Помоги проекту - поделись книгой:
Если же мы «войдем во вкус» наказаний, то в коллективе возникнет пофигизм: зачем стараться, если все равно за что-нибудь да прилетит? Эту позицию займут те, кто изначально не был настроен на производительный труд. У тех же, кто был готов хорошо работать, возникнет состояние выученной беспомощности (этот феномен был открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году), когда просто опускаются руки, и никто не верит в возможность получения положительного результата. Регресс происходит очень быстро: сначала сотрудник перестает любить свою работу, потом он ее еле терпит, следующая фаза — ненависть. Ситуацию же, когда поощрений нет вообще, а есть только наказания, мы рассматривать не будем вовсе, ибо — зачем? Понятно, что ничего хорошего в такой культуре происходить не может в принципе, а на свободном рынке труда это прямой путь к гибели компании. Но вернемся к страху: а так ли страшен черт, как его малюют? Ведь страх — эмоция, возникающая как предупреждение об опасности. Маленьких детей обучают бояться опасных предметов — например, ножей и иголок. Может быть, лучше не исключать страх, а ввести какую-то градацию? Например, выделить страх конструктивный и страх деструктивный.
Конструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток, и мне известны определенные свойства тока. Поэтому я не лезу в розетки пальцами, не лью туда воду, при необходимости снять розетку выключаю рубильник в электрощитке. Это — полезный страх.
Деструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток и мне известны определенные свойства тока. Но что такое электрической ток? Направленное движение электронов? А что такое электрон? То ли волна, то ли частица, имеет дуальную природу, и до сих пор толком не ясно, что же это такое. И я вообще не захожу на кухню из опасения: а вдруг чего случится? Это — вредный страх.
Плохо, если подчиненный боится руководителя. Боится, потому что не понимает, чего тот хочет, но твердо знает, что руководитель обязательно найдет, в чем обвинить и за что наказать. Это вредный страх.
Хорошо, если подчиненный боится нарушить известные ему правила руководителя — правила, формирующие ту самую систему координат. Подчиненный знает, как вести себя правильно, и знает, какая награда ждет его в этом случае. Подчиненный знает, что означает «вести себя неправильно». И понимает, что в случае неправильного поведения последует наказание. Такой страх будет полезным.
К чему руководитель должен быть нетерпим? К нарушению своих правил при одновременной готовности к их обсуждению со всеми «участниками движения». Руководитель, как электрический ток, должен мгновенно реагировать на нарушения «техники безопасности». И никаких сомнений «А шарахнет ли?» у сотрудника возникать не должно. Именно такой подход обеспечивает для сотрудника приоритет системы координат руководителя перед всеми другими системами. Он должен понимать, что единственный путь к получению нужных ему результатов — это работа в системе координат руководителя.
Мы помним и понимаем, что сотрудник включен не только в систему координат руководителя, но и взаимодействует с коллегами, может быть, с внешними партнерами и своими подчиненными, а также с близкими людьми. Поэтому, выбирая модель поведения, он неизбежно будет пытаться найти некий оптимум. Именно нетерпимость руководителя к нарушению своих правил при обязательном векторе вознаграждения и должна задать сотруднику необходимые приоритеты для хорошей работы.
Поскольку часто наказывать нельзя, то получается, что предотвращать нежелательные действия должно не столько само наказание по факту, сколько угроза и высокая вероятность его применения. Угроза не означает, что руководитель буквально грозится наказать сотрудника, — это будет воспринято как признак слабости. Угроза формируется знанием подчиненных о наличии такого элемента, как «наказание», в системе координат руководителя, вашим умением наказывать и спокойной готовностью использовать наказание в нужный момент.
Иногда руководителю хочется исключить из негативного взаимодействия «личную составляющую». При нарушении своих правил и необходимости наказать сотрудника он пытается сделать вид, что как бы ни при чем, просто таковы правила. Подобный подход по-человечески понятен, но абсолютно неуместен с точки зрения профессионального менеджмента. Вы не получаете никакого выигрыша. Наоборот, в обмен на попытку получить весьма сомнительное (по нужности и вероятности) понимание подчиненного вы показываете ему свое бессилие, страх испортить отношения и взять на себя ответственность за пресечение неправильной модели поведения. В итоге вы уменьшаете свое персональное влияние.
Для формирования правильной корпоративной культуры лучше, чтобы сотрудники были преданы не столько лично руководителю, сколько интересам компании, — при одновременном уважении к авторитету руководителя, занимающего свое кресло не исторически, но по праву профессионала.
Персоналозависимость как ограничение возможности применения наказания
Любой вид деятельности делает руководителя зависимым от действий подчиненных. Возникает персоналозависимость. Она может быть нормальной или повышенной.
Под «нормальным» мы будем понимать уровень персоналозависимости, характерный именно для этого вида бизнеса. Нормальный уровень тем выше, чем больше доля интеллектуальной составляющей и чем меньше возможностей для разработки регламентов и технологической поддержки рабочих процессов. И, соответственно, наоборот.
Повышенный уровень персоналозависимости возникает при непрофессиональной разработке, сборке и (или) эксплуатации системы корпоративного управления. И, в том числе, при низком уровне управленческой квалификации руководителей.
Наказания вы сможете применять только в том случае, если в вашей структуре нет повышенной персоналозависимости. В противном же случае вы все время будете опасаться, что попытка призвать к порядку неслуха приведет к его обиде, саботированию работы, или, хуже того, увольнению. И кто тогда будет выполнять его работу? Пусть он выполняет ее и не очень хорошо, но это все же лучше, чем никак?
Если вы своевременно не позаботитесь о комплексе мер по нормализации персоналозависимости, то, когда возникнет ситуация, в которой сотрудника следует наказать, вы обнаружите, что сделать это невозможно. И ваша власть будет постоянно уменьшаться, так как вы будете вынуждены оставлять нарушения без последствий.
Если же наказывать только тех, кто не вносит большого вклада в конечный результат работы компании, то придется завести в своей структуре табель о рангах, в котором будут выделены наказуемые и ненаказуемые категории сотрудников. И заранее приготовиться к усилению раскола в коллективе. Появление «брахманов» и «париев» ни к чему хорошему не приведет.
Я не призываю к уравниловке. Сотрудники могут различаться по видам и размерам вознаграждений, но должны быть в равной степени ответственны за нарушения. Руководитель (при наличии уместных к тому оснований) может освободить подчиненного от обязанности соблюдать те или иные правила, но никому не может позволить нарушать действующие правила.
Впрочем, повышенная персоналозависимость препятствует не только и не столько применению наказаний, что, как вы знаете, вовсе не самоцель. При таких условиях в принципе невозможно обеспечить должный уровень качества и производительности труда.
Подробное обсуждение действий по нормализации корпоративной персоналозависимости уведет нас далеко в сторону от основной темы книги. Но краткий перечень возможных подходов я приведу.
1. Бесперебойная работа модуля привлечения персонала.
2. Правильное распределение функций между подразделениями компании.
3. Регламентирование рабочих процессов.
4. Профессионалы вместо «Бэтменов».
5. Специализация вместо универсализма.
6. Развитие квалификации персонала.
7. Разумное взаимозамещение сотрудников.
8. Развитие управленческой квалификации руководителей.
9. Формирование кадрового резерва.
10. Отличная работа юридической службы.
Возможно, в этом списке вы не найдете ничего революционного. Весь вопрос в том, какой уровень персоналозависимости в вашей компании — нормальный или повышенный. Успех не всегда обеспечивается революционным открытием, гораздо чаще он приходит благодаря правильной комбинации хорошо известных подходов.
Вы можете сказать, что реализация предложенных подходов обойдется в кругленькую сумму. Согласен. Но вы напрасно думаете, что можете выбрать бесплатное решение. На самом деле вы можете только выбрать, чем и за что платить. В нашем случае — либо за нормализацию персоналозависимости, либо за последствия превышения нормы. Мы видим прямые издержки, но не всегда правильно оцениваем косвенные. Конечно, лекарство не должно быть страшнее болезни. Но на то вам и голова, чтобы обсчитать, что выгоднее. А если вы не сделаете свой выбор вовремя, то постепенно уменьшите диапазон выбора, и в итоге окажетесь в цугцванге, когда любое действие будет только ухудшать ситуацию.
Основные тезисы главы 1.
Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?
• Руководитель — профессия, а не счастливая судьба или тяжкий крест, и любая профессия начинает мстить за любительский подход, как только ситуация выходит за пределы уровня «песочницы». Ни в одной профессии способности не могут заменить профессиональную подготовку. Ни одну профессию нельзя освоить посредством изучения списка «34 лучших инструментов»; вначале необходима тщательная проработка «матчасти». Импровизацию опасно путать с инстинктивной беспорядочностью.
• Качество и производительность труда подчиненных зависят от управленческой квалификации руководителя. У профессионального руководителя не бывает «плохих» подчиненных. Каждый, кого вы еще не уволили, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли.
• У разных людей преобладают разные виды мотивации — нравственно-этическая, мотивация достижения или мотивация избегания, но большинство обладает всеми тремя этими видами мотивации. Руководитель с помощью управленческих компетенций формирует правильное поле мотивации, наглядно представленное на векторной диаграмме регулярного менеджмента, чем обеспечивает должные качество и производительность труда.
• Подчиненные, помещенные в обстановку «свободного творчества», вовсе не обязательно начнут работать с нужными компании параметрами. Наиболее вероятно, что они выберут режим наибольшего комфорта. Такой прогноз опирается на тот внутренний биологический механизм рационального выбора, который сформировался у человека в процессе естественного отбора. В ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать», большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».
• Разумная дисциплина является не врагом мотивации, а, наоборот, ее усилителем. Несмотря на желательность индивидуального подхода к управлению, мы никогда не сможем гарантировать совместимость желаний и заданий. Как это ни грустно, но значительная часть работ будет выполняться под влиянием тезиса «так нужно для дела», иначе компания попадет в полную зависимость от коллективного желания выполнять только интересную работу.
Точное управление невозможно без правильно оформленного вектора принуждения. Принуждение не должно скатываться к издевательству, дискриминации и другим недостойным ситуациям. Наказание является частью вектора принуждения, но вовсе не главной его частью. Руководитель не должен отвергать принуждение, но должен уметь его правильно использовать, поэтому ему обязательно понадобится и умение наказывать подчиненных за нарушения.
В менеджменте не существует ни волшебных палочек, ни универсальных рецептов. Руководитель, как многорукий Шива, должен решать управленческие задачи с помощью нужного в конкретной ситуации набора управленческих компетенций. Ни одна, пусть и филигранно освоенная компетенция, не обеспечит результата без параллельного использования других компетенций. Моральное наказание является одной из лидерских компетенций. Технология эффективного использования наказаний и поощрений намного сложнее расхожего представления о «кнуте и прянике».
ГЛАВА 2.
Что может помешать научиться наказывать подчиненных
Самая распространенная слабость человека — пылко верить в очевидную неправду.
Генри Луис Мёнкен,
американский журналист и сатирик
Мы с вами разобрались, почему в менеджменте сложно обойтись без наказания в качестве составляющей вектора принуждения и решили, что руководителю — в рамках профессионального управления и приобретения полноценной управленческой квалификации — правильно было бы уметь наказывать. Казалось бы, следующий шаг — изучение принципов, подходов и технологий наказания. Но давайте вначале проанализируем те психологические препятствия, которые могут помешать вам освоить эту компетенцию на должном уровне. Иначе, если мы оставим их «в тылу», то так и не сможем понять, в чем проблема: вроде бы все понимаем, но на практике никак не получается. Если же окажется, что все изложенное ниже совсем не про вас, этот материал все равно может оказаться полезным, если вы будете обучать тех руководителей, которые являются вашими подчиненными. Ведь вы отвечаете за их квалификацию, не так ли?
Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы
Насколько хорошо вы понимаете, чем на самом деле должен заниматься руководитель? Большое влияние на формирование управленческих стереотипов оказывает деловая литература, художественные произведения и стереотипы бизнес-сообщества. В подавляющем большинстве источников работа руководителя описана с весьма привлекательной стороны. За насквозь позитивными текстами возникает образ некоего «благородного мужа», мудро наставляющего благодарную «паству» и парящего на белых крыльях над сплоченной им же командой единомышленников.
В чем же заключается работа руководителя? Он должен привносить ценности, вдохновлять, воодушевлять, мотивировать (исключительно в смысле поощрений), а также обучать, разъяснять, просвещать, развивать, помогать, сплачивать в команды, создавать замечательные условия для плодотворной работы. Я ничего не упустил? То есть принято считать, что результат будет достигнут применением исключительно положительных методов воздействия на сотрудников. А если что-то не получается, то, видимо, маловато «сахару».
В поддержку этой светлой идеи работают и книги, описывающие опыт работы знаменитых бизнесменов или великих менеджеров, — например, Джека Уэлча, который возглавлял корпорацию General Electric с 1981 по 2001 год. Преподаватели, коучи и консультанты рассказывают, как тяжко приходится работящим сотрудникам под пятой авторитарных боссов. И ни в одном учебнике по классическому менеджменту мне не встречалась ни глава о том, как наказывать подчиненных, ни слово «наказание» вообще. В некоторых книгах упоминалось такое понятие, как власть, но именно упоминалось — никаких внятных разъяснений о том, что делать с властью и зачем она вообще нужна руководителю, не было. Так, в чисто инвентаризационном смысле заметили: есть, знаете ли, и такая вот штука.
Возникает мысль: неужели «там», «у них» сотрудники не совершают неправильных поступков? Представить это себе очень трудно, люди — они всюду люди. Преступники «у них» есть, полиция и тюрьмы есть, а как человек приходит на работу — так становится ангелом? Или «у них» нарушителей на работе не наказывают? А что с ними делают? Ищут ту самую индивидуальную мотивацию, в положительном ее смысле, до тех пор, пока не подберут? Тоже не очень правдоподобно.
В итоге у «нашего» руководителя возникает искаженное инструментальное поле, и ему просто гарантирован жесткий конфликт с реальностью. Стереотип «чем больше добра — тем лучше результат» не срабатывает. Попытки управлять «через позитив» в лучшем случае никак не влияют на сотрудников, а в худшем приводят к появлению в компании «сытых котов». Руководитель, махнув рукой на «бесполезную теорию», проникается стойким недоверием к менеджменту как таковому или объясняет все нестыковки привычной ссылкой на «наш менталитет», в котором «их» менеджмент не работает, прямо как в анекдоте о проклятом месте.
Будет ли работать «их» менеджмент в России? Я считаю, что принципы менеджмента едины для любой территории. А вот реализация этих принципов на практике должна обязательно учитывать тот самый менталитет. Хотите очередное метафорическое сравнение? Кулинария. Есть базовые принципы обработки продуктов и приготовления блюд. А есть умение повара выбрать и меню, и рецепт, и способы приготовления пищи, и набор приправ применительно к кухонному оборудованию, времени года и предпочтениям едоков. Каждой хозяйке известно, что скрупулезно переписанный и многократно проверенный рецепт потребует «подгонки» на своей кухне. Так неужели менеджмент проще, чем кулинария? Думаю, нет, ведь продукты, в отличие от людей, лишены и мотивации, и желаний, и эмоций, и свободы выбора. Кстати, уже давно «классикой жанра» стал конфликт между американским и японским подходами к управлению. Так что не стоит пытаться валить на Россию, ее историю и менталитет жителей недостатки своей профессиональной подготовки.
Поэтому я рекомендую рассуждать так: копированию — нет, осмыслению — да. Прежде чем пытаться внедрять что- либо, сильно вас впечатлившее, сначала изучите всю систему управления. Это позволит понять, какую функцию выполняет привлекший внимание элемент, и в сочетании с какими другими элементами он только и сможет принести вам пользу. А если нельзя изучить «по месту»? Значит, нужно вернуться к изучению «матчасти», базовых принципов менеджмента. Видов двигателей внутреннего сгорания не так много. Альфред Норт Уайтхед, британский математик и философ, сказал: «Знание немногих принципов избавляет от необходимости изучения множества мелких деталей».
Так вот, утверждаю: в чистом виде большая часть описанных в источниках «положительных» методик управления будет прекрасно работать в одном-единственном случае:
если в вашей компании работают очень профессиональные, хорошо мотивированные и высоко этичные сотрудники. То есть нам чаще всего преподносят сильно частный случай: как гениальному руководителю управлять идеальными сотрудниками. В одном из анекдотов прогноз победителя на скачках выглядит так: «Если допустить, что скачки будут проходить в вакууме, то победу всегда будет одерживать идеально черный конь идеальной сферической формы». Но скорее всего вы не сможете привлечь «лучших из лучших», так как на всех их просто не хватит, а в вашем случае это может быть и просто нерентабельным. А даже если вы и сумеете привлечь таких сотрудников, то увидите, что лучшими управлять не легче, а труднее. А точнее — в чем-то легче, а в чем-то труднее. И нужно самому быть «лучшим», высокопрофессиональным руководителем. Не правильнее ли будет начать с того, что научиться более профессионально управлять обычными людьми, которые сейчас работают в вашем подчинении, вместо того, чтобы попытаться собрать «суперкоманду мечты»? И результат улучшите, и руку набьете.
Опираясь на свой опыт сотрудничества с крупными интернациональными компаниями, готов утверждать: миф о тотальной благости так называемого «западного менеджмента» сильно преувеличен. Есть небольшое количество весьма жестких принципов, которые позволяют поддерживать нужные качество и производительность без избыточных инструментов. Например, плохая работа исключается вообще. Если сотрудник позволяет себе недостаточно ответственно относиться к работе, то его, предупредив и предложив помощь максимум 2-3 раза, затем просто увольняют. И это всем прекрасно известно. Никто не будет заниматься уговорами, увещеваниями, воспитанием и всем тем, что так распространено «у нас». Не хочешь работать — свободен. И такой человек сразу вылетает из «обоймы потребления». Кроме того, в компаниях великолепно поставлен отбор персонала — опять же, в отличие от наших «потешных шаманов», — и человек с неправильной «трудовой ориентацией» в хорошую компанию просто не попадет. Если внимательно читать книги, проповедующие «гуманные» подходы к управлению, то во многих из них мимоходом (!) упоминается тщательный отбор персонала. Но ведь читатель часто видит в книге в первую очередь то, что выглядит наиболее привлекательно и отвечает его внутреннему запросу. Так, например, в знаменитой компании Zаppos, проповедующей холакратию (управление без иерархии), вначале филигранно отработали все бизнес-процессы, очень тщательно отбирают сотрудников и в течение первых двух лет увольняют 20% новичков — тех, кто не смог вписаться в корпоративную культуру. Но эти факты упоминаются мимоходом, потому как фокус и пафос книги совсем в другом. Кроме того, в таких публикациях очень часто рассматриваются компании, работающие в области высоких технологий, а это уже чуть другая история. Но я видел и такие компании. Так вот, там очень жесткая внутренняя дисциплина при полной внешней расслабленности. Все прекрасно понимают: есть «время разбрасывать камни» и «время собирать камни», и никто не заблуждается относительно того, что, когда и как уместно или неуместно делать.
А в чем причина подобного «искажения реальности» в публикациях о менеджменте? Вопрос не праздный; среди объяснений я даже встречал версию о заговоре международного капитализма против России. Не то чтобы я совсем исключаю ее, просто в реализацию подобного заговора невозможно вовлечь такую массу авторов. Вот моя версия.
Во-первых, не все издательства переводят на русский язык учебники. Учебник — штука часто скучная, там «много букофф», а потому на нем трудно заработать.
Во-вторых, классические и описывающие саму «матчасть менеджмента» учебники не попадают в списки бестселлеров, их не выносят в заголовки «модных» тем, а потому они зачастую воспринимаются руководителями и подвергаются критике со стороны адептов «волшебных быстрорастворимых таблеток» и «лайфхаков» как якобы устаревшие — на том основании, что мир стремительно идет вперед и нужны другие методы, более достойные менеджера XXI века. Такая вот банальная манипуляция: раз вы не с нами, то вы не менеджер XXI века, а просто лох отстойный.
В-третьих, учебники нужно не читать, а изучать: конспектировать, обдумывать, создавать свою структуру информации. Для этого нужно иметь желание, достаточно сильное, чтобы выделить время. Учебник нельзя изучать за рулем или на ходу, через наушники. Поэтому руководители часто привыкают не к учебникам, а к «комиксам».
В-четвертых, «у них» есть и политика двойных стандартов, и так называемая политкорректность. Поэтому подход «делаем то, что нужно, а пишем о том, что красиво» считается вполне допустимым. А многие принципы впитываются «из воздуха», и никому не придет в голову о них писать, потому что «солнце восходит на востоке», о чем всем прекрасно известно на уровне аксиом бытия.
Вот так и формируются искаженные представления о методах управления и обязанностях руководителя.
Второе препятствие: синдром хорошего человека
Большинству из нас хочется быть (или как минимум слыть) хорошим человеком. Это нормальное человеческое желание. Оно поддерживается социальными нормами и эксплуатируется воспитанием. Вас в детстве наверняка призывали «быть хорошим», а потому «не расстраивать маму» и на этом основании что-то такое сделать: ну, там, игрушки сложить, шарфик надеть, уроки выучить.
А как ведет себя «хороший человек»? Хорошо — то есть никому не мешает, более того, всех радует своим поведением и поступками. Хороший человек конформен, удобен во взаимодействиях и не вызывает негативных эмоций, обеспечивая всем окружающим режим наибольшего комфорта.
Перенесем эту идею на менеджмент и увидим, что такой образ полностью соответствует описанному выше набору как бы допустимых управленческих воздействий. «Хороший руководитель» рассыпает вдохновляющие ценности, создает творчески-расслабленную атмосферу, подбирает индивидуально мотивирующие задания и вручает огромные вкусные пряники.
«Хороший руководитель» ни в коем случае не огорчает своих подчиненных скучной неприятной работой, анализом проблем, контролем, нормированием, регламентированием и тем более наказаниями. Не сокращает издержки, не выявляет недостатки в бизнес-процессах, не просит обосновать запрос на ресурсы, не закрывает убыточные направления и не увольняет. «Гений и злодейство — две вещи несовместные».
Получается, что целый перечень логически необходимых профессиональному руководителю компетенций и подходов изначально попадают в перечень «запретного». Их применение автоматически переводит руководителя из категории «хороший человек» в категорию «бяка офисная». Руководитель — человек вполне разумный, рассудком он понимает: что-то явно не так, «на доске не все фигуры расставлены», а бессознательное блокирует логику мощным «Ни-и-и-з-зя-я-я! Ты будешь плохим, и все от тебя отвернутся».
Мне же кажется, что хороший руководитель есть профессиональный руководитель, а вовсе не «хороший человек» в бытовом понимании этого определения. А это предполагает, что использовать следует тот набор инструментов, который позволяет обеспечить нужный результат за уместную стоимость. Стоимость же результата должна учитывать баланс долгосрочных и краткосрочных целей. Профессиональный руководитель никогда не станет принуждать и тем более наказывать, если ситуация позволяет использовать позитивные воздействия без ущерба для дела. Но он никогда не станет медлить и с применением «негативных» мер, если посчитает это целесообразным.
Вы — руководитель и проводите на работе большую часть своего времени. По-человечески можно понять, если вам хочется, чтобы сотрудники относились к вам хорошо. А хорошо — это как? Любовь? Симпатия? Мне кажется, что правильнее и полезнее для дела, когда вас уважают. Пусть вас любят близкие люди, а уважают ваши подчиненные и (если они у вас есть) коллеги.
Получается, что естественные и понятные стремления не всегда совпадают с профессиональными подходами. Впрочем, это ведь встречается не только в менеджменте, не так ли? Странным кажется прыгать через планку спиной вперед. Нормальный человек, желая убедить, начинает говорить громче и рассыпает аргументы, а профессионал начинает активно слушать. Не все, что кажется естественным, является правильным.
А иногда «хорошее», не нарушающее ничьих интересов поведение является некоей нормирующей моделью. Руководитель неосознанно показывает, каким ему хотелось бы видеть поведение окружающих. Мол, я с вами по- хорошему, и вы со мной давайте по-хорошему — в смысле производительной и качественной работы. Наверное, не нужно доказывать, что наша модель поведения вовсе не является «вирусно-обязательной» для окружающих. Во- первых, не все в ней нуждаются, и потому не будут готовы ее оценить. Во-вторых, найдутся люди, которые такую мягкость примут за слабость и воспользуются ею в своих интересах (вспомним описанную в главе 1 рациональность).
Третье препятствие: отношение к конфликту
Готовность к наказанию можно рассматривать и как часть такого качества, как требовательность, — умение спросить с другого человека, потребовать от него той модели поведения, тех действий, которые вы считаете правильными. Приходилось ли вам работать с требовательным руководителем? Если да, то вы наверняка помните, что сам очевидный факт его требовательности обеспечивает соблюдение правил игры. Так?
В основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту. Руководитель не испытывает никаких нравственных и профессиональных сомнений в своем праве вводить правила игры на подчиненной территории, а часто и за ее пределами. К примеру, требовательный руководитель отдела обычно умеет добиваться нужных ему параметров работы и от тех отделов, которые ему не подчинены. Заказы его отдела выполняются в первую очередь и обязательно хорошо. Почему? Ответ очевиден: не постесняется потребовать, поэтому лучше не связываться.
В основе требовательности лежит лидерская ответственность за свою «территорию» и «дело», что является чертой характера лидера, который не всегда нуждается даже в официальных полномочиях. А установка правил является не чем иным, как нормированием и прорисовкой вектора принуждения. Готовность к «спросу» служит угрозой, а сам «спрос» за нарушение установленных правил и будет элементом наказания — элементом, но не всем наказанием, о чем мы будем подробно говорить дальше.
Требовательность может быть «эмоциональной», а может быть «технологической». Эмоциональная требовательность проявляется в том, что руководитель просто требует что-то с подчиненного, не оказывая ему никакой поддержки в выполнении работы. Полезным это может быть только в ситуации, когда подчиненный располагает всеми необходимыми ресурсами, но нуждается в «волшебном пенделе» для активизации своих усилий.
Технологическая требовательность проявляется как четкая прорисовка необходимых действий и (или) применения определенных технологий. Результаты должны быть достигнуты именно так, и никак иначе. В таком подходе уже есть элемент вектора поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента. Правда, для того, чтобы подчиненный воспринял технологию, иногда к требовательности технологической нужно добавить и требовательность эмоциональную. Учитывайте это, пожалуйста!
Руководитель может быть внутренне — по своему характеру, воспитанию или заблуждениям — не готов к конфликту, и тогда он всячески стремится его избежать. Следствием этого качества будут недостаточно четкие правила. Почему? Меньше четкость — больше возможностей трактовки — меньше принуждение — больше поводов не спрашивать за нарушения, так как нарушения неочевидны. Это внутреннее препятствие может поддерживать и очень распространенный благостный миф о работе «сплоченной команды дружных единомышленников». Ну какие тут нормирование, конфликт и требовательность? Эти понятия, очевидно, из какой-то параллельной вселенной.
Четвертое препятствие: проективная ошибка
Руководитель обычно человек ответственный. Рассматривать ситуации, когда на руководящей должности оказывается нечистоплотный и своекорыстный тип, или барин, решивший, что должность ему дана «для утех и кормления», мне неинтересно.
Любому человеку свойственно проецировать свои качества, принципы, мотивы и подходы на окружающих. Проекция может быть как негативной, так и позитивной.
Чувство ответственности предполагает создание (зачастую интуитивное) оптимальной для достижения целей модели поведения, включающей в себя и критерии «правильно — неправильно». А цели ответственного человека всегда совпадают с интересами дела.
Так вот, ответственному человеку зачастую просто невозможно понять безответственное поведение другого человека. А раз нельзя понять и допустить, что такое в принципе возможно, то очень трудно это учесть, предусмотреть, и обдумать методы профилактики и нейтрализации.
Но рассматривать поведение человека только по крайним позициям оси «ответственность — безответственность» было бы неправильно. Многие люди, не обладая таким качеством, как ответственность, вполне способны на ответственное поведение при наличии определенного набора внешних воздействий. И тут мы опять вспомним векторную диаграмму регулярного менеджмента. Именно ее правильная конфигурация и должна обеспечить необходимый и достаточный набор условий для возникновения должного уровня ответственности у тех, кто не обладает ответственностью внутренней. Нам понадобится как вектор принуждения, так и его часть — наказание.
Но руководителю, обладающему чувством ответственности и естественным образом проецирующему свое качество на окружающих, это сложно и понять, и тем более использовать в процессе управления на постоянной основе — тем более, что обычно его самого никто ничему не учил, он до всего дошел сам, а потому стал или был назначен руководителем.
Сталкиваясь с несоблюдением тех подходов к работе и правил поведения, которые ему самому кажутся абсолютно естественными, self-made (сделавший себя сам) руководитель просто не понимает, что происходит, быстро теряет всякий интерес к сотруднику и держит его «на подтанцовках». На всякий случай напомню: ранее мы сформулировали принцип «каждым можно управлять, но не каждым нужно», и я вовсе не предлагаю нянчиться с очевидно непригодными сотрудниками. Но при подходе «либо сам должен понимать, либо — всё, увольняем» мы недостаточно рачительно обходимся с потенциалом вполне пригодных людей.
Если уж мы готовы выставлять столь жесткие требования к сотрудникам, то их было бы хорошо дополнить методиками входного тестирования и дополнительным отсевом в период испытательного срока, да и обеспечением достаточного потока кандидатов. Тогда все логично. А в реальной жизни ответственному руководителю бывает сложно и требовать, и наказывать. «Обжегшись на молоке», он начинает «дуть на воду»: предпочтет впредь выполнять заваленную безответственным подчиненным работу сам, либо будет грузить тех, кто слишком ответственен, чтобы отклонить высокую честь впахивать за других. Так и возникает ситуация «кто везет, на том и возят». При этом позитивная модель поведения наказывается дополнительной рабочей нагрузкой, а отрицательная поощряется отсутствием серьезных заданий и требовательности — что, как вы понимаете, формирует не самое правильное для продуктивной работы поле мотивации. В структуре появляется не только непроизводительный, но еще иногда и разобиженный актив с ин- дифферентно-деструктивным отношением к работе. Пусть таким людям и платят меньше (что, впрочем, бывает далеко не всегда), но они подобны больным зубам во рту, и к тому же разлагают корпоративную культуру.
Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация
Должен ли руководитель быть специалистом? Споры на эту тему ведутся постоянно. Мне кажется, что правильно будет выделить два уровня экспертных знаний:
Уровень 1: знать, чтобы руководить.
Уровень 2: уметь, чтобы сделать.
Руководитель должен разбираться «в предмете» на первом уровне.
Дополнительная информация: значимость экспертной квалификации руководителя резко падает по мере роста масштабов деятельности и (или) уровня корпоративной иерархии, а значимость управленческой квалификации столь же резко возрастает.
Но часто руководителем становится как раз лучший специалист. Работать он умеет профессионально, а управлять — на уровне «здравого смысла», а точнее, на интуитивно-любительском.
И вот такой руководитель сталкивается с необходимостью принуждения и наказания сотрудников. Будет ли он этим заниматься? Не думаю. Более вероятно, что он предпочтет заняться знакомым делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат — работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист.
Поделиться книгой: