Помоги проекту - поделись книгой:
Хороший пользовательский опыт – это когда при взаимодействии с продуктом я могу утвердительно сказать: «Да, я понимаю, что происходит» и «Да, я понимаю, что сделать, чтобы нечто произошло».
Независимо от того, управляет компания тем, что происходит с клиентом после покупки или нет, клиент получает так называемый пользовательский опыт. Он либо использует наш продукт, либо испытывает какой-то набор эмоций, если это услуга. Как уже отмечалось в первой главе, если пользовательский опыт оказался отрицательным, то в дальнейшем клиент отказывается от нашей компании. Если же положительным, то продолжает с нами свое потребительское путешествие.
Переход на этап Лояльности = Идеальный пользовательский опыт = Обучение + Модель пользовательского опыта + Соответствие этапа Опыта этапу Оценки.
Привлечь нового клиента стоит в среднем в семь раз дороже, чем удержать существующего. Соответственно, разница между отрицательным и положительным пользовательским опытом в экономическом смысле очень велика. Особенно это ощущают на себе те рынки, где спрос сокращается, а его львиная доля приходится на уже существующих клиентов. Именно поэтому работа с пользовательским опытом уже давно не блажь, а вынужденная необходимость. Все чаще мы сталкиваемся с ситуациями, когда российские компании нанимают специальных консультантов для работы с пользовательским опытом или формируют у себя специальные службы внутри отдела маркетинга. И те и другие изучают взаимодействие клиентов с компанией и делают это взаимодействие все более эффективным.
Другими словами, компания анализирует взаимодействие клиентов с товаром или услугой и проводит исследование (через фокус-группы, опросы и автоматически собираемую обратную связь) о том, что пользователю удобно или неудобно, чего бы ему хотелось изменить и ряд других.
Например, мы помогали телекоммуникационной компании «Таттелеком» разработать модель пользовательского опыта для ее дочерней структуры – мобильного оператора «Летай». В ходе совместной работы мы с коллегами выявили необходимость создания отдела пользовательского опыта, а также внедрения функций управления опытом в другие подразделения компании. Были разработаны регламенты, должностные инструкции, система показателей эффективности отдела.
Управление пользовательским опытом – очень многогранная задача. В идеале ее решением должен заниматься не только отдел маркетинга, но и другие отделы, если того требует специфика бизнеса. Например:
1. ОТДЕЛ ПРОДАКТ-МАРКЕТИНГА
В случае с IT-технологиями блок управления пользовательским опытом часто закрывают собой продакт-менеджеры. Они описывают всю логику взаимодействия клиента с нашим продуктом и полностью разбирают цепочку действий и эмоций, которые проживает клиент, например, после покупки смартфона.
Клиент приносит смартфон домой, держит в руках упаковку (какая она на ощупь? какой она формы? какого цвета? и т. д.). Затем клиент распаковывает коробку (насколько легко это сделать? что он увидит, открыв коробку?). Клиент вынимает смартфон, включает его, рассматривает интерфейс, скачивает приложения, звонит, пишет сообщения, выходит в интернет, делает заметки, снимает на камеру и пр.
2. ДИЗАЙНЕРСКИЙ ОТДЕЛ ИЛИ ОТДЕЛ UX-ДИЗАЙНА
Роль дизайнеров в управлении пользовательским опытом возрастает с каждым годом. Один из самых ярких примеров – Джонатан Айв, дизайнер корпорации Apple. Он разработал для компании совершенно новый интерфейс, чем определил ее долгосрочный успех.
3. ГРУППА КЛИЕНТСКОЙ ПОДДЕРЖКИ И ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
Если компания занимается мобильными телефонами, то эти отделы обязательно должны быть вовлечены в работу с пользовательским опытом. Важной частью послепокупочного опыта является взаимодействие клиента и мобильных операторов. Купив сим-карту, клиент вынужден время от времени звонить в службу клиентской поддержки, и многое будет зависеть от того, как с ним поговорят.
А если у нас стартап? Как здесь осуществлять работу с пользовательским опытом?
У каждого правильно развивающегося стартапа должны быть «ранние последователи». Это люди, на которых мы изначально рассчитываем, создавая продукт или услугу и кому даем протестировать свой продукт. Нам надо как можно раньше сделать MVP (minimum viable product – минимальный жизнеспособный продукт), раздать его представителям целевых групп и попросить о максимально честной и предметной обратной связи. Что еще важнее – постараться максимально избежать ситуаций, когда клиенты дают социально желательные ответы.
В сериале «Силиконовая долина» была прекрасно показана сцена, в которой основатель очередной социальной сети раздал друзьям свой софт. Друзья сказали, что софт прекрасен, но на практике никто не хотел им пользоваться. Спустя время выяснилось, что друзья обманывали его, потому что не хотели расстраивать. Чтобы таких ситуаций не происходило, для опроса лучше брать респондентов со стороны или тех, у кого уже есть опыт пользования аналогичными продуктами. Если вы хотите овладеть искусством задавания правильных вопросов своим ранним последователям, обязательно прочтите книгу Роберта Фитцпатрика «Спросите маму». Также желательно становиться клиентами своих конкурентов: покупать их услуги, пробовать, тестировать и сравнивать с нашими.
В целом, на какой бы стадии не находился наш бизнес, алгоритм работы с пользовательским опытом прост и одинаков для всех: необходимо понять все этапы, через которые проходит клиент, взаимодействуя с нашим продуктом или услугой. При этом надо не забывать один важный момент: наряду с объективными причинами удобства или неудобства клиент в работе с продуктом или услугой проходит некий цикл обучения. Полноценно оценить для себя, хорош этот продукт или плох, клиент может только в том случае, если умеет правильно им пользоваться. Если человек купил степлер, но никогда в жизни им не пользовался, то есть вероятность, что он сочтет его ненужной игрушкой. При этом степлер закрывает реальную потребность клиента, удобен и создан лучшим на свете дизайнером. Поэтому, прежде чем задумываться над бесконечными улучшениями продукта, надо продумать, как мы планируем обучать наших клиентов использовать продукт наиболее полно.
Пользовательский опыт не просто абстрактная категория. Существуют разные модели пользовательского опыта. Наиболее удачная, на наш взгляд, – это описание пользовательского опыта как производной от семи параметров.
1. ПОЛЕЗНОСТЬ ПРОДУКТА
Насколько наш продукт решает задачи клиента и насколько он применим в разных ситуациях? Наш продукт – это «многофункциональный швейцарский нож» или монопродукт, у которого всего одно назначение? Метод QFD из этапа активной оценки поможет лучше понять полезность нашего продукта.
2. ПРОСТОТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Насколько легко начать пользоваться нашим продуктом? Много ли сил надо потратить на его изучение и инсталляцию? Можно ли сделать это самостоятельно или нужны какие-то предварительные курсы?
3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
Насколько обладание нашим продуктом создает для клиента желаемый образ? Насколько продукт заметен?
Два года назад мы работали с продавцом бытовой техники, который к тому же занимался и продажей мобильных телефонов. Мы обсуждали задачи, связанные с анализом big data (больших данных). Клиент попросил нас посмотреть, какие чехлы лучше продаются с IPhone разных моделей. Еще до анализа рынка мне было точно понятно одно – с IPhone 6S в цвете «розовое золото» не продавались никакие чехлы. В тот период именно цвет «розовое золото» отличал владельцев IPhone 6 от IPhone 6S. Для части клиентов «розовое золото» было символом престижа и статуса.
4. УДОБСТВО ИНТЕРФЕЙСА
Речь идет не только о сайте или мобильном приложении. Под интерфейсом подразумеваются все элементы «управления» продуктом или услугой. Например, наушники. Насколько удобно расположены кнопки, насколько понятно, как прибавить или убавить звук, принять входящий вызов.
5. ДОСТУПНОСТЬ/НЕДОСТУПНОСТЬ
Например, могут ли нашим продуктом или услугой пользоваться люди с ограниченными возможностями здоровья. Если мы говорим о сайте, то есть ли контрастные цвета, чтобы слабовидящие люди могли взаимодействовать с ним? Если у нас устройство, то учитывает ли оно потребности людей с ограничениями?
Есть ли у нас возможность заблокировать часть опций – например, заблокировать часть контента от детей или ограничить опции семейного просмотра?
6. ДОВЕРИЕ
Может ли человек, взаимодействуя с нашим продуктом или услугой, доверять какую-то личную информацию. Если что-то не вызывает у клиента доверия в пользовательском опыте, то бизнес-модели, в которых монетизация строится на допродаже, могут столкнуться с большими проблемами.
Классический пример – онлайн-платежи. Многие банки анонсировали запуск технологии оплаты через NFC (Near Field Communication) – ApplePay, SamsungPay и др. Большая часть клиентов до сих пор не пользуется этой услугой. Не каждый человек может сразу взять и довериться такой системе. В свое время компания Visa проводила исследование, согласно которому выяснилось, что первые три-четыре года россияне использовали банковскую карту только для снятия наличных в банкомате. Лишь по прошествии нескольких лет люди стали использовать карту и для оплаты покупок.
7. ЦЕННОСТЬ
Насколько человек оказывается удовлетворен использованием продукта или услуги? Насколько он считает оправданной то цену, которую он заплатил?
Зачастую неправильно выставленная цена может помешать нам получить лояльного клиента. Продукт может быть полезен, легок в использовании, удобен, но стоимость устройства не соответствует той ценности, которую клиент получает. В результате у человека остается негативный пользовательский опыт и он отказывает строить с нами коммуникацию дальше («Да, ноутбук хороший, но своих денег не стоит»).
5.1. Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является
Очень часто мы не можем себе представить, каким специфическим образом используют наш продукт. Есть такая анекдотическая статистика, что 9 % продаж всех подгузников в США приходятся на взрослых мужчин-автомобилистов, не имеющих детей: в осенне-зимний период они подкладывают подгузники под автомобильный коврик, где обычно скапливается много влаги.
Этот пример – иллюстрация того, что очень важно тщательно изучить, а что же действительно важно для нашего клиента, что именно является для него аспектом пользовательского опыта.
Представим ребенка в Диснейленде. Кто для него важнее с точки зрения ощущений: Микки Маус или сотрудник парка? Несмотря на то что дети знают и любят Микки Мауса, ребенок вряд ли подойдет к нему спросить, где находится туалет. Он пойдет к сотруднику парка. И от того, как быстро ребенок найдет сотрудника и как тот поговорит с ним, будут в конечном счете зависеть впечатления маленького гостя от парка.
По сути, кто бы ни надел на себя костюм Микки Мауса и в каком бы он ни был настроении, он все равно будет для ребенка источником радости. А если рядовой сотрудник начнет разговаривать с ребенком недружелюбно, маленький посетитель может очень расстроиться. Несмотря на то что Микки Маус – символ Диснейленда, условный дворник как точка контакта в постпокупочном опыте оказывается важнее.
Не весь кажущийся понятным пользовательский опыт является таковым на самом деле. Создателю – очевидно. Пользователю – нет. Яркий пример – история Бенджамина Эйзенштадта, изобретателя пакетиков для сахара. По его задумке люди должны разламывать пакетики посередине, а оказалось, что все отрывают кончик пакетика. Идея Эйзенштадта не нашла понимания. Легенда гласит, что от расстройства он даже помутился рассудком.
У многих предпринимателей возникает «синдром Bluetooth», при котором они уверены, что их клиенты (и сотрудники) должны с полуслова осознать ценность разработанного продукта или придуманной идеи и броситься платить деньги (или выполнять распоряжения начальника). Как правило, все бывает наоборот.
Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо тестировать продукт на клиентах. Даже если нам кажется, что продукт великолепен, а обратная связь говорит, что он непонятен, то не нужно топать ногой и кричать, что респонденты ничего не понимают в вашем гениальном изобретении.
Бывает так, что формально пользовательский опыт положительный. Продукт нравится клиенту, но при этом не соответствует тому, что было обещано ему на этапе активной оценки. Классическая проблема – проектный треугольник ограничений: время, деньги, качество.
Представим, что клиент пришел заказывать у компании разработку сайта. Ему нужно дешево и срочно, поэтому он согласен на недоработанный продукт. А в этой компании работает тонко чувствующий арт-директор, которому внутренняя самоцензура не позволяет делать скверные сайты. Он делает сайт качественно и недорого, но долго. Клиент говорит, что сайт действительно очень хороший, но не соответствует тому, что ему было обещано на этапе активной оценки.
Именно из-за этой разницы часто возникают конфликты между отделами продаж и производства. Продавцы приезжают на встречу к клиенту, выслушивают его потребности, выявляют их и говорят: «Да, конечно, мы все можем». А когда производственный отдел получает спецификацию проданного, задается резонный вопрос: «А кто все это будет делать? Кто будет с этим разбираться?»
Важно понимать, что при приеме заказов или осуществлении активной продажи, продавцу следует изначально иметь на руках подробные сведения о загрузке производственной линии или пропускной способности подразделения, оказывающего услугу. Высокий уровень кастомизации продуктов и услуг под требования клиентов даже в компаниях с довольно однородной ассортиментной матрицей способен приводить к излишнему перенапряжению производства, срыву обещанных сроков, расползанию маржинальности и штрафным санкциям от недовольных клиентов. Грамотно работающий отдел маркетинга должен нивелировать эти риски, следя за тем, чтобы основные данные о загрузке производства всегда были доступны отделу сбыта. Кроме того, маркетинг может разрабатывать политику взимания ценовой премии за излишне кастомизированные запросы.
1. Управляем мы этим или нет, после сделки клиент потребляет наш товар, а потому получает пользовательский опыт.
2. Все чаще компании стремятся создавать структурные подразделения, отвечающие за управление опытом.
3. Опыт – не какая-то неосязаемая величина, а совокупность вполне конкретных показателей.
4. Вы – не ваши клиенты.
5. Не все, что кажется вам понятным опытом, на самом деле таковым является. Зачастую это вообще не опыт.
6. Одна из ключевых ошибок этапа – несоответствие опыта тем ожиданиям, которые возникли у клиента на этапе активной оценки.
7. Самый простой способ обеспечить первоклассный опыт – провести первоклассное обучение. Условная аптека зарабатывает не когда продает клиентам лекарство, а когда учит клиентов правильно их использовать и за счет этого выздоравливать.
1. Создайте подразделение или хотя бы рабочую группу по улучшению пользовательского опыта.
2. Станьте клиентом ваших конкурентов и выпишите конкретные «узкие места» в том, как они управляют постпродажным опытом.
3. Проверьте, соответствует ли то, что обещается клиентам на этапе оценки, тому, что человек реально получает во время этапа опыта.
4. Создайте для каждого продукта или услуги обучение, продумав формат (онлайн или офлайн) и программу обучения основным функциям.
Глава 6
Триггер и лояльность
ЗАДАЧИ ЭТАПА
● Напомнить клиенту, получившему положительный пользовательский опыт, о возможности купить у вас снова.
● Не допустить вторичного оттока клиентской базы.
● Обеспечить долгосрочную лояльность клиента и рост его LTV.
● В идеале – добиться от клиента рекомендаций нашего продукта или услуги.
Как мы говорили ранее, если пользовательский опыт клиента оказывается положительным, он продолжает с нами свое путешествие потребителя и переходит на этап «Триггер» (от англ. trigger – спусковой крючок) и «Лояльность», а конечной целью всех этих мероприятий будет осуществление повторной сделки.
Тогда:
Повторная сделка = Эффективные Триггеры и Лояльность = RFM + Качественные триггеры + Персонализация + Механика Лояльности + Борьба с вторичным Оттоком.
Количество предложений на рынке, с которыми сталкивается клиент, ежедневно растет. Согласно социологическим исследованиям, за последние 50 лет число сообщений, которые приходятся в день на одного человека, увеличилось в 60 раз. И если мы хотим выделяться в общем информационном потоке, то должны продолжать активно работать с клиентом, даже если он уже очень доволен нашим продуктом или услугой. В этом нам и помогают триггеры. Если говорить простыми словами, триггер – это напоминание клиенту о том, что было бы неплохо снова купить наш продукт или воспользоваться нашей услугой.
6.1. Типология триггеров
Все триггеры делятся на три большие группы.
Эти триггеры работают через каналы маркетинга. Например, через e-mail спустя какое-то время после совершения сделки, контрольного звонка в формате «А все ли вам понравилось?», СМС-рассылки, сообщения в личном кабинете или в приложении мобильного телефона. Переоценить важность триггеров-каналов невозможно.
КОНТРОЛЬНЫЙ ЗВОНОК
Триггер в формате контрольного звонка хорошо работает с дорогостоящими товарами. Например, автомобилями. Этот триггер активно использует корпорация Renault Group: через три месяца после совершения продажи дилерские центры Renault звонят владельцу автомобиля и узнают, доволен ли он опытом использования.
Почему этот триггер так важен? После совершения покупки, на этапе пользовательского опыта, клиент проходит через маленький подэтап – демонстрацию купленного важным для него людям –
Как с этим правильно работать? Например, спустя три дня после покупки мы звоним клиенту и спрашиваем, удалось ли ему показать кому-нибудь то, что купил. И если мы слышим, что клиент показал покупку и она не очень понравилась его окружению, то мы считаем это скрытым послепродажным возражением и начинаем с ним работать. Если мы не объясняем клиенту, почему эти возражения неверны, то рано или поздно мы его потеряем.
Если говорить о B2B-секторе, то здесь часто возникает следующая ситуация. Продавец закрывает новую сделку, продукт отгружен дистрибьютору или дилеру. Работа выполнена хорошо. Через какое-то время дистрибьютор или дилер звонит и просит забрать продукт назад. Когда компания начинает выяснять причину возврата, она часто получает не совсем рациональные ответы, например, что товар не понравился генеральному директору. Избежать таких ситуаций тоже помогает послепродажная коммуникация.
В нашей практике был клиент, который продавал ювелирные украшения в мультибрендовые салоны. Часто бывало, что управляющий конкретного салона принимал решение приобрести партию украшений, а директор всей сети критиковал сделанный выбор. И, как результат, управляющий салона просил забрать часть нераспроданной партии назад. Если бы компания-производитель звонила в салон и грамотно работала с возражениями, то вероятность возврата товара сократилась бы.
E-MAIL-МАРКЕТИНГ ИЛИ СМС?
Допустим, клиент оформил заказ в интернет-магазине. Тут же ему на почту приходит письмо с благодарностью за заказ. Когда заказ собран и укомплектован, клиент получает информацию о том, что все готово к доставке. После прихода заказа в пункт выдачи или передачи курьеру клиент вновь получает уведомление. И уже после доставки заказа клиент получает письмо за подписью генерального директора или владельца компании с благодарностью за сделанный выбор, просьбой поделиться опытом использования и оставить отзыв. Высылая большое количество поддерживающих писем или СМС-сообщений, вы создаете у клиента стойкое ощущение того, что о нем заботятся. Но самое главное – напоминаете ему о том, что он совершил покупку именно у вас.
В маркетинге такая стратегия называется
Настроить такие инструментальные триггеры несложно. Если в вашей компании работает человек, который хоть что-то понимает в программном коде, то проблем с настройкой онлайн-триггеров не будет. Можно просто интегрировать e-mail-маркетинговые машины или сервисы для рассылки СМС-уведомлений в систему управления контентом на сайте и привязывать отправку таких писем или СМС к определенным действиям пользователей.
Поделиться книгой: