Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

● бренд.

Конечно, для вашего продукта факторы выбора могут быть изменены. Что-то может и должно быть добавлено или удалено, но список выше всегда будет служить для вас ориентиром (так, например, очевидные факторы выбора для категорийного менеджера сети при выборе поставщика продукции – это сервис со стороны производителя или сформированный со стороны конечного потребителя спрос, их можно смело добавлять в матрицу ценностного предложения, посоветовавшись с экспертами).

Опрос лучше всего проводить не с помощью фокус-группы, а на репрезентативной выборке, например по телефону. Данные, полученные в ходе этого опроса, попадут в горизонтальные строки матрицы QFD.

Можно предложить респондентам самим назвать наиболее важные характеристики УТП (уникальное торговое предложение) нашего продукта. В некоторых случаях результаты такого опроса могут быть совсем неожиданными и, значит, более ценными.

2. Сбор данных о технических характеристиках с помощью проведения фокус-сессии

Наша задача – заполнить вертикальные столбики матрицы. Это можно сделать с помощью обсуждения, на которое стоит пригласить всех сотрудников компании, хорошо знакомых с обсуждаемым (актуальным или перспективным) продуктом. Какие технические характеристики продукта вы бы выделили в качестве основных? – именно такой вопрос стоит задать собравшимся. Из чего наш продукт состоит с производственной и дизайнерской точки зрения? Например, банка Coca-Cola может быть сведена к следующему набору технических характеристик: форма и материал банки, объем, способ открывания, наличие узнаваемого логотипа и дизайн, информация о составе, вкус напитка, степень его газации, температура жидкости и т. д. Обратите внимание, что иногда, в зависимости от задач исследования, оценке могут подвергаться и более частные свойства. Например, не просто информация о составе, но и отдельно информация о калорийности. Или не просто материал, из которого сделана банка, но и наличие на ней значка, свидетельствующего о ее биоразлагаемости.

Кроме того, стоит обратить внимание, что в некоторых видах бизнеса (прежде всего, в розничной торговле, HORECA и сфере услуг) технические характеристики QFD и точки контакта в потребительском путешествии во многом совпадают. Например, представим, что мы владеем продуктовым магазином. Часть технических характеристик этого магазина, находящихся «на передовой» (вход в магазин, прикассовая зона, мерчандайзинг, шелфтокеры, воблеры, работа продавцов-консультантов и кассиров) – неотъемлемые части карты потребительского путешествия. При построении QFD в таком виде бизнеса их останется дополнить «внутренними» техническими характеристиками (соответствующими основным группам операционных бизнес-процессов), такими как организация закупок и входящей логистики, современные решения для расчетно-кассового оборудования и CRM.

Так или иначе, данные, полученные в ходе общения с сотрудниками, знающими продукт, пойдут в вертикаль матрицы.

Вы могли обратить внимание еще и на то, что у «домика» QFD есть крыша, состоящая из пересечений столбцов технических характеристик. В случае если мы строим QFD для зрелого устоявшегося продукта или услуги, то этой крышей можно пренебречь. В то же время, если мы создаем новый продукт или занимаемся улучшением уже существующего продукта, в рамках этой же сессии «крышу» лучше заполнить. Заполняется она знаками «плюс», «минус» и «равно». Знак «плюс» ставится в том случае, если пересекающиеся в ячейке технические характеристики взаимно усиливают друг друга (например, характеристики «быть сделанным из дерева» и «не тонуть в воде» очевидно, усиливают друг друга). Знак «равно» ставится в тех случаях, когда технические характеристики не связаны между собой, а знак «минус» – и это самое главное – ставится там, где характеристики друг другу взаимно противоречат. В таком случае мы сталкиваемся с тем, что в теории ограничений Голдратта или в ТРИЗ Альтшуллера принято называть инженерным конфликтом.

ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫ QFD

Данные собраны и готовы к анализу. Строим саму матрицу. Она состоит из столбцов – технические характеристики продукта (полученные из фокус-сессии), и строк – потребительские факторы выбора (полученные из опроса).

Приступаем к заполнению «крыши дома» QFD.

Шаг 1. По горизонтали выписываем инженерные характеристики, которые реально есть у нашего продукта (легкость, размер, эргономичность, форма, цвет).

Шаг 2. В зависимости от того как инженерные характеристики взаимодействуют друг с другом, присваиваем им «+» – если усиливают друг друга, «–» – если ослабляют, «=» – если характеристики и факторы выбора никак друг с другом не взаимодействуют. Так, скажем, техническая характеристика «быть сделанным из дерева» и «не тонуть в воде» получат на пересечении «+»; «быть сделанным из титана» и все та же «непотопляемость» – «–»; а, к примеру, «наличие съемных разноцветных панелей» и «непотопляемость» – «=».

Далее заполняем левый столбец матрицы.

Шаг 3. Подсчитав количество ответов респондентов о важности факторов выбора, принимаем их за 100 %. Тогда на каждый ответ придется свой процент, который мы должны перевести в десятичную дробь. Например, 17 % превратятся в 0,17, 30 % – в 0,3, а 2 % – в 0,02. Эти цифры будем в дальнейшем называть бета-веса, а сумма их, как несложно посчитать, должна быть равна 1.

Работаем непосредственно с содержимым матрицы.

Шаг 4. Собираем группу, состоящую как из сотрудников компании, так и из приглашенных экспертов рынка, консультантов и клиентов. Просим их оценить, насколько та или иная техническая характеристика влияет на возникновение соответствующего фактора выбора. Если влияние можно оценить как причинно-следственное (например, без такой технической характеристики, как «наличие логотипа» на жестяной банке Coca-Cola, невозможно возникновение клиентской ценности «бренд»), то мы ставим на пересечении цифру 9. Если техническая характеристика влияет на возникновение клиентской ценности, но не причинно-следственно (например, наличие на банке колы пометки diet – диетический – может для части потребителей приводить к возникновению клиентской ценности «безопасность»), то мы ставим на пересечении цифру 3. Наконец, если клиентская ценность и техническая характеристика не связаны между собой (например, техническая характеристика «наличие информации о составе» никак не помогает формированию клиентской ценности «инновационность»), то мы ставим цифру 1.

Шаг 5. Осталось немного: необходимо умножить бета-веса на получившиеся в строчках цифры 9, 3 и 1. Например, если ценность «дизайн» имеет вес 0,17, а пересечение с технической характеристикой «наличие логотипа» получило оценку 9, то получаем такой результат: 0,17 × 9 = 1, 53. Повторяем эту операцию для всех пересечений технических характеристик и клиентских ценностей.

Шаг 6. Осталось сложить все получившиеся цифры для каждого столбика. Суммы значений покажут нам меру важности каждой технической характеристики, а значит, помогут определить, на каких характеристиках продукта стоит делать акцент, в развитие каких характеристик стоит инвестировать средства, качеством каких характеристик ни в коем случае нельзя пренебрегать или, напротив, в случае их высокой себестоимости, можно пренебречь или даже исключить из продукта или услуги.

QFD хорош не только тем, что позволяет лучше понять, какие качества нашего продукта наиболее важны для клиента. Он также позволяет понять, как о них говорить с позиции любого канала: через листовки, маркетинговые киты или те же самые социальные сети, сайты, форумы. QFD показывает, о чем именно нужно говорить с потребителем.

Благодаря показателям матрицы мы можем правильно выстраивать коммуникацию с потребителем:

● говорить только о важных для него преимуществах;

● формировать релевантное потребителю позиционирование нашего продукта или услуги;

● пересобрать в точках продаж скрипты для звонков и для продавцов;

● грамотно формировать POS и другие рекламные материалы.

Несмотря на кажущуюся сложность модели и серьезные временные затраты на ее реализацию, QFD позволяет четко понять, на чем нам фокусироваться при развитии продукта или услуги и отказаться от личных предпочтений в пользу конкретных числовых измерений.

Еще один пласт анализа, который можно получить с помощью QFD, – понимание меры структурированности клиентского спроса. Например, на проектах для компаний рынка девелопмента часто приходится сталкиваться с тем, что разница между бета-весами тех или иных факторов выбора оказывается очень мала. Это свидетельствует о том, что клиенты воспринимают рынок как «старый» и, на первый взгляд, сводят свой выбор только к фактору стоимости. Однако для опытного консультанта такое положение вещей не указывает на необходимость ценовой конкуренции, а лишь подталкивает к более творческому поиску источников долгосрочного конкурентного преимущества за пределами сложившейся рыночной конъюнктуры.

Скажем, в рамках проекта для екатеринбургского застройщика «Брусника» мы, построив QFD, столкнулись с такой ситуацией: чистый подъезд, благоустроенная придомовая территория, безопасный двор и т. п. клиенты считали не чем-то уникальным, а, скорее, само собой разумеющимся. В итоге источники преимущества были найдены в послепродажном обслуживании.

Разумеется, управление продуктом не исчерпывается одним лишь QFD. Заинтересовавшемуся темой читателю я рекомендую обратить внимание на такие методы и дисциплины, как уже упомянутый выше «Голубой океан», модель Кано, диаграмма Ишикавы, а также теорию и практику категорийного менеджмента. Для управления этапом активной оценки эти модели не применимы, но, поскольку постоянное совершенствование продукта является одним из залогов получения долгосрочных преимуществ на рынке, значение их использования для российских компаний сложно переоценить.

3.2. Воронка продуктов

Одного лишь создание идеального продукта недостаточно. Многие предприниматели не понимают, что сам по себе продукт уже имеет в себе потенциал канала продаж, и правильное понимание того, как этот потенциал раскрыть, может принести компании значительно большую прибыль, чем просто стандартно организованный сбыт. Чтобы разобраться в этом, можно использовать метафору «воронка товаров». Вы, скорее всего, знакомы с «воронкой продаж», а, возможно, и с обратной «воронкой маркетинга». Подробнее о ней вы можете узнать на нашем канале YouTube (https://bit.ly/2x6cai4).

Помимо этих воронок, существует и воронка продуктов (рис. 8). Если ваша матрица товаров или услуг насчитывает не очень много позиций, то вы можете, используя эту модель, существенно ее разнообразить. Если же у вас офлайн или онлайн-магазин с большим числом товаров или компания, специализирующаяся на предоставлении широкого спектра услуг, то данная модель может позволить вам грамотно дополнить политику управления ассортиментом. В самой воронке мы выделяем пять продуктов-этапов. Их оптимальное сочетание позволит не просто создать оптимальную для нужд клиента матрицу, но и максимизировать клиентский LTV.

Лид-магнит – очень дешевый или вовсе бесплатный продукт, задача которого – привлечь внимание к клиенту. Может быть использован не только на этапе активной оценки, но и раньше, на этапе осмысления. Бесплатные мини-книги – самый известный формат лид-магнита. Творческий подход позволяет применить такого рода продукты и в сфере реального бизнеса. В торговле, например, лид-магнит очень близок к понятию key value indicators (KVI). Этим термином обозначают товары или услуги, по которым клиент реально оценивает, дороги или дешевы наши продукты или услуги. Например, никто не оценивает ресторан как дешевый или дорогой по блюдам вроде «гречетто с хлопьями из кролика под соусом демиглас». Никто не знает, что это такое, и значит, не имеет возможности сравнить цены. Клиенту более интересна цена чашки кофе или салата «Цезарь». Эти блюда – KVI, и грамотное управление ценой на них может помочь компании серьезно поднять продажи. Посмотрите на опыт сети «Леруа Мерлен», который ежедневно предлагает гарантию самых низких цен в городе на 15–20 товарных позиций. Это отличный пример лид-магнита.

Как-то раз к нам обратилась сеть магазинов «У дома», торгующая бытовой химией. По итогам проведенного для них исследования мы порекомендовали агрессивно рекламировать глубокую скидку на 10-килограммовые упаковки порошков, продававшихся, по сути, дешевле себестоимости. На первый взгляд такое решение может показаться странным. За 10-килограммовыми порошками люди ездят по выходным в гипермаркеты, и представить себе клиента, покупающего 10-килограммовый порошок в магазине у дома, довольно сложно. Проводя такую рекламную акцию, магазин не только начал конкурировать с другим стратегическим форматом за неклиентов второго типа (см. выше), но и предложил своим клиентам решить часть «задач выходного дня», минимизировав тем самым риск того, что такой клиент, поехав в гипермаркет за порошком, заодно купит там множество мелочевки, которую в противном случае мог бы после работы купить в сети «У дома».

Кроме того, лид-магнит– отличный способ отбора контактных данных, о чем мы уже говорили ранее.

Трипвайер, или товар – путеводная нить. Недорогие, но обладающие значительной ценностью в глазах клиента продукты или услуги, которые мы предлагаем купить в качестве теста, чтобы минимизировать для клиента риск. К трипвайерам можно отнести тестовые продукты (в формате «попробуй, затем купи» и продукты-«пробники»). С хорошим примером применения стратегии тестового продукта мы с супругой столкнулись во время недавнего отдыха. При заселении сотрудница ресепшн предложила нам вместо нашего номера одну ночь бесплатно прожить в номере улучшенной категории, а по истечении этого периода принять решение – продолжать жить в этом номере или переехать в изначально забронированный номер. Предложенный номер оказался так хорош, что мы не смогли отказаться, а выручка отеля выросла относительно плановой более чем на 15 %, а затраты составили всего лишь стоимость одной ночи. Уверен, что у многих из вас есть похожие истории, связанные чаще всего с многочисленным web-сервисами, предлагающими в течении определенного срока пользоваться ими бесплатно, а уже потом принять решение – платить или нет. Существует даже специальная метрика – конверсия из тех, кто решил воспользоваться тестовым периодом, в тех, кто в итоге превратился в клиента. Важно отметить, что использование такой стратегии должно, с одной стороны, осуществляться с большой аккуратностью, поскольку клиент, неверно понявший условия бесплатного периода, может по его истечении остаться недовольным. А с другой стороны, для повышения упомянутого выше показателя конверсии, нужно параллельное использование так называемой стратегии повышения издержек переключения. Вспомните, как все те же web-сервисы с помощью квестов, подсказок или виртуальных ассистентов вроде львенка из LinguaLeo или ставшего легендарным Скрепыша[5] стимулируют вас к тому, чтобы вы внесли как можно больше данных или начали достигать нужного вам результата. Отказаться от такой программы по истечении тестового периода гораздо сложнее. Кроме стратегии повышения издержек переключения, нужна еще и продуманная логика обучения клиента: продукт достался клиенту бесплатно, а значит, может не вызывать у него интереса и стремления во что бы то ни стало отбить затраченные деньги. Чтобы такой ситуации не возникало, нужно убедить клиента в ценности продукта или услуги, настроив его на получение максимальной пользы от бесплатного периода. Здесь на помощь приходит контент-маркетинг, качественная работа службы клиентской поддержки или даже очные консультации. Пример: когда Philipp Morris решили выпустить на рынок IQOS – аппарат для нагрева табака, служащий более безопасной заменой традиционным сигаретам, то маркетологи компании столкнулись с тем, что после бесплатного периода пользования устройства часто возвращали, несмотря на их значительные функциональные преимущества. Оказалось, что курильщики, не имевшие ранее опыта использования подобных аппаратов, несмотря на все приложенные инструкции, не могли правильно включить устройство, начать его использование или самостоятельно осуществить очистку от забившихся листьев табака. Тогда была придумана техника продаж, называющаяся guided trial, или сопровождаемое тестирование. При взятии аппарата в аренду клиент получал возможность на протяжении получаса общаться со специальным сотрудником компании, который во всех подробностях показывал, как пользоваться устройством. Кстати, в 2017 г. в Японии IQOS обогнал по объемам продаж все традиционные марки сигарет.

В свою очередь, товар-пробник чаще всего используется в Интернет-магазинах. Зачастую клиент опасается сразу делать большой заказ, боясь длительного времени ожидания, проблем с доставкой, низкого качества или вовсе исчезновения продавца после сделки. Чтобы избежать этих опасений, можно предложить клиенту на условиях бесплатной доставки купить что-то недорогое, дабы клиент мог убедиться, что мы – надежная и ответственная компания.

Следующие три типа продуктов в «продуктовой воронке» зачастую имеют отношение к более поздним этапам потребительского путешествия. Однако, чтобы не разбивать повествование, поговорим о них здесь.

Основной продукт. Здесь все просто и понятно, это продукт/продукты, составляющие основную часть нашего ассортимента и генерирующие львиную долю нашего оборота.

Максимизатор прибыли. Если основной продукт генерирует оборот, то максимизатор генерирует прибыль. Им может оказаться как недорогой, но высокомаржинальный продукт, продающийся клиенту в рамках кроссела (например, в рамках акционных предложений или в прикассовой зоне), так и премиальное решение или версия основного продукта (скажем, vip-билет на мероприятие вместо обычного билета). Использование таких премиальных версий продукта способно в том числе стимулировать и продажи основного продукта. Забавный эксперимент в этой связи описывает Филипп Барден. На полках магазина были выставлены три сорта пива: по цене 1, 2 и 3 евро соответственно, около 70 % покупателей обратили свое внимание на пиво за 2 евро. Сорта за 1 евро и 3 евро получили примерно по 15 % клиентов. Ситуация в корне изменилась, когда сорт за 2 евро был убран с полки, а на его место поставлен премиальный сорт за 7 евро. Хотя некоторое количество ценителей пива все же приобрели бутылку по наивысшей цене, большая часть клиентов обратили внимание на напиток за 3 евро: пиво за 7 евро казалось им слишком дорогим, а пиво за 1 евро на его фоне откровенно дешевым и потому, вероятно, некачественным.

Return path, или тропинка возврата. Это, пожалуй, самый сложный для внедрения вид продуктов в «продуктовой воронке», поскольку он предполагает абонентскую монетизацию клиентской базы, как правило, автоматизированную. Тропинку возврата легко построить в тренинговом бизнесе (скажем, за счет продажи ежемесячного доступа к обновляемым материалам), в издательском деле и даже в девелопменте – за счет вывода на объект, принадлежащий застройщику управляющей компании, получающей платежи ЖКХ. В остальных индустриях придется подумать. Например, у нас был клиент, продающий товары для рукоделия. Нами была предложена модель, в рамках которой клиент ежемесячно присылал своим покупателям по подписке хобби-коробку, содержащую канву, мулине, пяльцы и т. п. Чтобы поддерживать интерес к абонентским платежам, мы рекомендовали вкладывать в коробку схемы для вышивки из набора следующего месяца.

Таким образом, недостаточно создать идеальный продукт. Нужно подумать над его дроблением в логике «продуктовой воронки» с тем, чтобы максимизировать выручку и прибыль компании. Но даже это не является залогом успешных продаж. Рынок наводнен огромным количеством неплохих продуктов, пренебрегших маркетингом и продающихся несистемно, от случая к случаю. Отличный пример – ассортимент «магазина на диване»: панно «Доброе тепло», дачный душ «Зеленовка», а также ставший притчей во языцех аэрогриль. Все эти продукты, обладая несомненной ценностью для потребителя, не имели маркетинговой поддержки, а потому их компании-производители ушли с рынка. Значит, чтобы быть коммерчески успешным, продукт должен не только являться ценностью для клиента, но и быть грамотно запакованным. В этом вопросе нам на помощь приходит бренд.

3.3. RDB. Превращая продукт в бренд

RDB (RESONANCE DIFFERENTIATION BELIEF)

Теперь, когда мы всесторонне разобрали и продукт, и матрицу продуктов, настало время поговорить о втором важнейшем компоненте Полного уравнения оценки – бренде. Именно бренд в CJM на этапе оценки отвечает за то, сумеет ли клиент корректно оценить наши технические характеристики. Хотя идеальный продукт и покрывает потребности клиента, тем не менее в этих характеристиках клиент не разбирается, а потому не сможет оценить всю идеальность наших товаров и услуг, если они не описаны правильным языком.

Наверняка вы неоднократно слышали и читали про бренд, изучали брендинг. И наверняка, вы, равно как и мы, временами с ужасом понимали, что все книги, статьи и лекции по теме брендинга часто или противоречат друг другу, или содержат туманные фразы типа «бренд должен представлять собой единство семантических, семиотических, органолептических и любое другое длинное прилагательное свойств, реально или мнимо воспринимаемых реципиентом». И зачастую из этих книг невозможно понять, как отличить бренд от просто популярной торговой марки. Но это как раз просто: за бренд можно взимать дополнительную плату.

Известная торговая марка обеспечит нам хорошие продажи в штуках; бренд – залог высокого среднего чека за счет высокой стоимости каждого SKU.

Любой бренд состоит из трех главных составляющих:

1. Резонанс (R)

Резонанс отвечает на вопрос: «Зачем это нужно? Как мне это поможет?».

Мы говорим, что бренд обладает резонансом, когда клиент, ознакомившись с бренд-коммуникацией (сайтом, буклетом, соцсетями и т. д.), может точно понять, что за продукт или услугу мы предлагаем; кому и зачем эти продукт или услуга нужны; как их можно использовать.

2. Дифференциация (D)

Дифференциация помогает ответить на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно нас?».

Мы говорим, что бренд обладает дифференциацией, когда из наших рекламных каналов становится понятно, чем наш продукт или услуга отличается от таковых у конкурентов. По сути, дифференциация – это УТП, уникальное торговое предложение. Весьма показательно, что многие авторы вообще смешивают понятия УТП и «бренд». Без УТП хороший бренд не построишь, но и считать, что это эквивалентные термины, неверно.

3. Вера (B)

По сути своей, вера отвечает на вопрос «За счет чего?».

Мы говорим, что продукт обладает некоей верой, когда наш клиент четко понимает, какими фактами мы доказываем наши утверждения о себе.

Как понять, в какой из трех составляющих наш бренд неэффективен? Если, встречаясь с клиентом и пытаясь продать ему нечто, мы сталкиваемся с возражениями, это именно то место, где бренд сбоит.

Если клиент отвечает что-то в духе «мне это не нужно», то мы очевидно не создаем резонанс. Надо продумать, как лучше показать клиентам пользу продукта/услуги, продемонстрировать use cases, точнее сфокусироваться на проблеме.

Если ответ клиента указывает на высокую цену, то есть недоработки по части дифференциации. Ведь если не понятно, чем мы лучше конкурентов, то клиент может смело опираться на ценовые сравнения: «если нет разницы, зачем платить больше».

Если же общая логика ответа связана с риском, неготовностью потратить средства на предлагаемое, то мы явно упустили в нашей коммуникации аспект веры – не убедили на конкретных живых примерах, почему предлагаемое нами хорошо и полезно.

Ниже приведен пример того, как работа с брендом выстроена внутри компании Paper Planes.

● Резонанс. Мы помогаем компаниям B2С и B2B-сегментов разработать и реализовать маркетинговую стратегию, повышая эффективность вложений в маркетинг и продажи, а также делая их прозрачными для владельцев компаний.

● Дифференциация. Мы опираемся только на количественные данные, тщательно изучаем рынок, даем только те рекомендации, за которые готовы ответить головой. Клиент всегда глубоко включен в нашу работу, мы делаем все для того, чтобы клиент понимал каждый наш шаг и, по возможности, учился предпринимать в будущем аналогичные шаги самостоятельно.

● Вера. Нас рекомендуют для дальнейшего сотрудничества 90 % наших клиентов. И мы по запросу всегда предоставим вам контакты наших клиентов, чтобы вы могли позвонить им и узнать все про нас и нашу работу.

КАК СФОРМИРОВАТЬ RDB ДЛЯ СВОЕГО ПРОДУКТА

1. Подумайте (еще лучше – прямо спросите своих клиентов), почему люди обращаются к вам. Какую реальную проблему они решают; чем эта проблема для них значима; что бы они делали, не будь этой проблемы. Переложите изученное в четкую формулировку.

2. Составьте список из ваших основных конкурентов, изучите их позиционирование, поймите, что вас отличает. Важно: отличие не должно напрямую касаться стоимости, качества и скорости исполнения заказа – это не ценностные характеристики в прямом смысле слова, а характеристики продукта. В то же время вы можете говорить о скорости через призму реальной ценности, например: «пицца за полчаса или вернем деньги!».

3. Наконец, ответьте на вопрос: благодаря чему клиент вам верит? Это могут быть отзывы, кейсы, демонстрация производства – используйте то, что способно убедить в правдивости ваших слов и вашей возможности выполнить обещанное. Возьмите шаблон ниже и приведите все три аспекта вашего продукта или услуги.

4. Соберите ответы на все три вопроса и найдите то, что их объединяет. В случае компании Paper Planes это звучит как «Превращаем бизнес в систему, используя инженерный подход и опираясь на данные» – основной слоган, миссия, логика работы. А теперь возьмите и измените все носители: тексты на сайте, маркетинг-киты, скрипты продавцов.

5. Настойчиво требуйте от сотрудников понимания каждого из трех аспектов, учите их строго придерживаться выбранного позиционирования в коммуникациях с внешними контрагентами. Первое время гибко корректируйте позиционирование в деталях (например, не «структура», а «система»; не «центр хирургической экспертизы», а «центр высоких медицинских технологий» и так далее) (рис. 9).

3.4. Пять возможных стратегий позиционирования на этапе оценки

Как в онлайн, так и в офлайн-маркетинге многие традиционно допускают в позиционировании ошибку так называемого эгоистичного маркетинга. Суть ее в том, что компании начинают превозносить себя. Проблема в том, что когда вы так делаете, то волей-неволей встаете в позицию человека, который рассказывает о продукте или услуге с точки зрения профессионального дискурса.

В качестве примера можно взять нашего клиента, компанию по производству акриловых ванн. Во время презентации продукта клиентам объясняли о давлении, которое может выдержать стенка ванны. Проблема в том, что редкий клиент разбирается в физических величинах и при выборе ванны руководствуется иными характеристиками. Другой показательный пример – медицинские услуги. На сайте одного из наших клиентов, крупного медицинского многопрофильного центра, одна из услуг описана настолько привлекательно, что сразу хочется ее купить. Но оказывается, что эта услуга подходит только людям, у которых рассеянный склероз, о чем в описании не сказано. Еще один наш клиент – Казанский центр высоких медицинских технологий. В его стенах обучают хирургов со всей страны. Долгое время центр сталкивался с недостатком клиентов, вкладывая большие деньги в развитие сайта и других маркетинговых каналов. Руководство верило, что врачам, принимающим решение об обучении, важно получить рекомендации от других врачей, уже прошедших такое обучение. Именно поэтому сайт был насыщен большим количеством отзывов врачей, рекомендательных писем и т. д. Но результатов это не приносило. В рамках работ по выстраиванию маркетинговой стратегии для центра мы провели комплексный аудит системы продаж, инструментов маркетинга, CRM, и главным фактором успеха стало изменение позиционирования центра. Проведя опросы и построив QFD и RDB, мы увидели, что клиентская ценность «отзывы других врачей» оказалась на предпоследнем месте из 12. Лидером же оказалась такая клиентская ценность, как «возможность получения практики в операционной». Дело в том, что врачи особенно ценили не теоретические занятия, а отработку навыков, требующихся во время операции. В то же время во всех материалах центра из фотографий и описаний могло сложиться впечатление, что все занятия проходят в лекционном формате и не сопровождаются практической отработкой. Изменение позиционирования помогло поднять продажи центра более чем в восемь раз.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ В B2B: ПОЧЕМУ НЕ НУЖНА ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Рассказывать нужно не о том, что вы хорошие, а о том, почему клиенту с вами будет хорошо. Это особенно актуально, когда речь заходит о B2B. Дело в том, что на B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, и тем проще построить позиционирование. Например, косметика с кислородным каналом, батончик, который утоляет голод, банк друзей и т. д.

В то же время надо понимать, что в B2B-дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте.

Представьте, что вы, как в песне Семена Слепакова, все вдруг стали акционерами «Газпрома». А я решил предложить вам услуги своей маленькой бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B-услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы – все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B-рынок.

Кроме того, на некоторых B2C-рынках действует своего рода запрет на явную дифференциацию в позиционировании. Это рынки, которые тесно связаны с проблематикой профессиональной безопасности. Например, гражданская авиация. Представьте, вы поднимаетесь на борт. «Здравствуйте, вас приветствует командир воздушного судна! Наш самолет совершает полет по маршруту Белгород – Москва. Наша команда подготовлена по самым необычным стандартам и способна посадить самолет в лесополосу, на мель и даже задом наперед. Счастливого пути». И вы понимаете, что пора бежать, но уже двери закрыты и самолет выруливает на взлетную полосу.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно – сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.

ОСОБЕННОСТИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА ЗРЕЛЫХ И МОЛОДЫХ РЫНКАХ В B2B

Если B2B-рынок зрелый, на нем все понимают, какие перед ними продукт и услуги и чего от них ожидать. В этом случае ключевым методом организации позиционирования являются кейсы. Причем кейсы, которые демонстрируют выгоду в формате «деньги за деньги». Очевидно, что не каждые продукт и услуга способны гарантировать клиентам подход в таком формате, тем не менее нужно всегда пытаться изыскать такие возможности и такие подходы.

Наш клиент, немецкая компания, производящая анкерные системы (строительное оборудование для удержания каких-либо конструкций), обратилась к нам с просьбой помочь разработать ей позиционирование. Рынок анкерных систем довольно старый. На нем все примерно понимают, чего ожидать от оборудования. Повышенную устойчивость к нагрузкам и другие измеримые параметры анкерных систем можно сопоставить с характеристиками построенных с их помощью зданий и сооружений и весь этот опыт запаковать в наглядный кейс, что мы и сделали.

В Москве есть торговый центр, в котором на утвержденной комиссией глубине котлована изначально предполагалось построить пятиуровневую парковку. Но после замены несущих конструкций нашими анкерами удалось, не изменяя глубины котлована, реализовать уже шестиуровневую парковку. Для любого человека, работающего профессионально в индустрии проектирования торговых центров или представляющего службу эксплуатацией торговых центров, коммерческая выгода такого рода мероприятия совершенно очевидна.

Сформированный нами понятный кейс с приложенными фотографиями, экономическим и техническим обоснованием в виде документа формата pdf был выложен в Facebook. Пост с этим кейсом через рекламные методы был старгетирован на людей, работающих в крупных управляющих компаниях из сферы коммерческой недвижимости, прежде всего торговли. За три недели было получено восемь заявок, из которых три превратились в реальные контракты. Таким образом, на старом B2B-рынке кейс всегда продает.

Если рынок молодой, то на нем мало кто понимает, чего можно ожидать от товара или услуги. При продаже совершенно нового для рынка решения, главной опорой позиционирования должно являться обучение. Обучение – это история про то, что «не все йогурты одинаково полезны». Необходимо заложить в голову клиента мысль о том, что существуют какие-то спецификации и особые критерии выбора, на которые стоит опираться. Именно так клиента обучают формировать набор этих факторов выбора. Такой подход иногда еще называют educated choice – осознанный выбор.

Компании традиционно много инвестируют в формирование образованного и осознанного выбора. Наш клиент, крупный производитель шин, содержит совместную с государственным вузом бизнес-школу, в которой собирает руководителей крупнейших логистических компаний и учит их тому, как экономить больше денег на логистике при использовании различных шин.

КОГДА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НЕ ТРЕБУЕТСЯ

Тем не менее надо понимать, что для некоторых компаний не нужно позиционирование, а нужен агрессивный маркетинг цен. Это еще одна альтернатива. При агрессивном маркетинге цен компания постоянно и везде опирается на демпинг. Например, лидеры массовых рынков должны стремиться к агрессивному росту – ведь он залог экономии на эффекте масштаба, возникновения кривой опыта и помощник в соблюдении введенного Брюсом Хендерсоном «правила трех и четырех».