Управление без власти и контроля

Цифровая революция достигла успехов в области вычислительной техники и телекоммуникаций, включая вездесущий ныне интернет, упрощая задачи автоматизации и реинжиниринга. Международные торговые соглашения разрушили исторические барьеры для обмена товарами и услугами. К 1990-м годам легендарный гуру менеджмента Питер Друкер придумал термин «аутсорсинг» для обозначения заключения контрактов с исполнителями, которые могли бы сделать работу лучше и за меньшие деньги. Еще один термин – «глобализация» – означал сокращение времени и пространства, которые исторически разделяли людей по всему миру, и все большую легкость, с которой люди и организации могли взаимодействовать.

Мы все еще находимся в эпицентре этой трансформации и так и не определились с окончательным названием. Цифровой век. Постиндустриальное общество. Гигантская экономика. Сегодняшний мир включает в себя дикие изобретения, которые для рабочего на конвейере Генри Форда звучали бы как научная фантастика: вместо того чтобы стать водителями такси, например, люди используют приложение от интернет-транспортной сетевой компании Uber Technologies – подключаются напрямую через смартфон по своим тарифам в сотнях городов по всему миру и получают доход, подвозя людей по этим тарифам на своих собственных транспортных средствах. Другой онлайн-рынок, TaskRabbit, помогает внештатным работникам найти клиентов, которым нужна помощь в повседневных задачах, таких как уборка, доставка и тому подобных задачах.

Дело не в том, что компания исчезает из мира – она все еще является доминирующей силой в производстве и занятости. Угасает ее господство. Перед лицом такой конкуренции с растущим числом людей, которые присоединяются к компаниям по новым разнообразным причинам, Компания превращается в нечто иное, чем «пожизненный благотворитель», который отдает приказы и подписывает зарплатные ведомости. Все больше трудящихся не ищут покровительства – они ищут возможности учиться, расти и становиться более успешными версиями самих себя. Годами устоявшиеся термины, используемые для обозначения успеха, связанного с продвижением по корпоративной лестнице и пробивающего стеклянный потолок, начинают казаться странными пережитками прошлого, когда люди нацеливали свои амбиции и энергию в одном-единственном направлении.

Процветание в рабочей среде – становление более энергичным, привлекательным, сосредоточенным и счастливым – по понятным причинам всегда было важно. Но в старомодном порядке иерархической компании человек мог работать всю свою жизнь, устойчиво добиваясь скромных достижений и предельной компетентности, выполняя поставленные перед ним задачи в строго заданной роли и физическом пространстве, без личного процветания.

Очевидно, что это никогда не было пределом мечтаний, но наши собственные исследования рабочей среды показали нам, что, даже если бы человек захотел, это уже невозможно. Сегодняшние организации больше не могут позволить себе недооценивать талант и инициативу или думать о слове «предприниматель» как о термине, который относится к элитарному корпусу новаторов. Мир, в частности рабочая среда, разъединен, поскольку исчезает стабильная среда «кокона» компании. Так же, как сами компании должны были стать более гибкими и реагировать на быстрые темпы изменений, так и сотрудники должны стать более предприимчивыми, выясняя, как максимально использовать себя на работе и в личной жизни. В результате самосовершенствование – лидерство 10X – становится необходимым для успеха и благополучия каждого, а не только тех, кто стоит на вершине корпоративной иерархии.

Поскольку мы отважились выйти в мир труда, мы наблюдали рост безграничности, исчезновение традиционных барьеров как внутри, так и между организациями, – и мы думаем, хотя этот мир может быть пугающим, когда вы впервые попадаете в него, у него гораздо больше возможностей принести людям радость, чем у каких-либо социально-экономических моделей, ему предшествующих. Мы видели, что эта безграничность возникает в трех взаимосвязанных областях: текучесть людей, текучесть ролей и текучесть информации.

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

Наши дедушки и бабушки, скорее всего, проводили на одном рабочем месте всю свою жизнь. Это считалось разумным, мудрым и правильным. Сегодня такая лояльность сродни стагнации: она необычна, воспринимается многими как ненужная и даже неразумная.

Исследования, проведенные агентством поиска талантов и службой аутплейсинга Ли Хехт Харрисон, показывают, что большинство из нас могут ожидать как минимум семь-восемь изменений карьеры в течение трудовой жизни. Согласно последним данным Бюро статистики труда США, средний работник остается на каждом из своих рабочих мест в среднем по 4,2 года[3]; младшие работники-миллениалы (родившиеся между 1977 и 1997 годами) все чаще меняют работу. Большинство сотрудников среднего звена к моменту выхода на пенсию успеют сменить от 10 до 15 рабочих мест[4].

ТЕ, КТО СЕЙЧАС ВПЕРВЫЕ ВЫХОДЯТ НА РАБОТУ, МОГУТ ПОМЕНЯТЬ ДО 35 РАБОЧИХ МЕСТ В ТЕЧЕНИЕ СВОИХ ПРОДУКТИВНЫХ ЛЕТ.

Те, кто сейчас впервые выходят на работу, могут поменять до 35 рабочих мест в течение своих продуктивных лет[5]. Вопрос, который эти молодые работники чаще всего задают друг другу, это не «Где вы сейчас работаете?», а «Над чем вы сейчас работаете?».

Для наших целей – определения того, что заставляет людей процветать в качестве лидеров, – самый важный вывод из этой тенденции состоит в том, что пожизненная финансовая безопасность и стабильная, четко определенная роль, краеугольные камни лояльности сотрудников в течение долгого времени, сегодня для многих не имеют значения. Это справедливо во всех организациях, от цехов до штаб-квартир корпорации, и, как следствие, лояльность к работникам, по-видимому, более преходяща, чем в эпоху «золотых часов».

Учитывая огромные издержки по выявлению и сохранению таланта, это потенциальный кошмар сегодняшних организаций, которым поручено ответить на вопрос: «Какого рода трудовой опыт люди ищут, когда поступают в организацию в постиндустриальном мире?»

На этот раз для понимания полезно будет взглянуть на прошлое столетие, на иерархию потребностей, впервые предложенную в 1943 году американским психологом Абрамом Маслоу и изображаемую чаще всего в форме пирамиды. Самые фундаментальные потребности человека – выживание и физиологические потребности, такие как воздух, еда, вода и убежище, необходимые для выживания, – образуют основу пирамиды (рисунок 2.1). По мере удовлетворения этих основных нужд люди переходят к средним отделам пирамиды, к более сложным социальным потребностям, таким как безопасность, любовь и принадлежность. Самые абстрактные эмоциональные и духовные потребности – самооценка и самоактуализация – занимают верхнюю часть пирамиды. Под самоактуализацией Маслоу понимал кульминационное состояние полноценной жизни и осознание ее глубокого смысла.

Рис. 2.1 Пирамида самореализации

Мы видим замечательную синхронность между эволюцией занятости и иерархией потребностей по Маслоу: до середины девятнадцатого века люди, как правило, искали работу, которая удовлетворяла бы их физиологические потребности – пищи и жилья было достаточно. В начале двадцатого века, по мере накопления богатства во всем западном мире, безопасность на рабочем месте стала большей проблемой, и рабочие, у которых был выбор, индивидуально или в рамках профсоюзов, стали требовать улучшения условий труда. Поскольку более безопасные и более высокооплачиваемые рабочие места стали более многочисленными, особенно после Второй мировой войны, люди начали искать рабочие места, где для них было также важно чувство дружбы и взаимосвязи. Это ознаменовало рождение сотрудника компании, который присоединился к племени таких компаний, как IBM или General Motors, и наслаждался чувством товарищества с другими сотрудниками.

Когда потребность в принадлежности была достаточно удовлетворена, сотрудники стали посматривать на следующий уровень, добиваясь уважения, похвалы и признания со стороны своих коллег, и в частности боссов. Отчитывание сотрудников, авторитарный стиль руководства устарели, и менеджеров отправили на семинары и мастер-классы по эмпатии, чтобы научиться достойно относиться к своим сотрудникам, уважать их и не скупиться на похвалу. Сегодня, учитывая преходящий характер занятости, на рабочих местах прилагают усилия для обеспечения уважительной среды для сотрудников, что безусловно по сравнению с ситуацией несколько десятилетий назад.

Поскольку многие из нас ожидают такого рода признания на работе, мы все чаще стремимся к самореализации – продолжать учиться, расти и испытывать личное удовлетворение. Это, по крайней мере, является частью той причины, по которой мы видим так много людей, часто меняющих работу: как только они чувствуют, что освоили определенную роль, после того как их кривая обучения сглаживается, они переходят на новую позицию с восходящей перспективой. Мы проводим большую часть жизни на работе, поэтому неудивительно, что мы ищем работу, которая удовлетворит весь спектр наших запросов.

Эмпирические исследования иерархии Маслоу обнаружили множество человеческих потребностей, изображенных в его модели, более сложными, чем он тогда мог себе представить. Так, в некоторых исследованиях предполагалось, что потребности не удовлетворяются в дискретной прогрессии, от пищи до самооценки и самоактуализации, но в 1960-х и 1970-х годах Клейтон Алдерфер, американский исследователь иерархии Маслоу, подтвердил идею о том, что стоит человеку достичь какой-либо потребности, он тут же перейдет к другим. Если мы когда-то искали работу, чтобы наши семьи не голодали, имели крышу над головой и одежду, то теперь мы ищем карьеру, которая предоставит нам возможности для роста, самореализации, предназначения и цели.

Принципы программы лидерства 10X, представленные в этой книге, направлены на то, чтобы помочь отдельным людям найти эти возможности для выполнения и создать рабочую среду и привычки, которые помогут им добиться роста и найти свое предназначение, а также помочь организациям в этом мире текучих кадров стать местом, где люди хотят остаться, потому что они могут реализовать свои высшие устремления.

ТЕКУЧЕСТЬ РОЛЕЙ

В своей книге «The Rise of the Naked Economy» в 2013 году Райан Кунерти и Джереми Нойнер, основатели коворкинг компании NextSpace, используют свою собственную историю, чтобы проиллюстрировать новую рабочую среду, которая возникает с исчезновением атрибутов промышленной экономики. В 2008 году Кунерти, тогдашний мэр Санта-Круз, Калифорния, и Джереми Нойнер, директор по экономическому развитию города, говорили о стратегиях роста экономики города и создания рабочих мест. За последнюю пару лет город покинуло несколько крупных корпораций, из-за чего сократились сотни рабочих мест: Wrigley – в середине 1990-х годов, Texas Instruments – в 2001 году и Lipton – в 2002 году.

В то время уже начала проявляться «Великая рецессия»[6]. Бизнес замедлился, и поток капитала едва полз. «Пузырь» жилищного строительства вот-вот мог лопнуть. Заманивать еще одну большую лесозаготовительную машину на Западное побережье и начинать следующий цикл найма и увольнений, по мнению Кунерти и Нойнера, уже не имело смысла. Более разумным решением было бы попытаться привлечь как можно больше талантливых, инновационных мыслителей, чтобы начать собственный бизнес с безграничными рабочими возможностями, которые создали бы новые граждане корпораций, в отличие от прогнозируемых показателей работы и доходов.

В июне 2008 года Кунерти и Нойнер открыли первый коворкинг NextSpace в центре города Санта-Круз. Время было необычным: экономика США вскоре пережила полный крах, худший со времен Великой депрессии 1930-х годов, и многие трудящиеся с исчезновением традиционных рабочих мест обнаружили, что им необходимо самостоятельно изобрести роли, которые до сих пор определяли для них другие. В центре города объединились потенциальные предприниматели со всей страны, из разных и, казалось бы, не связанных между собой отраслей, и придумали вещи в комбинациях, которые еще несколькими месяцами ранее были бы невообразимыми или, по крайней мере, маловероятными. В своей книге Кунерти и Нойнер привели пример диетолога, который объединился с бывшим профессором-компьютерщиком, графическим дизайнером и корпоративным адвокатом для создания мобильного приложения, которое консультирует людей, страдающих диабетом при выборе продуктов в магазине[7].

КОМПАНИИ НУЖДАЮТСЯ В СОТРУДНИКАХ, ЧТОБЫ СОЗДАВАТЬ НОВЫЕ ИДЕИ НЕЗАВИСИМО ОТ ТОГО, КАКОЕ МЕСТО ОНИ МОГУТ ЗАНИМАТЬ В КОРПОРАТИВНОЙ ИЕРАРХИИ.

Легко представить, что в этой специальной группе из четырех человек каждый член команды является лидером, направляя разработку конкретного компонента проекта. Эта модель работы на основе группы меняет типы сотрудников-исполнителей. Наблюдается определенная тенденция превращения рабочего с полной занятостью в свободного агента. Традиционная занятость, хотя и является нормой, быстро уступает место работе по договору: использование временных, независимых подрядчиков, работников, занятых неполный рабочий день, и других специалистов, которые могут работать полный рабочий день, а могут не работать полный рабочий день на единственного работодателя в течение очень длительного времени или могут одновременно работать на нескольких работодателей.

Бизнес-среды меняются так быстро, что уже невозможно – или, по крайней мере, больше не стоит времени, усилий или затрат – кодифицировать протоколы и стандартные рабочие процедуры корпоративной машины. Вскоре после того, как они записаны, обстоятельства, вызвавшие их к жизни, изменяются. Роли определяются не столь точно или узко, как в прошлом, и не стабильны с течением времени, и в результате сотрудники должны быть более гибкими, обладать подвижным мышлением. Компании нуждаются в сотрудниках, чтобы создавать новые идеи независимо от того, какое место они могут занимать в традиционной корпоративной иерархии. Механически запоминающиеся задачи, которые могут быть запрограммированы и выполнены в узких параметрах: сборка, обработка данных, сортировка и вычисление – все чаще выполняются машинами.

Любопытно: поскольку сотрудники с определенными руководством функциями канули в прошлое, туда же отправился и способ, которым часто руководят организациями. В промышленном мире авторитет человека был институциональным, вытекающим из его или ее положения. Люди делали то, что им поручил менеджер или супервизор, потому что они превосходили их по должности; пренебрегать или ослушаться означало неповиновение и несло реальную опасность дисциплинарного взыскания или даже увольнения.

Но в постиндустриальном мире меняющихся ролей руководство часто больше похоже на то, каким оно было во многих доиндустриальных племенных обществах, таких как великая нация сиу, чьи семь племен бродили по Великим равнинам Северной Америки. Хотя племена собирались каждое лето, чтобы выбрать своих высокопоставленных вождей на собрании «Советов Семи костров», небольшие группы расширенных семей неформально выбирали своих начальников. Назначений или выборов не было: вождям отдавали предпочтение за их мудрость, силу и очевидную любовь к общине. Власть этих вождей происходила просто из желания людей следовать за ними; никто не мог приказать другим что-то делать. Когда вождь больше не вызывал доверия или уважения – если он совершил серьезную ошибку или появился кто-то с лучшими или более вдохновляющими идеями, – не было никакого импичмента, или отзыва, или вотума недоверия. Он просто переставал быть для них авторитетом. Находился кто-то другой, к кому начинали прислушиваться, либо принимались самостоятельные решения.

Мы привыкли считать, что титул и должность человека делают его лидером. Но в мире социальных медиа, Facebook и Twitter лидерство можно определить как «наличие подписчиков», а у кочующих сотрудников все чаще есть выбор: если они не вдохновлены, или не заинтересованы, или не видят возможности обучения или роста, они будут уходить дальше. Даже штатные сотрудники, особенно более молодые, ожидают большего выбора в определении и адаптации своих ролей.

Чтобы процветать в современном мире, каждый, а не только назначенный лидер организации, нуждается в универсальности, чтобы свободно и комфортно перемещаться между отделами, должностными инструкциями и географическими местоположениями. В разъединенном, безграничном мире мы находим все большее число организаций с мобильными ролями, где творчество, инновации, обучение и рост уже не являются роскошью, зарезервированной для элиты отрасли; они необходимы людям на всех уровнях организации – миллиардам людей во всем мире. Наш подход 10X к лидерству направлен на то, чтобы эти рабочие места с ролевой подвижностью могли максимизировать успех, культивируя качества, необходимые людям для процветания.

ТЕКУЧЕСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Более 2500 лет назад греческий философ Гераклит прославился своим настойчивым заявлением, что единственной постоянной, фундаментальной сущностью вселенной является вечное изменение. Это никогда не было более очевидным, чем сегодня, когда новые инструменты – широкополосные коммуникации, облачные вычисления, социальные медиа, интерактивные инструменты для совместной работы и вычислительная способность собирать, упорядочивать и передавать данные из неограниченных источников – позволяют предприятиям меняться со скоростью, которая сейчас выходит за пределы способности формальных организационных структур адаптироваться.

Гераклит использовал метафору реки, чтобы проиллюстрировать идею постоянных перемен: вы не можете дважды войти в одну и ту же реку, потому что она течет, каждый раз принося разные воды, и вы сами не являетесь одним и тем же человеком второй раз, когда вы входите в реку; каждый раз вы – новый человек, с разными знаниями и историей.

Если мы посмотрим на язык, который используем для описания информации в безграничную цифровую эпоху, то увидим, что метафора реки слишком ограничена. Когда мы ищем что-то во Всемирной паутине, мы бороздим пространство океана информации, потоки которой могут тянуть нас в любом направлении. Когда мы вводим термины в поисковое поле, то входим в бесконечно расширяющееся киберпространство, которое теперь выходит за пределы нашей солнечной системы, в виде данных, передаваемых в и из зонда New Horizons, который прошел мимо Плутона летом 2015 года.

Этот информационный взрыв – и благословение, и проклятие. Те, кто способен использовать этот огромный и бурный поток информации, могут добиться успеха в невиданных ранее целях. Имея возможность работать практически из любой точки мира – и разделяя мнение о том, что электронная почта вскоре станет столь же архаичной и устаревшей, как офисные записки, – работники сотрудничают в виртуальных рабочих пространствах, совершенствуя свои программные продукты по десять раз на дню, в то время как миллиарды людей еще лежат в своих постелях.

В современном мире этот способ работы является преобладающим. Организации сегодня должны расти, учиться и постоянно изобретать себя. Доступность информации, ее прозрачность и легкость ее передачи означают, что когда компания выпускает новый продукт, она сама и ее конкуренты уже работают над следующей версией с новыми улучшениями. Один продукт или услуга, независимо от того, насколько они оригинальные или инновационные, больше не позволяют компании или ее сотрудникам передать контроль автопилоту. С нашей точки зрения, это отрадное развитие: какой лидер когда-либо испытывал радость от автопилота?

Более 400 лет назад, когда английский философ сэр Фрэнсис Бэкон написал, «Ipsa Scientia potestas est» («Знание – это сила»), он предвидел научную революцию, которая представила индустриальный век: учиться и понимать новую информацию означало осваивать новые технологии и контролировать результаты.

С другой стороны, информационный век возвращает нас к китайскому философу Лао Цзы, который более 2000 лет назад писал: «Чем больше вы знаете, тем меньше вы понимаете». Уже сейчас невозможно освоить океан всей информации, окружающей нас, и даже, будь это возможно, знаний для этого было бы недостаточно. Ключ к извлечению силы из информации заключается в способности синтезировать большие объемы данных, распознавать шаблоны, извлекать основное содержание и находить смысл и направление на фоне двусмысленности и хаоса. Это то, что всегда было жизненно важно уметь делать для лидеров, но в прошлом было гораздо меньше информации, и гораздо меньше людей должны были синтезировать эту информацию.

ТЕ, КТО СПОСОБЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ БУРНЫЙ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ, МОГУТ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В НЕВИДАННЫХ РАНЕЕ ЦЕЛЯХ.

Традиционная метафора организации как машины никогда не была идеальной. Во-первых, она игнорировала тот факт, что машины не испытывали влияния со стороны их внешних сред, что никогда не было истинным для организаций. Во всяком случае, модель работала некоторое время, в индустриальную эпоху, и бизнес-компании продолжают применять некоторые принципы научного управления.

Но метафора вряд ли вообще больше применима. В 1990-е годы благодаря работе таких людей, как системный ученый Питер Сенге, она начала меняться. Сенге, написавший «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», рассматривал организацию не как машину, а как живой организм с взаимосвязанными подсистемами, которые работают вместе, составляя целостную систему. Организм постоянно реагирует на окружающую среду, адаптируется и даже обновляется: одни клетки гибнут, новые рождаются. И даже когда организм умирает, он может выжить в другой форме, передав свою ДНК – информационную капсулу – следующему поколению, продолжив жизненный круг.

Некоторые из компаний, с которыми мы работали, претерпели такие преобразования, обновляясь, предполагая более органичную структуру. Sainsbury’s, вторая по величине сеть супермаркетов в Соединенном Королевстве, была основана в 1869 году. Это был единственный магазин на лондонской Друри Лейн, принадлежавший Джону Джеймсу Сейнсбери. Sainsbury’s выступил ранним новатором, предложив ряд линеек продуктов собственного производства и фокусируясь на качестве покупок клиентов. Столетие и четверть века спустя, в 1990-х годах, компания пострадала от серьезного спада и потери доли рынка. На протяжении всего периода роста в размерах и масштабах – в настоящее время насчитываются сотни магазинов по всему Соединенному Королевству – Sainsbury’s стали немного «тяжеловесными», с концентрацией лидеров в штаб-квартире компании. Между тем ориентация на клиента, которая обеспечила популярность Sainsbury’s, немного снизилась, и сотрудники магазина с трудом удерживали полки заполненными.

Компания начала править курс своего корабля в 2004 году, отчасти переместив свое внимание со штаб-квартиры, где 750 позиций были сокращены, на залы магазинов, куда было нанято 3000 новых работников для улучшения качества обслуживания.

Джон Хартланд, директор по управлению непродовольственными товарами Sainsbury’s, провел 30 лет, работая над тем, что он называет «большой, гордой традиционной компанией», – он видел ее расцвет и угасание. «Ключ к нынешнему успеху Sainsbury’s, – сказал он, – это его принятие менее формального, более гибкого определения лидерства. Sainsbury’s является более гибким, модульным и основанным на командном подходе. Сегодня разделение между генеральным директором и рядовыми сотрудниками магазинов резко сократилось», – сказал он. В 2015 году компания представила внутреннюю социальную сеть, которая позволила обеспечить прямой поток информации на всех уровнях организации. «Люди – от студентов, занятых неполный рабочий день, до таких людей, как я, кто много лет занимались этим бизнесом, – беседуют с нашим генеральным директором Майком Купом все время», – поделился Хартланд. – Отныне у нас развита культура «поделиться с Майком» – если у вас есть отличная идея, вы можете просто сказать: «Почему бы вам не попробовать сделать это таким образом?» У нас теперь более открытые и свободно участвующие в жизни фирмы команды и меньше директоров. Мы в четыре раза крупнее, чем 30 лет назад, и у нас меньше половины тогдашних директоров».

Многие менеджеры Sainsbury’s работают с мобильными и модульными командами, переходя от магазина к магазину, чтобы помочь персоналу в более чем 1200 торговых точках. Ди Блэкберн, менеджер операционных навыков компании, курирует команду (и ее подструктуры) из 34 человек, которые проектируют и проводят обучение там, где это необходимо больше всего. «Мне нравится думать о себе как о неком проводнике, – сказала она. – У меня есть команда, работающая здесь, есть команда, работающая там. Я полевой сотрудник, поэтому я могу работать в любом месте от Скотена до Корнуолла и Лондона». Именно этот тип изменений был внедрен во всем Sainsbury’s, что обеспечивает подвижность информации, необходимой для сегодняшнего бизнеса.

Один из основных принципов теории эволюции – принцип, который применим как к миру природы, так и к нашему промышленному миру, – это то, что при изменении окружающей среды выживут только те, кто умеет приспосабливаться. В сегодняшнем мире, где изменения постоянны, выживут и будут процветать только те, кто наращивает способности адаптироваться постоянно – расти и опережать время.

Если вы обнаружите, что быстрые изменения, описанные выше, вас пугают, я вас успокою: вы не одиноки. Многое происходит, и очень быстро. В следующих главах мы покажем вам множество причин, почему мы не боимся, – почему мы действительно очень рады изменениям. Разрушая старые барьеры, новый разрозненный мир, конечно, создает большую неопределенность. Но нам думается, что это также создает беспрецедентные безграничные возможности для человеческого развития, для того, чтобы превратиться в вид радостных, влиятельных людей – лидеров 10X, – какими большинство из нас надеются быть.

Как выглядят эти 10X-руководители в разрозненном мире? По нашему опыту – работе Тала в Гарварде и во всем мире, где он читал лекции о счастье и самореализации, и работе Ангуса в McKinsey, где он в сотрудничестве с руководителями крупнейших мировых корпораций разработал программы лидерства, – мы пришли к потрясающим выводам: большинство людей не знают, что значит преуспевать и вести за собой. Большинство из них не достигают своего полного потенциала или устойчивой самореализации, потому что их формула успеха и благополучия почти всегда полностью ошибочна. Как и неэффективные, неуклюжие машины старого времени, многие продолжают страдать от устаревших представлений о том, что значит быть хорошим лидером, и почему это вообще имеет значение.

Наш первый шаг в построении программы, которая помогла бы людям стать счастливыми и успешными, заключался в том, чтобы выявить недостатки в этой формуле – явно неверные, но упорно существующие мифы и неправильные представления о счастье и лидерстве – и что это будет означать в возникающем безграничном мире: стать лидером 10X.

Глава 3

Мифы о счастье и лидерстве: Создание дела для SHARP

Когда более пяти лет назад мы впервые встретились, наш разговор снова и снова возвращался к разрозненности мировых социальных и экономических структур и влиянию этой волатильности на организации и людей. Этот разговор (как и многие последующие) был энергичным, бодрящим и откровенным. Мы поняли несколько важных вещей, которые привели нас к созданию Potentialife и написанию этой книги:

• Сегодняшний разрозненный мир создает пространство и предлагает отдельным людям новые «вызовы» и возможности: в эпоху, когда люди все чаще переходят от халтурки к подработке, а не от работы к работе, поведение руководства позволяет им находить и развивать опыт, который даст им возможность расти и процветать. Когда эпоха пожизненной лояльности и «золотых часов» на исходе, каждый должен искать новые возможности. Хотя для организаций, которые стремятся сохранить таланты, это может показаться жалким вариантом, надо принять простую истину: возможности для процветания и влияния – для позитивного руководства – внутри организации должны быть более привлекательными, чем те, что находятся за ее пределами.

• Наше взаимодействие неоднократно демонстрировало чувство радости и самореализации, а также способность вести за собой – вдохновлять других и вносить существенный вклад – быть настолько сильно спаянными, чтобы казаться практически неделимыми. То, являются ли сотрудники организации счастливыми, способными и энергичными, гораздо важнее успеха компании, чем логика ее устава или дисциплина, основанная на полномочиях. Организация, полная страстных, целенаправленных людей, является организацией лидерства, ориентированной прямо на выполнение своей миссии и достижение целей. Проигравшими организациями будущего будут те, кто отвергает эту идею и пытается восстановить старый порядок, добиваясь контроля, согласования и соблюдения прежних правил, что неизбежно затмит возможности для самовыражения и инноваций, которые создал разрозненный мир.

• Поскольку поведение руководства является значительным фактором производительности и эффективности как в личной, так и совместной работе, а также потому, что старые иерархические структуры разрушаются, лидерство больше не является признаком, который на уровне среднего менеджмента неважен. Для того чтобы организация преуспела, вполне вероятно, что большинство (если не все ее сотрудники) будут вынуждены в какой-то момент быть лидерами.

• Причина, по которой в разрозненном мире радость руководства для многих неуловима, заключается в том, что мы часто застреваем в прошлом. Многие из нас разделяют устаревшие или просто неверные идеи, как о том, что формирует эффективного лидера, так и о том, что делает людей счастливыми. Мы обнаружили, что до того, как станет возможным четкое понимание того, что представляют собой эти две области – радость и лидерство, – необходимо четко объяснить, чем они не являются. Прежде чем мы сможем помочь людям учиться и расти как лидеры, важно очистить свой разум от нескольких прочных мифов.

МИФ: ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ СФОКУСИРОВАНЫ НА ЛИКВИДАЦИИ ИЛИ ПРЕОДОЛЕНИИ СВОИХ СЛАБОСТЕЙ

Мы все прошли через отчет о прогрессе или обзор производительности, в котором учитель или менеджер унижал нас и давал нам список вещей, которые нам нужно улучшить, как если бы это был самый важный результат. Традиционное мышление состоит в том, что люди развиваются в жизни и в своей карьере, воздействуя на эти слабости и постоянно совершенствуя себя.

Наши многолетние собственные наблюдения в сочетании с растущим объемом чужих исследований показывают обратное: хотя никто не должен игнорировать свои слабости, поскольку энергия – это ограниченный ресурс, было бы неразумно и контрпродуктивно сосредоточить слишком много энергии на устранении недостатков. Поступая так, можно загнать себя в дыру, из которой вы можете не выбраться.

Питер Друкер был одним из самых выдающихся мыслителей, отвернувшихся от идеи, что лучший способ расти – это укреплять свои слабые места. «Нельзя создавать производительность на основе слабых мест, не говоря уже о том, чего кто-то в принципе не может сделать вообще», – писал он в своей классической книге «Managing Oneself». Вы можете достичь истинного совершенства только тогда, когда действуете на основе сильных сторон»[8].

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПОЛНАЯ СТРАСТНЫХ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ЛЮДЕЙ, ЯВЛЯЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЛИДЕРСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Немало поведенческих исследований и обзоров поддерживают идею о том, что люди работают лучше, когда они сосредотачиваются на том, что им нравится делать: тогда они более творческие, гибкие и адаптируемые[9]. Они более уверены, более удовлетворены и находят больше смысла в своей работе[10][11]. Такие люди растут и развиваются быстрее. Опрос, проведенный Gallup в 2009 году, охвативший более 1000 сотрудников в США, показал, что они чувствовали себя гораздо более вовлеченными в свою работу, когда для достижения результатов использовали свои сильные стороны. В целом они были счастливее, более энергичными и чувствовали себя здоровее. И руководители, которые были сосредоточены на сильных сторонах членов команды, добивались более высокой производительности команды и более высокого общего успеха[12].

Учитывая эти факты, мы разработали программу лидерства 10Х, которая поможет людям и организациям создавать задачи и роли, которые соответствуют сильным сторонам личностей, а не пытаются устранить отдельные недостатки, чтобы сотрудники соответствовали определенным задачам и ролям в организации.

МИФ: ЛЮДИ БОЛЕЕ СЧАСТЛИВЫ И БОЛЕЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫ, КОГДА ИЗ ИХ ЖИЗНИ ИСЧЕЗ СТРЕСС

Мы все думаем, что знаем, что это значит – сказать, что мы переживаем стресс. Но ученым понадобилось некоторое время, чтобы найти достойное объяснение того, что такое стресс, и даже измерить его воздействие на ум и тело. Эндокринолог Ханс Селье первым предложил определение: стресс – это «неспецифический» ответ тела «на любой предъявленный ему запрос». Наше определение несколько видоизменилось; мы теперь думаем о стрессе как о требовании, которое превосходит естественный регуляторный потенциал организма, и мы знаем, что его последствия (довольно специфические) включают изменения в нейрохимии, которые стимулируют определенные способности и процессы.

Стресс – это просто реакция организма на вызов. Острые стрессы часто воспринимаются как срабатывающие ответные реакции, в которых организм приспосабливается, как будто готовится противостоять угрозе: учащаются пульс и дыхание; жир и кислород высвобождаются в кровоток, чтобы вызвать внезапный всплеск активности; зрачки и кровеносные сосуды расширяются, и человек теряет способность к периферическому зрению. Это первая стадия в трехэтапной модели, разработанной Селье, которую он назвал синдромом общей адаптации. Последний этап модели, утверждал Селье, может быть одной из двух вещей: выздоровление, при котором компенсация тела позволила организму преодолеть угрозу, или истощение, когда ресурсы организма исчерпаны при продолжающемся присутствии угрозы.

Возможно, менее известными являются исследования, демонстрирующие, что кратковременные всплески умеренного стресса могут оказывать благотворное влияние на ум и тело. В конце концов, цель противоборства – защитить нас. В 1975 году Селье ввел модель, делящую стресс на стрессовую нагрузку, усиливающую психические и физические функции, и дистресс – страдание, которое может привести к тревоге, замкнутости или другим расстройствам.

Американский фольклор изобилует сказками, многие из которых хорошо документированы, где говорится об «истерической силе», которой обладают люди во внезапных чрезвычайных ситуациях, когда они испытывают всплески гормонов «бей или беги» и в результате таких всплесков сверхчеловеческой силы способны поднимать тяжелые предметы, такие как автомобили. Никто не будет утверждать, что такой опыт хорош для здоровья человека, но исследования показывают, что краткосрочные стрессоры низкого уровня могут стимулировать производство химических веществ мозга и даже новых клеток мозга[13], которые могут повысить производительность и концентрацию, повысить иммунитет организма[14], мотивируют людей на успех и делают их более устойчивыми в долгосрочной перспективе[15].

Кроме того, исследования за несколько десятилетий указывают на хорошо документированные стратегии смягчения стресса с выздоровлением и сохранением его в выгодном диапазоне: культивирование позитивного мировоззрения и уверенности в себе[16], социальной поддержки[17], отдыха и физической активности[18], обучения медитации или осознанности[19].

Мы верим в силу умеренного стресса, перемежающегося периодами спокойствия. Подход 10Х помогает людям и организациям разрабатывать долгосрочные стратегии, направляющие стресс на получение энергии и вдохновения.

МИФ: ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЯВЛЯЕТСЯ РЕДКИМ ПРОДУКТОМ ОСОБЫХ, ЭКСТРАОРДИНАРНЫХ СОБЫТИЙ

Абрахам Маслоу ввел термин «пиковый опыт» в качестве зонтичного термина «для лучших, самых счастливых моментов в жизни человека, для переживаний экстаза, восторга, блаженства, величайшей радости»[20]. Когда людей спрашивают, когда они в последний раз переживали пиковый опыт, они часто ссылаются на время, когда они были глубоко тронуты произведением искусства, испытали абсолютное единство со своим любовником или были поражены творческой идеей, которая имела глубокие личные или профессиональные последствия. Некоторые (не все) женщины описывают естественные роды как пиковый опыт, а некоторые описывают так достижение значительного личного рубежа. Для большинства людей это редкие, необычные моменты. И все же Маслоу считал, что, особенно для самореализованных индивидуумов, эти моменты могут произойти в обычном окружении – в ожидании поезда, в процессе приготовления ужина для семьи или, например, в офисе, что как раз является тем, что мы находим в 10X лидерах, испытывающих многочисленные пиковые переживания, часто в течение длительного времени, а иногда и ежедневно.

Все это можете испытать и вы. Исследование пикового опыта показывает, что мы можем создавать такие переживания и чаще пользоваться ими в нашей повседневной жизни. Одним из многих, кто изучает идею пикового опыта, является психолог Михай Чиксентмихайи, который придумал концепцию потока, ментальное состояние концентрации без усилий, в котором человек работает на достижение четкой цели. Во время этого «оптимального опыта», как он называл это в своей новаторской книге «Поток» (1990 год), люди чувствуют себя «сильными, настороженными, контролирующими без усилий, не требующими контроля и на пике своих способностей».

Пиковый опыт достижим, утверждает Чиксентмихайи: «Когда мы действуем свободно, ради самого действия, а не из-за скрытых мотивов». Он пишет, что «когда мы выбираем цель и посвящаем себя ей до предельной концентрации, то, что мы делаем, будет приятным. И, как только мы попробуем эту радость, мы удвоим наши усилия, чтобы попробовать ее снова. Так растет сам человек»[21].

Мы помогаем создавать лидеров 10X, демонстрируя им, как испытать эту радость – как отступить, вдохнуть, упростить и увеличить вероятность того, что они будут действовать на пике своих возможностей. И не в редких случаях, а изо дня в день.

МИФ: САМЫЕ ВАЖНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ХОРОШЕГО ЛИДЕРА – ЭТО ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ

Как мы уже отмечали ранее, институциональная основа власти ослабела во многих организациях, поскольку стиль принятия управленческих решений оказался слишком медленным и негибким для сегодняшнего мира.

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ ИСПОЛЬЗУЕТ ВЛАСТЬ И КОНТРОЛЬ ДЛЯ МАНИПУЛИРОВАНИЯ ПОДЧИНЕННЫМИ, ТОЛКАЕТ ЛЮДЕЙ, А НЕ ВЕДЕТ ИХ ЗА СОБОЙ.

Человек, который использует власть и контроль для манипулирования подчиненными, толкает людей, а не ведет их за собой. Растущий объем организационных исследований показывает, что этот стиль руководства часто становится разрушительным для организаций – по оценкам организационного психолога Беннета Дж. Теппера из Университета штата Огайо, в 2007 году злоупотребление надзорным управлением стоило американским компаниям около 23,8 млрд долл. США в год[22]. Другие исследователи указали на прямое влияние автократичного руководства на показатели эффективности работы, такие как прогулы и текучесть кадров, и даже на тонкие проявления сопротивления в поведении[23].

Многие исследователи, в свою очередь, зафиксировали влияние деструктивного руководства на отдельных работников: оно усиливает стресс, неудовлетворенность работой и выгорание[24] и даже наносит вред семейным отношениям сотрудников, когда они приносят свои рабочие проблемы домой[25].