34 закона эффективного управления компанией

Обратная сторона закона

Но как и всякий другой, описываемый здесь закон имеет свою обратную сторону. Во что же может воплотиться принцип корпоративности при неумелом руководстве? Чаще всего стремление окружить себя верными людьми приводит руководителя к семейственности на предприятии, особенно на высшем административном уровне. Это связано и с нежеланием брать на работу «людей с улицы». Считается, что «свои» люди никогда не могут подвести, что со «своими» легче договориться «по-семейному». Несомненно, это тоже своеобразная корпоративность. Но чем она плоха?

Именно в силу зависимости от семейных или дружеских отношений, спросить с близкого человека всегда труднее, чем с «чужого» подчиненного. Поэтому при семейственности страдает прежде всего именно организация производства. Кроме того, семейственность грозит предприятию застоем, так как лишает его возможности получения новых, свежих кадров. Начав принимать на работу исключительно родственников и родных, руководитель становится заложником собственной неорганизованности.

Кроме того, руководитель может попасть в западню многочисленных «просителей», желающих попасть на престижную работу, но не имеющих для этого ни необходимой подготовки, ни способностей. Стоит заметить, что подобная политика ведения дел погубила в свое время не одно советское предприятие, когда руководители стремились обеспечить «тепленькими местами» многочисленных знакомых и родных. Кроме того, неумелая практика корпоративности может выйти боком руководителю и в случае, когда на его предприятии начинается прослеживаться тенденция «покрывательства» рабочими друг друга.

Во-первых, это как нельзя лучше характеризует отношение подчиненных к проделываемой работе. Вряд ли можно сказать, что человек желает принести предприятию пользу, если он относится к труду на этом предприятии халатно, выискивая любую причину, чтобы сократить свое участие в рабочем процессе.

Во-вторых, это прекрасно демонстрирует отношение подчиненных к самому руководителю, а именно полное отсутствие уважения к нему и его распоряжениям. В большинстве случаев в создавшейся ситуации виноват сам руководитель. Поэтому, внедряя и поддерживая на предприятии идею корпоративности, следует на первое место все же ставить важность проделываемой работы и общность целей предприятия и сделать так, чтобы эти ценности привились каждому.

Байка

Умирал в городе самый богатый из купцов. Не считано было у него денег, и домов, и стад скота, и драгоценностей. Наследовать ему должны были пятеро его сыновей. И больше всего опасался богач, что перессорятся они из-за наследства, а то и на преступление пойдут. Тогда в свой последний день позвал он сыновей и приказал принести несколько прутьев.

«Вот прутья, – сказал он удивленным сыновьям, – попробуйте сломать их по одному». Конечно же, это у них получилось легко, и они переломали все прутья по одному. Затем богач приказал принести ему еще несколько прутьев. «А теперь, – сказал он, – сложите их вместе и постарайтесь сломать». Сыновья так и сделали, но как они ни старались, ничего у них не вышло – ни один из прутьев сломать не удалось. «Так поступайте и вы, – сказал отец, – по одному вас легко можно сломать, но когда вы вместе, вы непобедимы».

ЗАКОН 4  ОСТАВЛЯЙ МЕСТО ДЛЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ, НО В РАЗУМНЫХ ПРЕДЕЛАХ

Формулировка закона

Если человек на работе думает только о работе и придерживается делового стиля общения, то рискует превратиться в робота. Невозможно все время держать людей на определенном расстоянии, иногда нужно позволить себе и другим немного расслабиться, ведь ничто человеческое не чуждо руководителям и его подчиненным, но, как и во всем, нужно знать меру.

Толкование закона

Все люди, которые стремятся сделать карьеру, придерживаются общих правил: на работе не следует отвлекаться на общение, не следует заводить дружеских и любовных отношений, не следует одеваться и вести себя неподобающим образом. Таких правил достаточно много, и следование им считается необходимым для успешного продвижения по службе. Разумеется, руководство предприятия обязательно заботится о том, чтобы все сотрудники и подчиненные обязательно следовали подобным установкам.

Данные правила вполне оправданы и представляются очень разумными. Но практика показывает, что зачастую люди, придерживающиеся на работе только официального стиля общения, становятся чрезмерно замкнутыми и выполняют свои обязанности лишь автоматически, не вкладывая в работу свою душу и способности. В определенных условиях такой механистический подход к работе представляется наиболее удачным, ведь в этом случае работник не отвлекается, не тратит свое время на то, что не относится к его непосредственным обязанностям. Но все-таки подобная ситуация таит в себе множество проблем.

В первую очередь нельзя забывать о том, что люди – не роботы, им, как и самим руководителям, не чуждо ничто человеческое. Поэтому они не могут все основное время думать только о работе. Вполне достаточно, если в их мыслях всегда будет конечный результат работы, то есть то, как добиться максимального успеха и как выполнить все задания более продуктивно. А в остальном люди должны иметь право вести себя так, чтобы чувствовать себя максимально комфортно, иначе в один прекрасный момент они просто не смогут работать в привычном напряженном темпе.

То же самое касается и стиля общения между сотрудниками. Некоторые руководители напрочь отметают мысль, что сотрудники имеют право общаться между собой на темы, не относящиеся непосредственно к работе. В этом случае руководство считает, что сотрудники в процессе неофициального общения расслабляются, теряют выдержку и нарушают негласную этику поведения на рабочем месте.

Но ведь на самом деле именно возможность общения между собой не только по служебной необходимости и является стимулом к тому, чтобы сотрудник ощущал себя неотъемлемой частью коллектива. При постоянной необходимости соблюдения только официального стиля человек начинает чувствовать себя скованно, тяготится своими обязанностями. В этом случае у него может возникнуть неприязнь к коллегам и к своему рабочему месту.

Не следует забывать о том, что большую часть времени человек проводит на работе, окруженный своими коллегами и начальством. Разумеется, постоянно находясь в рабочем коллективе, человек ощущает необходимость чувствовать себя полноправным его членом. Подобное утверждение совсем не означает панибратского отношения к своим сотрудникам и подчиненным, игнорирования своих непосредственных обязанностей и постоянного нарушения дисциплины, существующей в рамках своей организации.

Но на самом деле человеческая психика устроена таким образом, что человек должен иметь возможность расслабиться, отвлечься от производственных проблем и обязанностей. Подобная передышка способна заставить человека сконцентрироваться еще в большей степени, а значит, проявить готовность к еще более плодотворной работе. Если атмосфера в рабочем коллективе нормальная, то все сотрудники имеют возможность не только напряженно и продуктивно работать, но и одновременно совершенствовать свои способности, дополнительно получать какие-то новые знания и навыки. Это происходит потому, что в процессе общения как на профессиональные, так и на все остальные темы люди раскрываются друг перед другом наиболее полно, демонстрируют самые лучшие качества своей натуры и начинают ощущать себя индивидуумами, а не винтиками в машине производства.

Образ

Золото – блестящий и драгоценный металл. Но чтобы добыть его, золотоискателю приходится просеять тонны земли, потратить множество усилий. Точно такой же принцип можно отнести и к управлению компанией. Слаженная и плодотворная работа сотрудников – это золото, а пустые разговоры, бесполезное общение и безответственность – это пустая руда. Задача руководителя – стремиться к тому, чтобы пустой руды было меньше, а золота – больше.

Доказательства закона

В американской фирме «Уорк компани» в 60-е годы царила строжайшая дисциплина, сотрудники немедленно подвергались строгим взысканиям за любое нарушение рабочего распорядка. Руководство считало, что только суровые требования, предъявляемые к сотрудникам, могут повысить производительность труда и заставить работников как можно более старательно выполнять все распоряжения, касающиеся их непосредственных обязанностей. Но результат оказывался прямо противоположный. Работники при каждом удобном случае стремились нарушить установленные требования, при этом наблюдалась частая смена работников, и редкий сотрудник мог проработать хотя бы год. И такая ситуация складывалась несмотря на то, что оплата труда на предприятии была достаточно высокой.

Такая ситуация существовала достаточно долгое время, пока, наконец, большая часть самых квалифицированных и образованных сотрудников не покинула предприятие. После этого руководство решило изменить методы и стиль работы. Нельзя сказать, чтобы результаты проявились практически сразу: потребовалось много времени, чтобы снова набрать штат сотрудников, способных справляться со всеми обязанностями. Но самым главным достижением руководства стало создание благоприятной атмосферы на предприятии, при которой сотрудники оптимально совмещали выполнение своих профессиональных обязанностей и межличностное общение.

Межличностное общение несет в себе массу преимуществ для тех людей, кто по-настоящему умеет слушать своего собеседника. В процессе такого общения могут появиться по-настоящему ценные мысли и идеи, которые впоследствии окажут значительные и важные услуги всей компании. И в то же время, если люди будут постоянно думать лишь о выполнении производственных обязанностей, они лишат себя возможности отвлечься, чтобы придумать что-либо грандиозное и интересное.

Межличностное общение предполагает, что люди, общающиеся между собой, будут обладать определенным интеллектуальным багажом. В противном случае им просто не о чем будет разговаривать между собой. Но если все сотрудники действительно обладают высоким интеллектом, то общение принесет для каждого из них немало пользы, потому что в этом случае они поделятся друг с другом ценными идеями и обсудят максимально эффективные способы работы. Кроме того, общение сотрудников между собой позволяет создать в коллективе прекрасную атмосферу, которая обязательно будет способствовать высокой производительности. В этом случае сотрудники будут ощущать себя очень комфортно.

Только работники, которые имеют возможность неформального общения с другими сотрудниками, чувствуют себя намного более уверенно во всем, что касается их профессиональных интересов. И руководитель не должен об этом забывать. Практика показывает, что в тех случаях, когда руководитель не пренебрегает личным общением со своими подчиненными, это приносит самые великолепные результаты. Например, император Франции Наполеон III запоминал имена всех людей, с кем ему приходилось общаться. Это обуславливало тот факт, что у людей оставалось самое благоприятное впечатление от общения с императором. И по этой причине многие подданные старались как можно лучше выполнить все обязанности, возложенные на них Наполеоном III.

Межличностное общение – это фактор, способный совершить чудеса и заставить работников отдавать все силы для того, чтобы самым лучшим образом справляться со своими обязанностями. В связи с упоминанием подобной проблемы нельзя не вспомнить различные примеры, о которых рассказывает Д. Карнеги в своих книгах. Например, он упоминает, что Франклин Д. Рузвельт, несмотря на свою занятость, никогда не пренебрегал общением даже с простыми людьми, с которыми сталкивался на протяжении своей жизни.

Однажды для президента фирмой «Крайслер» была изготовлена специальная машина. В Белый дом машина была доставлена У. Чемберленом и одним из сотрудников фирмы. Впоследствии Чемберлен вспоминал о том, какой прием оказал им президент. Рузвельт был очень любезен, всем своим видом показывал интерес к конструкции машины и ко всему, что было с ней связано. Президент выразил свое восхищение автомобилем и сказал, что очень благодарен Чемберлену за время и усилия, потраченные на ее разработку.

В разговоре президент не забыл искренне поблагодарить механика, который прибыл вместе с Чемберленом. И через несколько дней Чемберлен получил от Рузвельта фотографию с автографом и письмо, где президент еще раз благодарил за помощь, оказанную ему фирмой «Крайслер». Такой подход в общении приводил к тому, что все вокруг относились к президенту с огромным уважением и старались как можно лучше выполнить его указания.

Дейл Карнеги рассказывает о примере своего однофамильца, Эндрю Карнеги, которого называли «стальным королем». При этом самому предпринимателю практически ничего не было известно о том, каким образом производится сталь. Он был руководителем, на которого работали люди, владеющие необходимыми навыками. Главная заслуга Эндрю Карнеги была в том, что он умел самым выгодным образом оказывать влияние на людей в процессе межличностного общения. Это и позволило ему стать блистательным руководителем, который организует дело самым лучшим образом.

Еще в детском возрасте Эндрю понял, как приятно людям, когда их называют по имени. И в этом случае люди относятся к собеседнику намного лучше, слушают его с большим вниманием. В детстве у Эндрю была крольчиха, которая очень быстро сделала его владельцем нескольких крольчат. Но кормить животных мальчишке было нечем. Тогда он нашел очень оригинальный выход из положения: он сказал знакомым мальчишкам, что назовет крольчат их именами в случае, если они принесут ему много травы для кормления животных. Разумеется, мальчишки поступили именно так, и юный Эндрю на всю жизнь запомнил этот пример.

Авторитетное мнение

...

Не забывай о том, что отдых нужен каждому, кто много и тяжело трудился. Но не допускай, чтобы человек отдыхал, не выполнив и части своей работы. Иначе он будет больше отдыхать, чем работать, тем самым заставит других следовать его примеру.

(Шарль Куртуа)

Обратная сторона закона

Межличностные отношения на рабочем месте – это очень сложный процесс, который никогда нельзя выпускать из-под контроля. Если дать возможность сотрудникам общаться между собой на темы, далекие от профессиональных интересов, то могут произойти самые нежелательные явления. Прежде всего, большинство сотрудников могут принять подобное разрешение за возможность наверстать упущенное время, занятое непосредственным выполнением своих обязанностей. И в этом случае работники начнут слишком активно общаться между собой, занимая друг друга разговорами на любые темы, кроме, конечно, профессиональных. И виной этому будет не безответственность сотрудников, а только слишком свободная атмосфера на предприятии, которая дает возможность человеку забыть о том, чем он должен заниматься.

Кроме того, в некоторых случаях игнорирование официального стиля общения между сотрудниками может привести к панибратству и решению личных проблем в рабочее время. Любой человек сознает, что дисциплина на рабочем месте необходима. Но если появляется возможность нарушить строгий распорядок, то очень многие люди немедленно начинают вести себя самым неподобающим образом, игнорируя устоявшиеся нормы. Подобное поведение как бы расшатывает коллектив изнутри. И очевидно, что достаточно допустить, чтобы несколько сотрудников в рабочее время затеяли долгий разговор на отвлеченную тему, как к ним немедленно присоединятся все остальные. И дело будет даже не в лени и безответственности, просто многие люди считают своим долгом оставить работу, если на их глазах кто-то ее игнорирует.

Стремление расслабиться при выполнении своих обязанностей также может нарушить трудовую дисциплину. Когда человек знает, что в любой момент может отвлечься и немного отдохнуть, он работает намного лучше и плодотворнее. Но во всем должно быть чувство меры. Например, если субъект будет слишком часто отдыхать и позволять себе перекуры или чаепития, то существует риск, что он слишком много времени потратит на отдых, за счет которого неминуемо пострадает работа. К тому же частое отвлечение от выполнения своих обязанностей может привести к тому, что человек просто потеряет интерес к работе и будет воспринимать ее как досадную и утомительную обязанность, от которой нужно при любом удобном случае избавиться.

Байка

Один пожилой сеньор отличался очень суровым характером, поэтому своим слугам он не позволял отдыхать, пока они не выполнят всю работу. Все слуги его ненавидели, работали из-под палки, делая только то, что от них требовалось, при этом, как вы сами понимаете, качество их работы оставляло желать лучшего. Когда сеньор умер, его сын решил вести себя совсем по-другому. Сначала он позволял своим слугам работать по самому удобному для них графику и разрешал им отдыхать в любой удобный момент. Вскоре он увидел, что они практически не работают, а только бездельничают и болтают между собой. Тогда он поступил следующим образом: сам распределил между слугами их обязанности, то есть каждый из них должен был за день выполнить порученную ему работу и только после этого отдыхать.

Сначала слуги, привыкшие к вольнице, были недовольны новыми распорядками. Но потом сеньор сам увидел, насколько радикально изменилась ситуация. Теперь он не забывал внимательно следить за работой своих слуг, а они не забывали о распоряжениях сеньора.

ЗАКОН 5  ПООЩРЯЙ СОПЕРНИЧЕСТВО СРЕДИ СОТРУДНИКОВ

Формулировка закона

Состязательность – основа развития. Соперничество среди сотрудников – двигатель их профессионального роста, стимулом которого является опасность быть уволенным или пониженным в должности.

Толкование закона

Соперничество – это двигатель человеческого развития. Можно по-разному относиться к тому, что основой всех достижений цивилизации является зависть – «белая» и не очень, но суть от этого не меняется. Только соперничество заставляет людей делать открытия, изобретать новые технологии и подниматься по служебной лестнице. Как сказал однажды Макиавелли, плох тот государь, который не использует достоинства и недостатки своих слуг во благо государства. Поэтому было бы не только неправильно, а даже преступно не использовать заложенное в каждом человеке стремление к соперничеству на благо компании.

Очень важно уметь разжигать соперничество среди сотрудников. Стимулом для достижения новых и новых вершин карьерного роста (а следовательно, и развития компании) может и должен служить принцип «кнута и пряника». Другими словами, работник должен быть поощрен за свой труд высокой заработной платой и постоянно стремиться к увеличению заработка, что невозможно без максимальной самоотдачи на работе. С другой стороны, не менее важным фактором постоянного развития должна являться опасность быть уволенным из-за профессиональной непригодности. Эти два обязательных условия помогают руководителю держать организацию труда под своим полным контролем. И снова следует заметит, что данный закон, как и многие другие, работает на принципах знания человеческой психологии.

Работа предприятия основана на человеческих амбициях и стремлениях. Следует исходить из того, что каждый человек, занятый на данной работе, талантлив. Поэтому задача каждого руководителя – заставить этот талант работать на благо компании. Наилучшим способом сделать это является как раз постоянное соперничество сотрудников за более высокооплачиваемые и, следовательно, более почетные должности. Поэтому стоит наладить работу кадрового отдела так, чтобы должности распределялись исключительно за личные заслуги. Современность – это время рыночных отношений, когда человек действительно становится кузнецом своего счастья, и только его личные качества способны увеличить его шансы на более комфортабельную и обеспеченную жизнь.

Вот поэтому соперничество на предприятиях – это один из самых важных, не менее важных, чем корпоративность, факторов, обеспечивающих нормальную работу компаний. Но только от руководителя зависит, будет ли соперничество на его предприятии честным или же оно будет связано с интригами и взаимной клеветой сотрудников. Однако совершенно отказываться от состязательности в работе было бы неразумно.

Образ

Эволюция человека, развивавшегося только благодаря соперничеству в суровых условиях выживания. Холод заставлял его обзаводиться теплыми шкурами, опасность погибнуть в челюстях более сильных – орудиями защиты от нападений. Затяжные зимы научили прятаться в пещерах, а летняя жара– находить источники воды. В результате выжили только сильнейшие, те, кто сумели вооружиться в борьбе против жестокого мира.

Доказательства закона

Состязательность. Сколько в этом звуке сокрыто смысла. Человечество, сколько помнит себя, соперничало – сначала за охотничьи территории, затем за земли, а в наши дни – за сферы влияния на мировом рынке, от которых зависит судьба большинства компаний. Известно и то, что соперничество помогало многим людям достигать вершин успеха – несмотря на то, что сами они не могли похвастаться благородным происхождением, которое, как известно, нередко является залогом будущего благосостояния.

История рассказывает о Чанг Суе – бедном китайце, жившем в IX веке н.э. Ему не давал покоя богатый дом его двоюродного брата, жившего по соседству. Ни с чем не сравнимая зависть глодала его; кроме того, Сую было обидно, что его единокровный брат живет во много раз лучше него. А все из-за того, что отец богача, дядя Чанг Суя, в свое время успешно сдал экзамены в столице и занял очень высокий чиновничий пост. И тогда Суй решил устроить состязание с кузеном на предмет того, кто быстрее увеличит свое благосостояние за определенный срок. Но его брат только посмеялся над бедняком. Тогда Чанг Суй решил все же не отказываться от своей идеи и добиться своего.

Он избрал для себя трудную, но очень уважаемую в средневековом Китае профессию – писаря. Но чтобы овладеть ею, ему пришлось учиться, долго постигать науку каллиграфии. Однако, как только он узнавал о новых достижениях кузена, Суй продолжал еще с большим рвением постигать науку. Проходили годы, Чанг Суй закончил свое обучение и стал работать писарем – сначала в небольшой деревеньке, затем в одном из городов. Конечно, он не стал так богат, как его брат, но стал жить лучше. Может быть, на этом и кончилась бы история, но Суй никогда не забывал о состязании. И как только он узнал, что кузен прошел экзамены и его назначили на службу в столицу, он тотчас начал готовиться к экзаменам.

Чанг Суя предупреждали, что он может не выдержать экзаменов и с позором вернуться домой, но он не хотел ничего слушать и только продолжал готовиться еще усерднее. Настал день, когда он предстал перед комиссией. Его труд был вознагражден– бывший бедняк выдержал экзамен и получил место придворного писаря. Вскоре его достаток не только равнялся достатку его кузена, но и превышал его. Так соперничество с более удачливым человеком помогло Чанг Сую стать обеспеченной и уважаемой окружающими персоной.

Конечно, это далеко не единственный пример, когда соперничество помогало достичь успеха. И, пожалуй, одним из лучших примеров может служить конкуренция различных компаний, производящих товары народного потребления. В этом случае соперничество заставляет компании постоянно совершенствовать свою продукцию, чтобы привлечь покупателей, что, несомненно, выгодно как компаниям, находящимся в постоянном поиске и, следовательно, развивающимся, так и потребителям.

Например, история конкуренции американских фирм по производству косметики «Maybellin» и «Max Factor» подарила человечеству стойкую тушь для ресниц и устойчивую помаду. Эти две фирмы являются непререкаемыми лидерами на мировом рынке косметики. На всем протяжении их существования они не переставали вести борьбу за тотальное лидерство. Пальма первенства переходила то к одной фирме, то к другой, в зависимости от новинок, выпускаемых компаниями. Благодаря этой конкуренции продукция совершенствовалась до бесконечности. Ведь косметика – это одна из тех сфер человеческого бытия, которая не имеет конечного идеала. Так как при достижении одной вершины сразу же появляется другая, еще никем не покоренная.

Таким образом на свет появилась первая водостойкая тушь для ресниц, выпущенная компанией «Maybellin», которая сразу же приобрела бешеную популярность среди прекрасной половины человечества. Через некоторое время мир потрясло величайшее открытие со времен первого поцелуя – устойчивая помада, о появлении которой мечтало столько поколений женщин. Фирма «Max Factor» сразу же предложила на выбор несколько различных оттенков новой губной помады, угодив вкусам совершенно разных потребительниц. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в результате соперничества этих двух лидеров прежде всего выиграли потребители, привлеченные высоким качеством и постоянно обновляющимся ассортиментом продукции.

Если смотреть на проблему соперничества более широко, то можно сказать, что именно в этом и заключен смысл конкуренции – не сами соперничающие предприятия должны извлекать выгоду, а следует совершенствовать продукцию, выпуском которой они занимаются. Это касается конкуренции как целых фирм, так и отдельных работников за получение более престижного места. В любом случае, только честное соперничество, направленное прежде всего на совершенствование производства, достойно поддержки со стороны руководителя.

Для примера можно вспомнить, уже позабытую, к сожалению, практику так называвшегося соцсоревнования, когда каждый из работающих оценивался по своеобразной шкале. Те же самые доски почета, которыми некогда были украшены многие государственные предприятия, тоже таили в себе немалый стимул для соперничества. Человек должен постоянно быть в курсе всего, что происходит рядом с ним. Если успехи и неудачи отдельных работников сделать достоянием общественности, это может во многом сократить случаи нерадивости в работе и зажечь подчиненных духом соревнования.

Так, на многих японских предприятиях приняты общественные собрания, на которых обсуждается и линия работы предприятия, и общие вопросы организации. Кроме этого, на подобных собраниях происходит награждение особо отличившихся и, конечно, выносятся порицания за плохую работу. Результат подобных собраний проявляется в постоянном стремлении работающих совершенствоваться, и – что не менее важно– дух соперничества увеличивает производительность труда. Возможно, следует восстановить данную традицию. По крайней мере, исторические факты подтверждают, что соперничество остается одним из составляющих успеха.

Авторитетное мнение

...

Ничто так не подхлестывает человеческое самолюбие, как удача конкурента. Ничего так не помогает работе, как соперничество.

(Ник Макгрейв. «Ваша фирма»)

Обратная сторона закона

Конечно, важность соперничества для производительности труда на предприятии невозможно отрицать. Но при неумелом использовании этого фактора руководитель может оказаться в более чем неприятной ситуации, когда склочность и взаимная клевета становятся отличительными чертами коллектива. Как и с каждым другим законом, искажение этого может повлечь за собой ощутимые неприятности для предприятия. Стоит только представить себе, чем может обернуться неуправляемое соперничество между сотрудниками!

Человеческая природа такова, что без духовности субъект катастрофически быстро деградирует. То есть если руководитель не сможет превратить обыденную борьбу «за место под солнцем» в цивилизованное соревнование между подчиненными, он рискует оказаться заложником нешуточных страстей. Мало кому придется по душе на руководящем посту постоянно играть роль царя Соломона и заниматься исключительно рассмотрением взаимных претензий «обиженных и оскорбленных». А этого, к сожалению, в подобной ситуации не миновать. Вместо того чтобы разрешать насущные вопросы предприятия, руководителю придется день за днем разбирать кляузы и жалобы или, что еще хуже, выступать в роли «последней инстанции».

Подобные коллективы не без повода называют «осиным гнездом», где за лживыми улыбками всегда скрывается неприкрытое желание изничтожить более счастливого соперника на вакантное место. Именно в подобных коллективах ничему так не радуются, как понижению в должности или увольнению коллеги. А что если в такой коллектив придет более молодой и перспективный работник? Вопрос риторический. Не надо обладать развитой фантазией, чтобы предугадать дальнейшее развитие событий. Любого новичка обязательно начнут подвергать остракизму– выживать из фирмы. И для достижения желанной цели в ход пойдут любые средства.

Поэтому, внедряя в коллектив предприятия идею о соперничестве, руководитель должен быть крайне осторожен, чтобы не столкнуться с подобной ситуацией. Так как в 85 % из 100 такой коллектив уже не поддается «лечению», и для нормальной работы предприятия потребуется укомплектовывать коллектив заново.

Притча

Дачный сезон. Все садовые участки забиты преображенными природой и трудом горожанами. И вот так получилось, что по соседству обрабатывали участки два гражданина – назовем их Иванов и Сидоров. Так вот этот Иванов славился по своему дачному поселку своими урожаями. И так он был популярен, что к нему приходили то за рассадой, то за советом относительно дачной премудрости. Одним словом, считал себя Иванов асом в дачной деятельности. А рядом с ним вкалывал на своем участке Сидоров, ничем не отличаясь от остальных дачников. Мол, растет зелень из земли – и ладно.

Но жена Сидорова так не считала – и каждый год, в начале дачного сезона, начинала мужа пилить: мол, глянь на соседа, мы только сажаем, а он уже урожай снимает. Терпел Сидоров, терпел и – решил однажды, что ничем он этого Иванова не хуже: земля – та же, рассада – та же; следовательно, ничем они не отличаются. И с тех пор пошло у соседей молчаливое соперничество. Сначала Сидоров к методике Иванова приглядывался, а затем свою собственную изобрел.

Только Иванов новым достижением похвалится – глянь, а Сидоров уже его перещеголял. Только у Сидорова какой-нибудь чудо-огурец завяжется – и Иванов не отстает: груши на яблони прививает, сорт новый выводит. И от этого их соперничества весь дачный городок работой загорелся – как чуть теплеет на улице, все на дачи рвутся. И жена у Сидорова успокоилась, говорит, что они обязательно Иванова переспорят и какой-нибудь новый овощ выведут.

ЗАКОН 6  НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙ ЛЮБОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ О СОТРУДНИКАХ КОМПАНИИ

Формулировка закона

Коллектив – это единый организм, живущий по своим законам, нарушение которых влечет за собой конфликтную ситуацию, а это может отрицательно сказаться на положении компании. Знание своего коллектива, законов, по которым он живет, а также того, чем живет каждый сотрудник, – поможет предотвратить конфликты и в то же время выделить людей, способных продвинуться по служебной лестнице и быть полезными компании на протяжении последующих лет.

Толкование закона

Спор о возможности или невозможности для руководителя вмешиваться в частную жизнь его подчиненных идет чуть ли не с самых истоков человеческой цивилизации. Борьба шла с переменным успехом: верх одерживала то одна, то другая точка зрения, но моральный аспект этого вопроса всегда интересовал людей. Имеет ли право руководитель быть в курсе всех дел его подчиненных? Не является ли это прямым нарушением прав человека?

Во многом это зависит от самого руководителя, от того, каким образом он осуществляет свою власть над подчиненными. Но ясно одно: дополнительная информация о тех, кто работает под началом, еще никому не помешала. Коллектив состоит из живых людей, с их индивидуальными характерами и стремлениями, и не учитывать это непозволительно, особенно для опытного руководителя. Нельзя и закрывать глаза на явно отрицательные стороны человеческой натуры, которыми, к сожалению, обладают все. Таким образом, человек, облеченный властью на предприятии, вряд ли заслужит доверие окружающих, а вот неприятную славу «простачка», которого легко обвести вокруг пальца, вполне в его силах.

Мы уже говорили о необходимости применения политики «кнута и пряника». Если руководитель не будет знать своих подчиненных, не будет обладать дополнительной информацией об их качествах, он никогда не сможет правильно рассчитать свои силы при управлении предприятием. Общаясь с людьми, всегда необходимо учитывать, какой подход нужен к тому или иному человеку. Ведь то, что идеально подействует на одного подчиненного, может вызвать полное неприятие у другого. И здесь мы опять сталкиваемся с психологическими проблемами при управлении компанией.

Чтобы наилучшим образом осуществлять руководство коллективом, руководитель просто обязан быть в курсе тех негласных правил поведения, по которому живет каждое человеческое сообщество. Кроме этого, он должен постараться понять и принять эти законы, если действительно желает, чтобы его распоряжения выполнялись должным образом, а возможные конфликты между руководством и исполнителями были минимальными. Поэтому не стоит пропускать мимо себя ни один из доступных информационных пакетов. Ведь, как известно, дыма без огня не бывает, а хорошую репутацию фирме слишком сложно заработать, чтобы рисковать ею, не принимая во внимание тех «мелочей», из которых и строится жизнь предприятия.

Образ

Человек, изучающий новую технологию. Пока он досконально не будет знать, как работает каждая деталь, как, при случае, можно ее починить или устранить, чего следует от этого новшества ждать, – он не сможет в полной мере использовать технологию в деле, не сможет ею управлять.

Доказательства закона

Говорят, что история нас учит тому, что ничему не учит. С этим высказыванием можно и поспорить. По крайней мере, на протяжении всей истории человечества сильные мира сего не стеснялись интересоваться жизнью своих подчиненных, не желая повторять ошибки своих предшественников, гибнущих из-за излишней доверчивости к окружающим. Так, например, император Дионисий, живший в V веке до н.э., учредил специальную службу по наблюдению за своими подданными. Служба эта была прозвана «Око Дионисия» и долгое время наводила суеверный страх на всех жителей государства.

Первоначально ей вменялось в обязанность только наблюдать за слугами и придворными во дворце императора. Объяснялось это тем, что огромный дворец обслуживался целой армией вольнонаемных и рабов, которая требовала строгого надзора, так как жестокие бунты против сильных мира сего вспыхивали достаточно часто и нередко становились причиной безвременной кончины правителей. Благодаря этой службе наблюдения было раскрыто несколько заговоров – как слуг, мечтавших об освобождении из рабства, так и приближенных императора, желавших занять его место. Между прочим, таким образом Дионисий мог контролировать назначения на важные военные и государственные посты, отсеивая людей, для таких должностей не предназначенных.

Другим примером подобной службы является тайная королевская канцелярия Генриха III Валуа, короля Франции, правившего в XVI веке. Как известно, в то далекое время страна разделилась на множество конфликтующих группировок. Кто-то поддерживал герцога де Гиза, стремившегося занять трон даже путем свержения Валуа. А кто-то стремился заручиться поддержкой придворных герцога Анжуйского, родного брата короля. Все они своей борьбой друг с другом доставляли стране и лично Генриху немало бедствий, угрожая развязать гражданскую войну.

Именно в это время и была создана тайная канцелярия, в обязанности которой входило «охранять закон и покой государства». Именно благодаря работе этой канцелярии Генриху удалось своевременно узнать о готовившемся на него покушении с целью захвата трона. Канцелярией была собрана вся необходимая информация, доказывающая причастность к этому заговору самых влиятельных лиц двора. Король был предупрежден, и заговор был раскрыт. Историки считают, что только благодаря работе тайной канцелярии инфантильный и наивный Генрих сумел более или менее спокойно править на протяжении 14 лет.

Конечно, можно заметить, что все эти ухищрения не помешали в конце концов погубить Генриха III, благодаря чему на трон вступил один из его врагов – Генрих IV Наваррский. Но тут стоит заметить, что все зависит от самого правителя. Своевременно принятые меры помогут избежать любого конфликта. Чем раньше правитель воспринимает донесенную ему информацию, чем раньше он начинает действовать в соответствии с этими данными, тем больше у него шансов остаться на коне и с честью выйти из любого конфликта.

В похожей ситуации оказался шотландский король Эрик Рыжий, правивший в X веке. Его родной брат Кевин претендовал на трон по рождению, хотя и был моложе Эрика. Дело в том, что в отличие от царственного брата, занявшего трон после исчезновения отца, Кевин был законнорожденным сыном. Попытки Эрика наладить отношения с братом успеха не имели. Вскоре Кевин возглавил оппозицию и начал вооруженную борьбу за трон. Восстание было подавлено, и Кевин заключен в темницу. Когда по прошествии определенного срока он освободился, то сам стал искать способы примириться с королем.

Примирение состоялось, но по понятным причинам Эрик не мог полностью доверять заверениям брата в дружбе. Он установил специальный надзор за Кевином, который осуществляли слуги. Таким образом, принц ни о чем не подозревал, в то время как все его поступки становились известны Эрику. Естественно, в скором времени Кевин снова возглавил борьбу против брата, но теперь он стал во много раз осторожней. И его бунт увенчался бы успехом, если бы слуги Эрика вовремя не проинформировали властителя о готовящемся нападении. В ту ночь, когда Кевин намеревался убить короля, тот его встретил во всеоружии. Кевина схватили и приговорили к изгнанию. Этот приговор по тем временам считался страшнее казни.

Конечно, можно поспорить, был ли поступок короля, установившего тайное наблюдение за собственным братом, высокоморальным или нет. Но никто не будет спорить, что данная мера полностью окупилась в ночь восстания. Следует заметить, что сейчас другие нравы, и людям следует научиться больше доверять друг другу. Но, к сожалению, человечество еще очень далеко от идеала, и подобные меры остаются вполне оправданными для предприятия. Это доказывает наш следующий пример.

Эта история произошла в 50-х годах прошлого века. На один из заводов, принадлежащих концерну «Мерседес», был принят опытный инженер, зарекомендовавший себя как ответственный работник. Однако руководство завода насторожил тот факт, что этот человек часто меняет места работы, нигде не задерживаясь более одного года. Но так как другой причины отказа не было, его оставили на испытательный срок. Он действительно замечательно работал, исполняя все поручения так тщательно, что не вызывал у руководства ни малейших замечаний.

Но по прошествии времени первый помощник руководителя в приватной беседе узнал, что с прошлых мест работы этот инженер увольнялся по причине своего крайне тяжелого характера. Ему было трудно работать в коллективе, поэтому он столь часто менял места работы. Его коллеги по работе часто жаловались на него и в конце концов «выживали». Конечно, этот разговор был вскоре передан руководителю. Тот попросил помощников узнать мнение коллектива завода об этом работнике, и информация подтвердилась: действительно, новичок не желал идти на контакт ни с одним из своих коллег, что создавало проблемы в коллективе.

Однако руководитель решил не прибегать к крайним мерам. Он вызвал проблемного сотрудника к себе на приватный разговор. Результатом этого стал перевод этого человека на индивидуальную работу. Так начальник достиг сразу несколько целей. Во-первых, он устранил вероятность конфликта внутри коллектива. Во-вторых, расположил к себе нового сотрудника, проявившего себя замечательным работником. И это благодаря тому, что начальник проявил свою заинтересованность в переданной ему информации.

Авторитетное мнение

...