Кастро будет единодушно поддержано местными жителями, как выяснилось впоследствии – совершенно необоснованно.
Президент Кеннеди взял на себя ответственность за неудачу и решил полностью реформировать систему принятия решений по вопросам государственной важности, предписав окружению пользоваться именно исследовательским подходом.
Случай, на деле доказавший качественную разницу, представился спустя год. Напряжение между сверхдержавами достигло апогея, мир находился на грани ядерной войны. Сразу после неудачи американских сил в заливе Свиней Советы решили воспользоваться сложившейся на Кубе ситуацией, перебросив на остров ракеты с ядерными боеголовками. Таким образом, СССР могли нагнать США в гонке вооружений, поскольку годом ранее, в 1961 году, американцы разместили ракеты средней дальности «Юпитер» в Турции, уже как десятилетие входившей в состав НАТО. Операция по переброске двадцати четырех ракет Р-14 и тридцати шести Р-12[30] на Кубу началась в первой половине 1962 года, о чем вскоре стало известно американской разведке. 15 августа самолет-разведчик Lockheed P-2 Neptune обнаружил теплоход «Омск», держащий курс на Кубу; 14 октября, во время семичасового патрулирования воздушного пространства Кубы, майор Ричард Хейзер, пилот разведывательного самолета Lockheed U-2, сфотографировал строящиеся позиции для советских ракет, подтвердив тем самым худшие опасения Вашингтона – советские ядерные ракеты всего лишь «в 90 милях» от побережья Флориды! Реакция Кеннеди последовала незамедлительно. Памятуя о провале операции в заливе Свиней, 16 октября Кеннеди созвал экстренное заседание Совета национальной безопасности, пригласив туда не только военных и разведчиков, но и людей, с армией не связанных. Работа Совета была устроена в согласии с рядом принципов. Во-первых, на каждом заседании должны присутствовать не только генералы армии и ЦРУ, но и представители других сфер (то есть военные решения принимались не только военными, в их обсуждении участвовали дипломаты, бизнесмены, ученые и так далее). Во-вторых, всем членам Совета было дано указание как можно придирчивее относиться к фактам, критиковать и предлагать новые идеи, вне зависимости от их опыта в данной сфере. В-третьих, на время заседаний экстренного Совета субординация и прочие формальности отменялись, за соблюдением этого условия пристально следил сам Джон Кеннеди и его давний друг и советник Теодор Соренсен. И наконец, самое главное – зная, насколько его мнение может влиять на окружающих (помните? ловушка авторитета!), президент принял решение не присутствовать на первых заседаниях Совета.
Ситуация была крайне опасная и нуждалась в очень деликатном решении. Два радикальных сценария (ничего не предпринимать или нанести ракетный удар по Кубе) представлялись невероятно рискованными, поскольку каждый из них грозил своим черным лебедем. Никто не мог поручиться за реакцию СССР, но присутствие на Кубе советских ядерных боеголовок вкупе с полномасштабным вторжением Америки могло рассматриваться как начало ядерной войны[31]. Внутри Совета были созданы две параллельно работающие группы: одной было поручено разработать подробный план нападения на Кубу, на чем настаивала армейская верхушка, другой – найти способ предотвратить установку ракет на острове. После длительных обсуждений второй группой был предложен компромиссный вариант – морская блокада Кубы, чтобы физически не допустить появления ракет. 22 октября президент Кеннеди одобрил план блокады, – к великому огорчению генералов, уже объявивших о мобилизации 180 000 солдат и планировавших в первый же день совершить более 1000 самолетовылетов. Осуществлять блокаду были призваны сорок морских судов во главе с крейсером «Ньюпорт Ньюс». Таким образом, Америка выиграла немного времени.
Однако же морская блокада не устранила проблему: в ближайшие несколько дней ситуация накалилась до предела, и с американских судов даже были произведены предупредительные выстрелы. К концу месяца стало казаться, что прямого столкновения сверхдержав не избежать. 26 октября 1962 года впервые в истории США президент отдал приказ вооруженным силам перейти в режим повышенной готовности (так называемый уровень DEFCON-2).
В числе прочих в Совет входил также и бывший посол в СССР Ллевелин «Томми» Томпсон, который был отлично знаком с Хрущевым и его супругой. С самого начала он заявил, что Хрущев оказался в заложниках затеянной им самим опасной игры. На пути к власти после смерти Сталина он безжалостно устранял конкурентов: Лаврентий Берия был приговорен к расстрелу за, как было напечатано в «Правде», «подрывную деятельность против государства и партии», а Георгий Маленков – бывший председатель Совета Министров СССР – был понижен и назначен управляющим электростанцией в Казахстане. Но в ЦК КПСС по-прежнему оставалось немало их сторонников, ждущих малейшего проявления слабости со стороны генсека. Томпсон был убежден: от ситуации на Кубе Хрущеву нужно только одно – иметь возможность заявить: «Я спас социализм на Кубе от американской агрессии». Сами по себе боеголовки имели второстепенное значение. Но для поддержания репутации необходимо было помочь Фиделю Кастро и его политической системе выстоять. На решающем заседании Совета Безопасности 27 октября 1962 года, во время обсуждения нанесения удара по Кубе, произошел невиданный доселе обмен мнениями между президентом Кеннеди и Томпсоном. Убежденный, что единственным возможным вариантом развития ситуации является нападение на Кубу, президент склонялся к тому, чтобы отдать соответствующие распоряжения. Президент прямо заявил: «Судя по всему, никакие переговоры не помогут нам убрать ракеты с Кубы». Ответ Томпсона удивил всех присутствующих: «Боюсь, что не могу с вами согласиться, господин президент. Мне кажется, шанс все еще есть. Единственное, чего хочет Хрущев, – это возможности сказать: „Я спас Кубу от вторжения“». Никто до того времени не позволял себе публично выражать несогласие с президентом столь прямолинейно; все присутствующие изумленно молчали. Тогдашний министр обороны Роберт Макнамара впоследствии сказал, что для такого выступления «требуются стальные нервы и недюжинная смелость»[32].
По итогам встречи, несмотря на давление генералов (в особенности главы ВВС генерала Кертиса Лемея) и собственную недавнюю убежденность в неотвратимости военного конфликта, Кеннеди принял решение приостановить подготовку к атаке. В это время за кулисами начались переговоры, которые давали надежду на мирное урегулирование ситуации. 27 октября произошел и другой судьбоносный эпизод: в течение двух часов из Кремля президенту США прибыло две телеграммы. Первая, подписанная Хрущевым, звучала примирительно; в ней содержалось предложение не размещать на Кубе ракеты в обмен на обещание не наносить удара по острову. Прежде чем Кеннеди успел составить ответ на первую, в Белый дом прибыла вторая телеграмма. Ее автором, очевидно, была группа министров и генералов, настроенных крайне воинственно. В этой телеграмме, разительно отличающейся от первой по тону, содержался угрожающий ультиматум: если США нападет на Кубу, то СССР нанесет ответный удар. В ней не было ни слова о том, чтобы не размещать ракеты. Члены Совета Безопасности, как громом пораженные, лихорадочно пытались найти выход из ситуации. И вновь Ллевелин Томпсон показал себя мудрым знатоком дипломатической этики: он предложил президенту ответить на первую телеграмму, проигнорировав вторую. И вновь Кеннеди прислушался к его совету и публично заявил, что США не намерены нападать на Кубу, но желают лишь, чтобы Хрущев приказал не размещать ракеты на острове. В своем заявлении для прессы Кеннеди положительно отозвался о Хрущеве, назвав его великим правителем. И конечно, сразу после этого Хрущев отдал распоряжение о сворачивании строительства и возвращении ракет в СССР[33]. Несмотря на то что ядерного конфликта удалось избежать, Хрущев заплатил за это высокую цену: спустя два года, в октябре 1964-го, его сместили с должности в результате заговора, возглавляемого Михаилом Сусловым, Алексеем Косыгиным и Леонидом Брежневым, ставшим новым генеральным секретарем. Одной из официальных причин отставки Хрущева были «дипломатические неудачи на международной арене».
Другой поразительный пример использования исследовательского подхода при появлении черного лебедя произошел через несколько лет после описанных событий, но в совершенно иной сфере.
Думаю, многие из вас видели оскароносный фильм 1995 года «Аполлон-13», рассказывающий об одноименной космической программе. Актерский состав фильма был поистине блестящим: Том Хэнкс, Гэри Синиз, Кевин Бейкон, Кэтлин Куинлен и Эд Харрис в роли руководителя полета и командующего спасательной операцией Джина Кранца; режиссером фильма выступил Рон Ховард.
Юджин (Джин) Кранц был личностью весьма выдающейся. С юного возраста его завораживала авиация, а затем и покорение космических пространств. Окончив военно-авиационный колледж при Университете Сент-Луиса, он прошел летные курсы на военно-воздушной базе Лэклэнд в Техасе. Затем он был командирован пилотом F-86 Sabre в Южную Корею. Вернувшись, он поступил на работу в авиастроительную компанию McDonnell Aircraft Corporation. В 1960-м Джин Кранц начал свою карьеру в НАСА.
НАСА было создано в 1958 году президентом Дуайтом Эйзенхауэром в числе прочих мер, предпринятых им, чтобы оспорить доминирование СССР в космосе. Советы значительно опережали Америку (они запустили первый искусственный спутник Земли, а затем и первого человека в космос) не только в космической гонке, но и в гонке вооружений, важным элементом которой было постоянно растущее количество и качество баллистических ракет[34].
Организации вроде НАСА, хотя и крайне важные с точки зрения международной репутации и самовосприятия страны, также имеют решающее значение в системе государственной безопасности. Первым проектом НАСА стал проект «Меркурий» – его главной целью было отправить первого американца в космос. Хотя не все задачи проекта были реализованы, в 1961 году пилот корабля Freedom 7[35] Алан Шепард совершил пятнадцатиминутный суборбитальный полет, став первым гражданином Соединенных Штатов в космосе. Менее чем через год пилот корабля Friendship 7[36] Джон Гленн вошел в историю как первый американец, совершивший орбитальный космический полет. Эти успехи позволили президенту Кеннеди выступить с непривычно смелым обращением к Конгрессу. 25 мая 1961 года он заявил:
«Наша страна должна приложить все усилия, чтобы до конца десятилетия отправить человека на Луну и вернуть его целым и невредимым на Землю. Ни один космический проект не сможет затмить в глазах человечества подобного триумфа, иметь значение для изучения космоса и быть таким же трудным и дорогостоящим».
Его слова прогремели подобно выстрелу сигнального пистолета, ознаменовавшего начало величайшей космической гонки, призом в которой было первенство на Луне.
Америка развернула исследовательскую программу Gemini («Джемини»), при помощи которой было собрано огромное количество данных, позволивших в дальнейшем осуществить серию запусков «Аполлонов». Однако несмотря на успех «Джемини», первый же полет «Аполлона» обернулся трагедией. 27 января 1967 года во время наземных испытаний в капсуле начался пожар, в результате которого погибли все три члена экипажа. Пилотируемые полеты по программе были приостановлены и возобновились лишь после пяти успешных запусков; за эти два года прошли испытания транспортного корабля «Сатурн», и в конце 1968 года экипаж «Аполлона-7» вновь решено было отправить в космос. Последующие пилотируемые полеты проходили успешно: капсулы достигали орбиты Луны (а «Аполлон-10» подлетел к нашему естественному спутнику на 15 км) и возвращались на Землю. И наконец, час пробил. Двое из трех членов экипажа «Аполлон-11» – Нил Армстронг и Базз Олдрин – ступили на поверхность Луны. Казавшиеся чрезмерным бахвальством и удалью слова президента Кеннеди стали реальностью.
Но меньше чем через год НАСА столкнулось с одной из крупнейших проблем в своей истории. 11 апреля 1970-го строго по расписанию в 13:13 стартовала миссия «Аполлон-13» (есть среди нас суеверные?). Несмотря на недобрый триптих из числа «13», все прошло гладко: корабль взлетел с пусковой площадки А стартового комплекса
Спустя пятьдесят пять часов и пятьдесят четыре минуты полета, 14 апреля 1970 года, в 03:08 по Гринвичу поврежденный электрический кабель спровоцировал взрыв одного из кислородных баллонов, после чего Джеймс Ловелл и произнес по радиосвязи с Центром управления сакраментальную фразу: «Хьюстон, у нас проблема». Происшедшее не только перечеркнуло будущее прилунение, но поставило под угрозу и приземление экипажа. В течение следующих восьмидесяти семи часов была проведена одна из самых поразительных спасательных операций в истории человечества, по сей день являющаяся великолепным примером исследовательского подхода.
Когда Ловелл произнес знаменитые слова, руководитель проекта Джин Кранц находился в Центре управления полетами (находящемся в Хьюстоне, отсюда и соответствующий позывной). Известив об аварии, Ловелл сообщил о потере напряжения на шине питания B – одной из двух, питающих бортовое оборудование корабля. Вслед за тем один за другим стали поступать и другие аварийные сигналы: давление в двух из трех топливных элементов падало, один кислородный бак был полностью уничтожен, а давление во втором быстро снижалось. Масштабы происшествия невозможно было даже вообразить.
Сеймур Либергот, ответственный за системы энергоснабжения и жизнеобеспечения, позже сказал: «Беда не то что не пришла одна, – нет, она пришла не с одной, не с двумя, а с тремя подругами! Вероятность подобного четверного несчастья невероятно мала; этого просто не могло быть!»[38] – иными словами, в небе показался черный лебедь. Естественно, о продолжении миссии не могло идти и речи, началась борьба за жизни экипажа.
«Аполлон-13» состоял из двух состыкованных модулей: командного (КМ) – «Одиссей» и лунного (ЛМ) – «Водолей». Проанализировав повреждения, команда Кранца скоро пришла к выводу, что единственный шанс спасти команду – это использовать лунный модуль, оснащенный независимыми батареями, кислородными баками и прочими системами жизнеобеспечения, в качестве спасательной шлюпки. Исходя из этого, Хьюстон отдал команду экипажу переместиться в ЛМ, предварительно обесточив КМ, чтобы сохранить больше энергии на обратный путь, поскольку предполагалось, что обратно на Землю вернется лишь этот модуль. Таким образом, если энергия закончится или же в результате ее нехватки что-нибудь выйдет из строя, то экипаж «Аполлона» оказывался обречен.
Поделиться книгой: