Помоги проекту - поделись книгой:
К управляющему одного из магазинов «Строительного Двора» подошел водитель Дима Суховей и предложил идею: помогать детям. На общем собрании коллеги утвердили эту идею. Они решили бесплатно помогать детскому саду с уборкой, покраской, ремонтом.
Каждые выходные четыре-пять человек приезжают в детский сад. Красят, моют, рисуют…
Бабушкины беды
Максим Шпуров очень любит поболтать с бабушками. Вернее, они с ним. И вот очередная бабушка рассказала ему о своих бедах, связанных с ремонтом. У нее сделали ремонт в ванной. В результате вода через щели бежит, уголок от плитки отходит. Попросила помочь. Максим пообещал, что вечером к ней заедет. Вооружившись на всякий случай уголком, он поехал к ней. Бесплатно исправил все бабушкины беды, приклеил уголок, навел порядок. А она тем временем рассказывала о недобросовестных рабочих и дальнейших планах на ремонт. В конце бабушка пообещала, что всем своим подружкам расскажет, какие хорошие люди работают в тюменском «Строительном Дворе». Чтобы они ходили именно к ним.
Дед Мороз на дом
К Новому 2014 году самые маленькие покупатели тольяттинской «Уютерры» писали письма Дедушке Морозу. И вот настало время на них отвечать. По правилам было достаточно позвонить ребенку по телефону и пригласить его в наш магазин. Работники магазина составили для всех ответы на специальных бланках, приложили подарок – снеговика и… решили никого не обзванивать, тем более что не все оставили номера телефонов, а развезти все письма от Деда Мороза ребятишкам по домам. Выбрали для этого субботу и воскресенье, когда дети дома. Один из сотрудников – маркировщик Александр Минибаев – с огромным энтузиазмом взялся за дело и даже привлек в помощницы свою девушку. В свои выходные он на машине объехал все адреса, а писем, надо отметить, было сорок шесть. Как же были приятно удивлены и родители, и дети, когда к ним в квартиру позвонил «наш почтальон от Дедушки Мороза»! Сколько было благодарностей и теплых слов!
Одна девочка написала: «Дедушка Мороз, родители сказали, что ты не существуешь. Мне не надо никаких подарков, просто скажи, что ты есть!».
И даже если после такого поступка хоть один ребенок или взрослый снова поверил в Дедушку Мороза, то мы совершили маленькое, но Чудо!
Метод дедукции
В декабре 2011 года в конце рабочего дня при закрытии магазина «Уютерра» в Тольятти в одной из ячеек камеры хранения обнаружился забытый пакет с пачкой муки и футляром с очками. Просмотрев запись видеонаблюдения, инспектор по предотвращению потерь Антон Жичин установил, что пакет в камере забыла пожилая женщина, совершившая покупку в нашем магазине. Приняв пакет, который она получила в подарок по карте, за свой, покупательница уложила в него приобретенную сковородку для блинов и покинула магазин.
Стоп, подумал инспектор. Ведь по клубной карте можно установить владельца и его контактные данные. Получив искомое, Антон позвонил по контактному телефону и сообщил о находке. Благодарности женщины не было предела: очки для пожилого человека – жизненная необходимость! В адрес магазина сыпались слова благодарности. А на следующий день, придя на работу, расплылся в улыбке и сам суровый инспектор, когда обнаружил на столе целую тарелку еще теплых блинов из той самой муки и баночку душистого земляничного варенья с запиской «огромное спасибо».
Держать слово
Летом 2013 года в магазине «Уютерра», расположенном в торговом центре «Гринн» в Орле, был куплен шатер. Покупатель несколько раз повторил, что нужен он именно сегодня, так как у него будут гости и стол накрывают на свежем воздухе. Мы заверили, что проблем с доставкой не будет, и вызвали грузовое такси.
Но за 40 минут до назначенного времени диспетчер службы такси сообщил, что машина не придет, так как часть города закрыта для проезда в связи с праздничными мероприятиями.
Что делать? Маркировщики Саша Юдов и Витя Сомов решили отнести шатер покупателю. Через полгорода. Многие присутствующие восприняли их высказывание как шутку, но ребята были вполне серьезно настроены. Часть пути они проехали на трамвае, но больше половины дороги шли пешком. Прохожие оборачивались, разглядывая странную парочку (впереди двухметровый Саша, а сзади – Витя, рост которого около 160 см), тащившую очень большую и явно тяжелую коробку. Но ребята, не смущаясь, бодро шли вперед. И добрались!
Когда заждавшийся покупатель встретил наших маркировщиков, он пришел в ужас:
– Так вы без машины? На руках весь товар разносите? Ничего себе доставка!
Конечно, потом все вместе посмеялись над нестандартной ситуацией. Но мужчина сказал, что впервые встречается с людьми, которые умеют держать слово несмотря ни на какие обстоятельства.
Не магазин, а ресторан!
Это произошло в сентябре 2012 года, когда только-только появились первые мультиварки Vitesse. В наш коломенский магазин «Уютерра» пришла женщина с жалобой на неработающую мультиварку. Она утверждала, что мультиварка бракованная, так как в ней всё остается полусырым, и на этом основании хотела ее вернуть. Мы решили доказать ей обратное. Администратор зала Лариса Журавлева купила гречневую крупу, мясо, овощи, мы совместно с покупательницей приготовили в мультиварке жаркое и продегустировали его. Всем очень понравилось. Женщина была в восторге, забрала мультиварку и пообещала, что всем друзьям будет рекламировать не только товар, но и магазин.
Всем стало тепло
Однажды в выходной день, когда лето уже почти закончилось и погода начала портиться, в одном из наших московских магазинов «Уютерра» раздался звонок. Наш постоянный покупатель сообщил, что на даче замерзает компания и срочно нужен уличный обогреватель, а к нему и газовый баллон, но предварительно баллон нужно заправить. И соответственно все быстро привезти, установить и подключить…
Организовать немедленную доставку в воскресенье оказалось не так просто. Договора на грузовые такси в Москве не заключались. Все, кто обычно помогал нам в этом, оказались недоступны. Выручила нас продавец-консультант Елена Макеева, муж которой ездит на газели. Но оказалось, что машина – не самое сложное в этом мероприятии.
Не первый год торгуя уличными газовыми обогревателями и баллонами к ним, мы даже не подозревали, что это две конструктивно несовместимые вещи. Какие удивительно лояльные у нас покупатели! Никто ни разу не предъявил претензий, все самостоятельно решали неизбежно возникающую проблему. Оказывается, для соединения баллона с обогревателем необходим редуктор. Просветил нас в этом вопросе сотрудник охраны, наблюдавший за подготовкой товара к отправке. Что за зверь такой редуктор, как он выглядит и где продается, какой именно нужен и как всё правильно соединить?!
Поняв, что нам самим не справиться, мы согласовали временное отсутствие сведущего охранника и двинулись в путь. И получилось! И баллон заправили, и редуктор приобрели и установили. Всё заработало, и всем стало тепло!
И мамки, и няньки!
В наш тольяттинский магазин «Уютерра» регулярно заходит мама с двумя малышами. Сейчас Леше четыре года, а Симе – три. Можно сказать, что они растут на наших глазах. Ребята эти настолько активны, что за ними нужен глаз да глаз. Нет ни одного сотрудника, который бы не нянчился с ними в то время, пока мама с удовольствием делает покупки. Их ни на секунду нельзя оставлять без присмотра – это попросту опасно для их жизни. Чуть отвернулся – уже острые шампуры в руках, или дети висят на проводах, или сунули пальцы в розетку, или едят муляжи фруктов, хватают хрупкое стекло, бегают кругами. Если им, не дай бог, в руки попадется мячик, витрины могут стать футбольными воротами. Бывает, отвлечешься на секунду-другую, а их и след простыл – начинается игра в прятки. Симу как-то раз нашли в сундуке, Лешу – в шкафу.
Поверьте, это на самом деле подвиг – выдержать «временную опеку» над нашими маленькими покупателями, пока мама присматривает что-нибудь для дома, часто в течение нескольких часов. Но наши сотрудники могут всё, даже занять таких активных ребятишек.
И рисуют они с ними, и в домино играют, и хороводы водят, и песни поют, и кормят, и в туалет водят, пробовали даже спать уложить. Как-то раз одна из сотрудниц придумала игру «позагораем на пляже». Правила такие: можно лежать во всех шезлонгах по очереди, класть руки за голову, «загорать», лежа на животе, закидывать ногу на ногу, загорать в одежде и при этом показывать друг другу ровный загар. Эта игра детям очень понравилась, и они тогда провели «на пляже» целый час. Очень много игр для них придумывала наш кассир Елена Эпп. Сима и Леша ее обожают. Главное, уделять детям внимание и постоянно занимать их играми.
А часа эдак через три вместе с покупками, чеком, сдачей и словами «спасибо за покупку» мы вручаем отдохнувшей и довольной маме ее замечательных чад. Тоже отдохнувших и довольных.
Снегурочка
Эту историю рассказала Евгения Ларина, администратор по приемке товара «Уютерра»-Магнитогорск.
«Это было в декабре 2013 года. В магазине было очень много покупателей, люди выбирали на Новый год подарки родным и близким. Проходя мимо детского отдела, я заметила очень растерянную женщину лет пятидесяти. Я подошла к ней и предложила свою помощь. Она улыбнулась и сказала, что это может занять очень много времени.
Оказалось, что она сотрудник детского дома и ей нужно выбрать подарки детям. Я начала расспрашивать про детей (а всего их оказалось восемнадцать), чтобы подобрать каждому свой подарок. Мы ходили по магазину около двух часов. Из разговоров стало ясно, что она живет одна, ни детей, ни внуков у нее нет, вся жизнь проходит в этом детском доме.
Наконец все подарки были выбраны и упакованы. Женщина осталась очень довольна, она думала, что не справится с этой задачей. Так как подарков было очень много, она попросила их оставить до следующего дня, чтобы приехать на машине. Мы, конечно же, согласились.
На следующее утро эта женщина уже ждала нас у магазина. Увидев меня, она подошла с просьбой: так как сотрудницы детского дома уже не юного возраста и к тому же дети их всех знают в лицо, она хотела бы пригласить меня на детский утренник в качестве Снегурочки. Представляете?! И чтобы я вручила эти подарки с тем задором и блеском в глазах, с которым я их подбирала.
Естественно, я не могла отказать, хотя, признаюсь, роль Снегурочки была для меня внове. Я волновалась до безумия, подъезжая к детскому дому, но, когда вошла, мое волнение пропало, ведь там было очень уютно, как дома. На утреннике детишки веселились, вручения подарков они вообще не ждали. Но вот этот момент настал. Я в жизни не видела большей радости, искренности и благодарности, чем у этих детей.
Если бы я не работала в «Уютерре», то, может, никогда бы и не стала Снегурочкой. Это здорово! Люблю свою работу!»
Как мотивировать сотрудников на подвиги ради клиента
Многие, к сожалению, думают, что основным мотивом, в том числе в подобных историях, выступают деньги. Но это не так. Нет, поймите меня правильно. Должен вам честно признаться – я очень люблю деньги! И, знаете, мне не стыдно. Я говорю искренне. И если серьезно, я считаю, что хороший специалист должен зарабатывать хорошие деньги. Лучший – лучшие. В смысле – много.
Мы живем в материальном мире. Я уже говорил об этом и не боюсь повториться. Нам нужно есть.
Я не знаю, как вы, я люблю хорошо и вкусно есть. Нам нужно одеваться. И снова я буду неоригинален.
Тонкая мысль – кстати, не моя – гласит: тот, кто что-то продает, должен быть в состоянии себе это позволить. Если вы никогда не ели чего-то, как вы сможете продать это мне? Именно поэтому я сторонник того, чтобы сотрудники получали высокую заработную плату, при этом, конечно, заработав ее. Более того, мне не жалко платить самую высокую зарплату по отрасли, если мы сможем себе это позволить.
Тем не менее, повторюсь, мы будем говорить о другой мотивации. Почему? Сейчас попробую объяснить.
Несколько лет назад мы провели в наших магазинах эксперимент. Мы очень серьезно подняли зарплату сотрудникам. Простой продавец стал получать больше, чем раньше зарабатывал руководитель магазина. Я пошел на это осознанно, хотя точно знал, к чему мы придем. Для чего мы ее подняли? У многих коллег была стопроцентная уверенность в том, что это обеспечит высочайший уровень сервиса, так как люди будут заинтересованы, да и новые соискатели выстроятся к нам в очередь.
Что произошло дальше? Для меня – вполне ожидаемые вещи. Сотрудники, к сожалению, не начали лучше работать. Более того, они расслабились и стали работать хуже, и с большинством из них нам пришлось расстаться. Через полгода мы прекратили эксперимент и начали работать. Работать с самой сложной, но и самой результативной мотивацией – нематериальной. Мотивацией на подвиг, мотивацией на отношения.
Давайте немного поговорим о том, как устроен наш головной мозг. Безусловно, вы знаете, что он состоит из двух полушарий. Левого, которое отвечает за логику, математические способности, речь, языки, буквальное понимание слов. И правого – отвечающего за эмоции, чувства, предрасположенности, увлечения. Левое называют рациональным, или логическим, правое – эмоциональным. Однако не все знают, что наши полушария никогда не работают одновременно. Это научный факт, которому вы при желании легко найдете подтверждения.
Почему я говорю об этом? Сейчас поясню. Какое полушарие отвечает за восприятие цифр в расчетном листке? Правильно, левое. Именно оно заведует математическими способностями. Тогда второй вопрос: а какое полушарие отвечает за подвиг? Вы не ослышались – именно подвиг. Ведь как раз-таки о нем мы очень много говорили в этой книге, только другими словами. В конечном счете именно на подвиг мы рассчитываем, придумывая систему мотивации. Мы говорим о мотивации не на посредственные результаты, а на выдающиеся достижения, мы говорим не о выполнении стандартов, а о добавлении к ним чего-то лично от себя. И первое, что мы должны понять, – это то, что подвиг по своей сути нелогичен.
Я в свое время прошел хорошую школу – школу политработников в армии. Нет, я не служил замполитом. Я работал в компании, где практически все (по крайней мере, по праздникам) носили погоны, причем большинство пребывало в чине не ниже полковника. И все по политической работе, получив свои знания и опыт еще в СССР. А это дорогого стоит. За что отвечал замполит в армии? Как раз за те самые подвиги, о которых мы говорим. Представьте себе ситуацию. Рота залегла под огнем. Что должен сделать командир? Встать и крикнуть: «Рота, за мной! В атаку!» И каждый солдат должен встать и пойти. Даже если он может погибнуть. Это нелогично. Логично залечь еще глубже. Логично спрятаться за спинами других. Но уж точно не погибнуть. Даже если погибнуть предстоит за Родину. Представьте себе ситуацию, когда командир добавляет к своему призыву: «Мужики, кто погибнет – тому тридцать тысяч».
Конечно, мы не говорим о таких крайностях. Но все-таки именно про подвиг мы будем говорить дальше.
Вы понимаете, что я имею в виду? Я говорю об искреннем сервисе. Сама его концепция, напомню, предполагает, что мы и наши сотрудники делаем не то, что должны, а точнее, не только то, что должны, а еще и то, чего делать не обязаны. А это уже пусть небольшой, но все-таки подвиг. Нам нужно поставить подвиг на поток, но при этом не превратить его в рутину.
И здесь первым и очень действенным инструментом является признание.
Признание
Избитый голливудский сюжет: полицейский спасает мир. В одиночку побеждает огромную террористическую организацию. Стоя на крыле летящего самолета, перекусывает провод в ядерной бомбе, остановив таймер на последней секунде. Следующий кадр: он сидит в машине «неотложки», истекая кровью, врачи оказывают ему первую помощь, к нему подходит какой-нибудь журналист и говорит: «Вы герой!» А он скромно, но с металлом во взгляде и голосе отвечает: «Что вы, это просто моя работа».
Даже если вы ни разу не видели похожей сцены в кино, вы наверняка согласитесь: мы очень часто не замечаем свои подвиги и достижения. А если и замечаем, то не говорим о них. А если и говорим, то без фанфар, превращая подвиг в рутину.
Ученые, проводившие исследования в области мотивации, выявили одну очень важную вещь. Если определенное поведение человека не вознаграждается и не наказывается, рано или поздно оно сходит на нет. Люди перестают совершать поступки с нулевой мотивацией. И это факт.
Вы знаете, что было наивысшей наградой в Древнем Риме? Венок, подобный тому, что увенчивал голову Цезаря на всех его изображениях. Многие об этом знают, но не все знают, из чего он был сделан. А сделан он был не из золота или серебра, и даже не из бронзы. Более того, он был даже не лавровым. Его сплетали из… трав. Он так и назывался – «венец из трав». И именно он служил высшим знаком отличия в Римской республике. Его вручали тем, кто, рискуя своей жизнью, спасал жизнь соотечественников. Наивысшей наградой был венок из обыкновенной травы! Вдумайтесь, это очень важно. Стоит также уточнить, что тот, кто удостаивался этой награды, не получал больше ничего. Ни миллиона, ни виллы, ни личного корабля. Единственное, что полагалось ему в придачу, – пожизненное членство в Сенате и право на овацию. Каждый раз, когда он входил в Сенат, абсолютно все сенаторы, включая консулов, должны были аплодировать ему стоя, тем самым отдавая дань его героизму. Признавая его подвиг.
Я помню, как впервые читал книгу о Ritz-Carlton. Там через страницу используется слово «подвиг», начиная от экстремальных ситуаций, например наводнения в Таиланде, заканчивая примерами исключительного обслуживания. Нет, постойте, служения. Именно так говорят о своей работе дамы и господа из Ritz-Carlton.
Важно понимать, что служение уже само по себе подвиг. Не верите – обратитесь к любой религиозной традиции. Мы уже об этом говорили ранее. Не каждый сможет выбрать этот путь, но выбравший его идет путем добродетели. Что должны сделать мы? Помочь ему в этом. Признать, что он делает что-то не совсем обычное.
Знаете, с чем столкнулся я во время написания этой книги? Я просил десятки компаний поделиться своими историями. Рассказать о своих «подвигах» во имя клиента. Привести свои примеры искреннего сервиса. И знаете что? А ничего. У большинства компаний нет подобных историй.
Но это не означает, что у них нет примеров сервиса extra mile for a client. Рядовые сотрудники приводили нам немало подобных примеров. Но на уровне менеджмента таких примеров практически нет.
О чем это говорит? Всё просто. Компании не отслеживают подобные «подвиги», а люди, которые их совершают, как правило, не получают должного признания. Максимум, что может получить отличившийся, – премию от руководства, и то не всегда.
Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И всё это начинается с признания.
В сети отелей Marriott есть книга Spirit to Serve. Автора как такового у нее нет. Точнее, нет единого автора: книга состоит из множества историй, рассказанных непосредственно сотрудниками Marriott.
На мой взгляд, это уже интересно. Повторюсь: одной из причин, почему стандарты не работают, является то, что они идут сверху вниз и люди «внизу» их не разделяют. Та же самая проблема у корпоративной культуры. Она, как правило, насаждается сверху. Среда же пронизывает всю компанию, во всех направлениях.
Многие компании тратят колоссальные деньги на создание кодекса и сборника правил, норм и ценностей силами привлеченных авторов. Между тем главная задача сторонних консультантов здесь должна сводиться к тому, чтобы собрать внутренние истории, пообщаться с сотрудниками – носителями тех самых ценностей и максимум – свести всё воедино, обобщить и придать литературный блеск. Хотя излишний блеск тоже не нужен. Лучше, если истории будут изложены привычным, живым, искренним языком.
Например, у компании «Строительный Двор» вместо книги, написанной профессиональным писателем и изданной в типографии, есть сборник подвигов. Я бы, конечно, многое в нем улучшил. Сделал бы хороший дизайн, поработал над лексикой, исправил бы грамматические и стилистические ошибки, добавил драматизма в некоторых моментах, но «Строительный Двор» по этому поводу сильно не заморачивается. Язык сборника прост и понятен каждому сотруднику. Он изобилует терминами, порой недоступными непосвященным. Но самое главное, они ведут учет подвигов. Они уделяют им должное внимание. И, что еще важнее, – они признают заслуги тех, кто их совершил.
Можно много говорить о признании, но самое простое, что можете сделать вы, – начать замечать подвиги в своей компании. И, конечно же, восхвалять героев.
Важно понимать, что только так идея искреннего сервиса постепенно начинает превращаться в идеологию.
Можно прочитать сто книг по сервису, но лучше составить собственную, из своих историй и своих подвигов, своих примеров искреннего сервиса.
Ну и, конечно же, важно понимать, что, если у компании пока нет своих правил и стандартов в этой области, начать нужно с их составления. Если вам нужна помощь – обратитесь к профессионалам. Но помните главное: это должны быть именно ваши правила и стандарты. Ваши примеры. Ваши истории. Именно ваши, а не чужие, навязанные извне.
Признание не должно быть слишком пафосным. Главное, чтобы оно было искренним. Оно тоже должно идти от вашего сердца, только тогда сотрудники, совершившие подвиг, захотят его повторить, а другие – последовать их примеру.
Когда мы в «Уютерре» стали целенаправленно уделять этому внимание, буквально за два месяца набралось более тысячи историй, когда наши сотрудники делали для клиентов настоящие чудеса, причем не ради премии.
Сила «спасибо»
«Я своих никогда не хвалю. Не ругаю – уже хорошо», – сказал мне как-то с гордостью директор крупной компании. Лучшего начала для этой главы, наверное, не придумать. Ведь в этих словах заключается самая распространенная ошибка, которую совершают многие руководители.
Многие считают, что сотрудники, придя на работу, сразу должны делать то, что написано в их должностной инструкции. Причем делать на все 100 процентов. Давайте сразу договоримся, что никто никому ничего не должен. Ну ладно, ладно, не кипятитесь, пусть должен. Но идя по пути долга, вы точно не встретите подвига.
Искренний сервис – это осознанный, самостоятельный выбор. Искренний сервис идет от самого человека. Искренний сервис – это когда он делает не только то, что должен, но добавляет к этому что-нибудь лично от себя. Через «должен» мы можем заставить человека сделать максимум того, что написано в его инструкции, но описанных выше примеров мы через «заставить» не получим. Искренний сервис очень сложно описать стандартами. И именно поэтому мы говорим о необходимости дополнительной мотивации, простейшей формой которой может стать самое обыкновенное «спасибо». К тому же, именно оно является основой признания, о котором мы говорили выше.
Представьте, что вы хотите сделать кому-то что-то приятное. Стараетесь от всей души порадовать его. Удивить его заботой, сделать что-то необычное. Встаете пораньше, едете на другой конец города, чтобы ему это что-то преподнести от всего сердца, а он говорит… Стоп, он ничего не говорит. Вместо этого он делает вид, что так и надо. Ну или, на худой конец, выписывает вам премию. Что при этом чувствуете вы? Вы готовы сделать это еще раз? Превзойти ожидания? Сделать что-то, чего в принципе можете и не делать? Вряд ли.
Иногда человека нужно просто поблагодарить. И даже не важно, даете ли вы ему при этом премию. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо.
Недавно я прочитал, что, дескать, признание в виде фотографии на Доске почета, которыми многие любят хвастать по примеру западных компаний, уже неэффективно и приносит компании больше затрат, чем результатов.
Думаю, дело не в этом. Скорее всего, фото с надписью «Лучший работник» уже приелось, или, может быть, отношение к награждению стало более будничным и не приносит должного признания. Важно именно признание, и не так уж важно, в какой форме оно выражено. Не работает Доска почета – выдавайте майку, надоела майка – ставьте рекламный щит, объявляйте по радио, учредите свой «Оскар» и так далее, насколько хватит креативного мышления. Но помните, что главное – это простое спасибо.
Чтобы окончательно вас убедить, расскажу еще одну историю. Много лет назад я пришел в свой первый проект в розничной торговле. Мы развивали розничную сеть в регионе, где до этого не было ни одной розничной сети в современном понимании этого слова. Я отвечал за всю коммерческую часть, и в том числе за работу с поставщиками. Моим первым сложным делом было собрать команду. Как вы думаете, куда я пошел ее искать? Нет, не к конкурентам (их просто не было, а брать сотрудников из магазинов советского типа я не хотел) и не в кадровые агентства (их тогда тоже практически не было). Вместо этого я отправился в институт, который незадолго до этого окончил, и попросил своего бывшего декана собрать студентов-выпускников.
Из довольно большого количества соискателей я выбрал близких по духу, и мы начали работать.
Честно говоря, коллеги часто критиковали меня за то, что я взял сотрудников без опыта работы. Но я говорил тогда и повторю сейчас: опыт работы – не главное условие больших достижений.
Мы уже несколько месяцев вели договорную кампанию с поставщиками, когда я понял, что мы серьезно отстаем от графика. Не сегодня завтра открытие первого магазина, а у нас еле-еле наскребается половина подписанных договоров.
В то время я был гораздо более жестким и бескомпромиссным начальником, поэтому недолго думая собрал коллектив и ввел военное положение. Начало рабочего дня в 8 часов, окончание тоже в 8 часов, без выходных. Сегодня я улыбаюсь, вспоминая об этом, но моим подчиненным было тогда явно не до смеха. Через две недели на них уже было страшно смотреть. Меня вызывает мой босс и говорит: «Максим, ты, похоже, погорячился. Иди-ка и всё отмени». – «Как это? – думаю я. – Ведь пострадает мой авторитет. Я же не могу просто прийти и сказать, мол, мое руководство меня отчитало, мое распоряжение отменяется». Поразмыслив, я нашел выход.
Снова собрал весь коллектив и сказал следующее:
«С завтрашнего дня я упраздняю рабочий день. Больше нет ни начала рабочего дня, ни его конца, ни трудового распорядка, ни штрафов за опоздание. Вы вольны приходить на работу и уходить с нее, когда сами сочтете нужным. Я скажу лишь, с кем хочу работать дальше. Потому что дальше я хочу работать только с теми, кого на работе держит не трудовая дисциплина. С теми, кто хочет чего-то добиться. Кто понимает, что такое ответственность, и готов ее нести».
На следующий день я специально пришел на работу пораньше. Все сотрудники были на местах в 8 часов. И ушли тоже в 8 часов. Но это уже было их решением.
Через несколько недель ситуация выровнялась, кто-то стал приходить позже, кто-то стал уходить раньше, но, самое главное, мы вошли в график и заключили все договора вовремя.
Зачем я об этом рассказываю и при чем тут «спасибо»? Дайте мне буквально еще минуту, и вы все поймете.
Первая моя цель – еще раз показать, что меня сложно было назвать «легким и простым» начальником. Многие мои решения граничили с самодурством. Но каждый совершает свои ошибки. Я был очень жестким. Многие говорят, что остаюсь таким и сейчас. Но, прежде всего, я всегда старался быть справедливым, и, надеюсь, те, кто со мной работал и работает, не упрекнут меня в обратном. Именно поэтому я никогда не ждал подходящего момента, чтобы дать оценку тому или иному поступку. Совершил ошибку – узнаешь об этом сразу, по горячим следам. Отличился – аналогично. Я уже рассказывал об этом несколькими главами раньше. Но до сих пор стараюсь, чтобы на одно замечание приходилось минимум три «спасибо».
Где-то через полгода после того, как мы начали работать, активизировались наши конкуренты. Не мудрствуя лукаво, они просто решили сманить наших людей. Абсолютно все сотрудники получили предложения, превосходившие их текущий уровень заработной платы минимум в два раза. И знаете что? Никто не ушел. Можно, конечно, искать разные причины, почему сложилось именно так. Лично я приписываю заслуги не себе, а той среде, которую мы смогли создать. Среде, в которой люди были готовы работать больше за меньшие деньги, просто потому, что им так хотелось. Хотелось заниматься именно этим делом. Работать именно в этой компании. Общаться именно с этими людьми. Это и есть, на мой взгляд, мотивация.
Так, а при чем здесь «спасибо», снова спросите вы. Экие нетерпеливые. Как раз к этому и перехожу.
Так сложилось, что я, по целому ряду причин, покинул компанию. Не будем говорить о них, не в них дело. Самое главное – как только это произошло, оставшимся практически сразу подняли зарплату. Причина этого вполне понятна – компания не хотела терять ценных сотрудников.
Прошло несколько месяцев, и я случайно зашел в тот самый наш первый магазин. Оглянулся вокруг и только тогда понял, какой титанический труд мы проделали. Мы были первыми на рынке. Полностью изменили порядок работы с поставщиками. Получили лучшие цены. Можно еще долго продолжать список того, что мы сделали. Но самое важное, что это сделали мы. Что-то тронуло мое сердце, и, вернувшись в свой новый офис, первое, что я сделал, – написал письмо своей команде. Оно было не очень длинным, буквально несколько предложений. И если кто-нибудь из тех, кто работал тогда со мной, сейчас читает эту книгу, я снова хочу это сказать. Какие же вы молодцы! Как я горжусь, что тогда работал именно с вами! Спасибо вам, друзья.
Буквально через полчаса я получил ответ. Пропустим бо́льшую его часть. Более всего мне запомнилось то, ради чего я затеял весь этот рассказ. Мои коллеги благодарили меня за… благодарность. За мое «спасибо». За то, что, несмотря на все мои недостатки как руководителя, среди них не было недостатка в «спасибо».
Они писали, как важно им было это услышать. Всё потому, что после моего ухода им подняли зарплату, исправно платили премии, но практически ни разу не поблагодарили. Возможно, те, кто меня сменил, просто не придавали значения этому, думая, что всё, что нужно, говорят расчетные листы. Но. К сожалению, несмотря на выросшую зарплату, спустя полгода в компании не осталось практически никого из тех, с кем мы начинали.
Замечу, что в «Уютерре», как и в нашем липецком SPAR, мы обращаем особое внимание на то, как часто руководитель говорит подчиненным «спасибо». Причем речь идет не о пустых словах, а о настоящей адресной похвале. Количество таких «спасибо», по сути, является одним из ключевых показателей руководителя: мы уверены, что есть прямая связь между искренней благодарностью и настоящим, искренним сервисом.
Важность личного присутствия
Смотрите, и пусть смотрят на вас. Выйдите из своего офиса, пройдитесь вокруг, будьте видимы и доступны[3].
У вас есть кабинет? Секретарь? Часы приема? Забавно, но именно эти атрибуты современного руководителя становятся главными его врагами. Мы слишком много времени проводим за столом в кабинете, называя его своим рабочим местом.
Я очень давно задумался над этим вопросом. Помню, с каким восторгом ходил по магазинам SPAR в Нижнем Новгороде в 2010 году. В тех, которые мне удалось посетить, мне нравилось практически всё – от внешнего вида до отличного оборудования, самых новых приемов в планировке, выкладке, освещении. Великолепный ассортимент. Доброжелательный персонал. Исключительное качество. Слоган «SPAR – самый свежий магазин» в их случае был не просто слоганом. В общем, это были как раз те магазины, которые хочется видеть неподалеку от дома.
Через несколько месяцев я побывал в других магазинах SPAR в другом регионе. Не буду уточнять, потому что хвалить их точно не стану. Более того, я даже помню, как мне было обидно, что эти магазины носят такое же название. Помню, как мы заехали в один из них. Время давно перевалило за полдень, а магазин напоминал пьяницу, валяющегося под забором. Грязь. Гнилые овощи и фрукты. Пустые прилавки, продавцы только-только начинали их заполнять. В общем, полный бардак.
Важный вопрос. Где в это время был руководитель? Правильно – «руководил» в кабинете.
Давайте посмотрим на эту ситуацию еще с одной стороны – со стороны покупателя. У вас есть магазин, в который вы регулярно ходите за покупками? Уверен, что да. Как часто? Возможно, даже несколько раз в неделю. Как много вы там тратите – пусть не в деньгах, а в процентах от общей суммы затрат? Как показывает практика, более половины всего бюджета на покупки мы оставляем в одних и тех же местах, не меняя их годами.
В общем, существует магазин, где по крайней мере один сотрудник получает зарплату лично от вас. Ну а теперь главный вопрос. Как зовут директора этого магазина? Как он выглядит? Мужчина или женщина? Сколько ему лет? Не знаете? Вот в этом и проблема.
А теперь давайте снова сменим точку зрения, и вы уже будете не покупателем, а руководителем того самого магазина, которому, как я искренне верю, уже не стоит объяснять, где он должен находиться и чему бо́льшую часть времени уделять.
Поделиться книгой: