Помоги проекту - поделись книгой:
Пожалуй, многим знаком образ начальника, обеспокоенного тем, как бы на его предприятии не возник конфликт, который может оказать губительное воздействие. Во избежание этого руководитель старается строго контролировать любые отношения в коллективе. Но всем также известно, что отношения в коллективе бывают самыми разными.
Конфликт, возникающий в рабочем коллективе, необязательно и не всегда касается работы. Чаще всего люди ссорятся по личным причинам, и к рабочему процессу это не имеет никакого отношения. Конечно, никто не спорит, что любая ссора оказывает негативное воздействие на то, как сотрудники выполняют свои обязанности, потому что личная неприязнь и недоброжелательность отвлекают от дела. Но если подумать, то легко прийти к выводу, что участие руководителя в процессе разрешения ссоры, возникшей по личным мотивам, только еще более усугубит положение.
И в этом нет ничего удивительного. Вот, например, на небольшом предприятии между двумя работниками, которые еще к тому же и соседи по лестничной клетке, возникла небольшая ссора. Причиной тому, предположим, послужила привычка одного запирать входную дверь после десяти вечера на засов, а второму, который возвращается поздно, такое понравиться не может. Конечно, не дело выяснять отношения на работе, но тем не менее это часто бывает. Разве может начальственное вмешательство в эту ссору помочь разрешить ее? Разумеется, нет. Можно не сомневаться, что оно только усугубит ситуацию или поставит работников в неловкое положение.
Дело в том, что работники не должны чувствовать себя провинившимися школьниками, находясь в кабинете начальника или просто встречая его в коридорах предприятия. Стремление некоторых руководителей посеять чувство вины в подчиненных не приведет к хорошему результату, скорее наоборот. Люди будут постоянно ощущать свою ничтожность, а это никак не может являться хорошим стимулом для какой-либо деятельности.
Славные мастера строили дом. Как-то раз, когда еще не было даже фундамента, они собрались все вместе, ударили по рукам и договорились работать на славу, поддерживая друг друга, и построить такой дом, чтобы все, кто видел его, замирали в восторге от неописуемой красоты.
Среди мастеров был один, самый старший и самый мудрый. И было принято единогласное решение сделать его руководителем, который следил бы за работой и помогал советами и делами. Сомнений в том, кого назначать самым главным, не было, так как все мастера уважали и любили своего старшего товарища.
И вот работа закипела. Мастеров захлестывал азарт, они стремились выполнять работу как можно лучше. Поначалу все шло великолепно. Но вот дом был построен, и среди строителей возник спор, кто же из них выполнил самую важную работу, кто потратил больше сил и чья работа главнее.
Сначала выступил каменщик:
– Более всего сделал я. Я выкладывал кирпичи, возводил эти прочные стены. Этот дом простоит века благодаря мне.
– Конечно, прочность стен не вызывает сомнений, – сказал плотник. – Но разве этот прекрасный дом был бы хорош, если бы я не трудился в поте лица? Кому бы понравились голые стены или древесные полы? Я отделал стены красным деревом, положил на пол паркет, это моя заслуга, что дом такой красивый.
– Да ничего подобного! – вмешался землекоп. – Я выполнил самую важную работу, без которой вы бы не смогли сейчас хвалиться своим участием. Мы никогда не возвели бы этот замечательный дом, если бы я не вырыл котлован под фундамент. Да без него ваши прочные стены с красивой отделкой рассыпались бы от первого ветра!
Спор разрешил тот самый старый и мудрый мастер, которого выбрали старшим.
– Твои инструменты, – обратился он к каменщику, сделал кузнец, как и твои, – сказал он плотнику. – А теперь скажи мне ты, землекоп, кто сделал твою лопату и кирку?
– Кузнец...
И тогда мастер улыбнулся и крепко пожал руку мужчине, который не участвовал в общем споре.
Разрешение конфликта должно быть весьма деликатным. Руководителю не пристало действовать решительно и безапелляционно, постановлять, кто прав, а кто виноват. Никто не давал ему права грубо вмешиваться в личную жизнь своих подчиненных, и тем более – делать ее всеобщим достоянием.
Хорошему руководителю предстоит познать глубину не одного характера, потому что только так он сможет добиться расположения своих сотрудников. Он должен выступать в роли независимого арбитра, но при этом уметь понимать и уступать, а иногда и не замечать происходящего. Уже не раз говорилось о том, что начальник непременно должен разбираться в психологии, и справедливость этого понимает каждый, кто занимает руководящий пост.
ЗАКОН 7
НАУЧИСЬ СЛУШАТЬ – СТАНЕШЬ СПРАВЕДЛИВЫМ И РАССУДИТЕЛЬНЫМ В ГЛАЗАХ ПОДЧИНЕННЫХ
Руководитель, прежде чем научиться отдавать распоряжения, должен научиться слушать подчиненных. Если человека слушают – значит его уважают. Уважайте людей, которыми управляете.
Замечено, что нежелание или неумение слушать собеседника как один из способов проявления к нему неуважения, всегда вызывает ответную реакцию: человек также перестает слушать говорящего, теряет всяческий интерес и к беседе, и к нему лично, испытывает желание поскорее избавиться от общества последнего и в конечном счете теряет к нему уважение.
Большинство начальников не обладает талантом слушать и понимать. Зато как они говорят! На совещаниях, планерках и заседаниях они часами напролет навязывают присутствующим свою точку зрения, иногда по нескольку раз повторяя заранее подготовленную или импровизированную речь и тем самым нагоняя ужасную тоску на подчиненных. А между тем, стоит только дать слово кому-либо из сотрудников, позволить ему высказать свое мнение по какому-либо вопросу, как «сонная» атмосфера тут же сменяется всеобщим оживлением и начинаются совместные поиски решения какой-либо проблемы.
Сам факт, что тебя выслушали и поняли, что тебе посочувствовали или, напротив, возразили, полностью меняет восприятие человека. Достаточно вспомнить, как мало времени некоторые люди уделяют взаимным беседам. Чувство несправедливости и недовольства возникает в основном потому, что никто не знает (и не хочет знать) о наших делах, о наших усилиях.
Чувство, что тебя недооценивают, формируется восприятием каждого отдельно взятого индивида. И никто не может изменить это восприятие, пока оно скрыто внутри человека. Единственный способ выявить его – это дать возможность человеку высказаться и быть услышанным. Как только становятся известны взгляды получившего возможность «выговориться» человека, его настроение и отношение как к самому начальнику, так и к работе в целом, появляется возможность и способность управлять некоторыми его представлениями (и изменять их).
Подчиненный подчиненному – рознь. Если, например, одни сотрудники с удовольствием вступают в беседу с руководителем (обсуждая при этом не столько профессиональные, сколько личные проблемы) и порой с большим нетерпением ожидают, когда у того наконец-то появится свободная минутка, то другие, напротив, свободно общаясь с другими сотрудниками фирмы, проявляют к своему начальнику уважительную холодность и избегают общения с ним. Как правило, представители второй группы разделяют убеждение огромного числа людей, которое заключается в следующем: начальник – человек, который всегда занят и погружен в свои – «начальственные» – проблемы; так как на их решение он направляет все свои умственные и физические силы, то на решение проблем подчиненных у него, как правило, не хватает ни времени, ни средств.
В результате подобного отношения между начальником и подчиненным возникает своеобразная пропасть. Однако первому ничего не стоит перекинуть через нее мост, по которому ему навстречу отправится второй. Этот мост – не что иное, как умение слушать.
Иногда очень легко понять критерии восприятия другого человека, если выслушать его жалобы. Управляющая одним из московских банков в своем интервью рассказывала, как ее удивило недовольство одного из служащих маленькими размерами нового стола. Она объяснила ему, что стол точно такого же размера, как и столы всех других, равных ему служащих, что он даже новее многих столов. «Я знаю это, – отвечал он. – Но он меньше, чем стол моего секретаря. А я делаю больше, чем она». Тогда она купила ему полку, чтобы поставить ее рядом, и служащий был удовлетворен. Хотя в этом случае ей, быть может, следовало предложить ему выполнять в течение нескольких недель работу и секретаря.
Итак, в распоряжении руководителя есть несколько способов, которые позволяют ему изменять отношение к себе подчиненных. Все способы так или иначе зависят от умения слушать. Что же это за способы? Во-первых, как уже было сказано, можно выяснить критерии восприятия других людей, просто выслушивая то, что они рассказывают о своем отношении к различным вопросам.
Во-вторых, когда человек жалуется на свою неудовлетворенность, у него возникает чувство очищения. Далеко не каждый человек, жалующийся на то, что его недооценивают, хочет в самом деле изменить ситуацию: для некоторых выпустить пар – само по себе уже отдача в отношениях. Следует учитывать, что многие служащие, критикующие всех и вся в фирме, считают, что облегчение, которое они испытывают от высказывания вслух своих жалоб, – вполне достаточная для них отдача.
Следовательно, прислушиваясь, не стоит перегружать свой слуховой аппарат информацией, которая на самом деле не имеет никакого отношения к деятельности фирмы, а также обращать внимание на бесконечное «нытье» некоторых сотрудников. Удовлетворить все их претензии вряд ли удастся, тогда как драгоценное время будет потрачено в пустых разговорах.
Древние славяне верили в существование духа, обитающего в жилище и являющегося древнейшим предшественником домового. Звали его Вострухой. Считалось, что живет он за печкой и караулит воров. От его острого слуха ничто не могло утаиться; там, где он живет, ничего не может приключиться. Он бережет здоровье, честь и – самое главное – имущество людей, принося в дом достаток и благополучие. Он уважаем всеми без исключения духами и пользуется благосклонностью высших божеств.
Таким образом, уже с давних пор умение слушать считалось людьми настолько важным качеством, что даже обожествлялось ими. Старейшины рода помимо многих других черт должны были обладать острым слухом, который позволял им не только предупреждать племя об опасности вражеского нападения или начала стихийного бедствия, но и добиваться успеха в управлении людьми.
С давних пор было замечено, что умение прислушиваться к мнению окружающих, обращать внимание на различные детали, кажущиеся на первый взгляд незначительными, может оказаться весьма полезным при достижении поставленной цели. И многие люди, ставшие впоследствии очень знаменитыми, сумели использовать данное качество с наибольшей для себя выгодой. Большинство же людей, обладавших способностью слушать, заслужили славу мудрецов.
Известный древнегреческий философ Сократ прославился своей мудростью. Многие его не любили, зато все без исключения уважали. И даже люди, тайно ненавидевшие Сократа, часто обращались к нему за практическим советом. Подобное отношение философ заслужил во многом благодаря следующей особенности поведения.
Часто, гуляя по городу, Сократ останавливался возле ремесленных мастерских, чтобы полюбоваться выставляемым в них товаром. Так, например, однажды он подошел к гончарной лавочке и увидел в ней мастера, который усердно расписывал уже готовые сосуды. Заметив посетителя, гончар прекратил свое занятие и спросил, что ему угодно. Сократ ответил, что зашел только для того, чтобы полюбоваться изделиями. Гончар, обрадованный возможностью сделать рекламу своему товару, стал показывать различные сосуды.
Внимательно их оглядев, Сократ сказал: «Да, я вижу, ты прекрасно знаешь свое ремесло. И ты наверняка считаешь себя лучшим умельцем?» – «А почему бы и нет, – ответил гончар, – ведь во всем городе нет никого, кто мог бы так быстро и легко делать горшки и вазы». – «А не мог бы ты мне вкратце рассказать о процессе их изготовления?», – спросил Сократ. «О, с удовольствием!» – ответил гончар и начал подробно описывать всю технологию изготовления.
Сократ, в течение нескольких минут внимательно слушавший гончара и дождавшийся, когда тот завершит свой рассказ, спокойно взял в руки одну из ваз и сказал, что на самом деле ремесленник совершенно напрасно считает себя непревзойденным мастером, после чего подробно и убедительно доказал, почему именно.
Многие люди, к которым Сократ применил подобный прием, сильно обижались на мудреца, упрекая его в том, что он сам ничего не делает и другим мешает. Однако были и такие, кто с благодарностью принимал критику и исправлял недостатки в своей работе, делая ее более прибыльной и эффективной. Тем более, что Сократ никогда не принимался критиковать, предварительно не ознакомившись с точкой зрения оппонента. А это всегда располагает и внушает уважение.
Очень важным умение слушать (а точнее сказать – прислушиваться) оказывается при организации различных политических акций, выступающих против правителей и государственной системы в целом. Отсутствие подобного умения было поставлено в вину декабристам, которые, организуя восстание, отказались принять во внимание интересы народа, считая простолюдинов темной и безликой массой, не способной иметь какое-либо самостоятельное мнение.
Было бы глупо ожидать умения прислушиваться к народу от людей, которые не смогли найти общий язык даже между собой. По свидетельству историков, восставшие были малочисленны, действовали пассивно и разрозненно, им, по выражению Герцена, «не хватало народа» – в смысле не присутствия, а взаимодействия. Когда люди глухи друг к другу, они оказываются обреченными на поражение.
Жрец, преклонивший колени перед оракулом. Все его внимание направлено на то, чтобы уловить суть предсказания, понять его сокровенный смысл, разгадать тайну, скрытую в замысловатых фразах. Принеся жертву оракулу, жрец весь превратился в слух: ни одно слово предсказателя не может быть им пропущено, ни одна пауза не потеряет своего значения. Да, от оракула зависит многое, однако гораздо большее зависит от жреца, от того, как он поймет, а затем передаст смысл магического предсказания. Умение слушать и понимать ставит жреца на одну ступень с великим оракулом.
Совсем другая тактика действия была избрана революционными обществами 70-х годов XIX века, члены которых (в частности, речь идет о «Народной воле») провозгласили лозунг «В народ!». Дворяне, убежденные в том, что для того, чтобы добиться успеха в борьбе с нынешней властью, следует прислушиваться к народному мнению и внушать крестьянам свою точку зрения, отправились по деревням. Однако никакого результата «хождение» в народ не принесло. Восприимчивость крестьян к призывам народников и их желание делиться своими соображениями оказались очень низкими.
Представители народных масс, притесняемых веками, настолько отвыкли от «человеческого» отношения, что при появлении агитаторов разбегались и прятались.
А ведь всего этого могло бы и не быть, если бы между крестьянами и дворянами (в особенности помещиками) постоянно поддерживались нормальные отношения. Вместо того чтобы выслушивать жалобы крестьянина (на приказчика, на неурожай и т. д.), помещик, как правило, предпочитал либо отсылать его к управляющему имением, либо прибегал к помощи розог для «удовлетворения претензии». Крестьянам поневоле приходилось мириться с подобным отношением, однако под их внешним смирением скрывалось глубокое недовольство и ненависть к представителям высшей власти.
Умение слушать складывается из нескольких необходимых «компонентов», а именно: из умения демонстрировать искренний интерес к собеседнику, поддерживать в нем уверенность, что его рассказ небезразличен и вызывает живейший отклик; из способности следить за нитью рассуждений и – что тоже имеет большое значение – постоянно обращаться к собеседнику по имени.
Так, например, Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона, гордился тем, что, невзирая на свои высокие обязанности, мог запомнить имя каждого человека, с которым ему приходилось встречаться.
Как он этого достигал? Очень просто. Не расслышав отчетливо имени своего собеседника, он говорил: «Извините, пожалуйста. Я не разобрал, как вас зовут». А затем, если имя было необычным, он спрашивал: «А как оно пишется?».
Во время беседы он намеренно употреблял имя несколько раз и старался ассоциировать его с чертами, выражением лица и всей внешностью данного человека.
Если перед ним была важная особа, то Наполеон не ограничивался обыкновенным «ритуалом» запоминания. Как только его императорское величество оставался один, он записывал имя вновь узнанного человека на листе бумаги, всматривался в него, сосредоточивал на нем свое внимание и запечатлевал в памяти, после чего рвал листок. Таким образом он добивался не только слухового, но и зрительного восприятия нового для него имени.
Все это требует времени, но «хорошие манеры, – как сказал Эмерсон, – слагаются из мелких жертв».
В своей книге «Что должна означать для нас жизнь» известный венский психолог Альфред Адлер писал: «Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие трудности в жизни и причиняет самый большой вред окружающим. Именно в среде подобных людей и появляются неудачники».
Как уже не раз отмечалось, успех очень часто зависит от умения слушать, от степени проявления интереса к конкретному человеку. Подобным качеством, по мнению многих исследователей, обладал Теодор Рузвельт. Даже его слуги любили его.
Его камердинер Джеймс Амос написал о нем книгу, озаглавленную «Теодор Рузвельт – герой для собственного камердинера». В этой книге Амос рассказывает, в частности, о следующем поучительном эпизоде: однажды его жена стала расспрашивать президента о виргинской куропатке. Она никогда не видела ее, и он подробно описал ей эту птицу. Через некоторое время зазвонил телефон, жена Амоса подошла к телефону. Звонил сам Рузвельт. Он позвонил ей, по его словам, чтобы предупредить, что у нее под окном разгуливает виргинская куропатка и если женщина выглянет из окна, то сможет увидеть птицу.
Служащие не могли не любить этого человека, ведь Рузвельт постоянно обращался к ним с самыми различными вопросами, сопровождая их искренней и открытой улыбкой. Так, однажды Рузвельт зашел в Белый дом, когда президент Тафт и его жена куда-то отлучились. Поднимаясь по лестнице, он увидел посудомойку и спросил ее, печет ли она по-прежнему кукурузный хлеб. Та ответила, что иногда печет его для прислуги, но никто на верхнем этаже его не ест.
«У них плохой вкус, и я скажу президенту об этом, когда увижу его», – сказал Рузвельт. После этого посудомойка принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он направился в канцелярию, жуя его по дороге и здороваясь с попадавшимися на пути садовниками и рабочими.
Переделав строчки знаменитого стихотворения, можно сказать: «Ты Рузвельтом можешь и не быть, но человеком быть обязан!».
Автор многочисленных книг, пользующихся огромной популярностью у миллионов людей всего земного шара, Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» описывает следующий случай: однажды ему довелось беседовать с дамой, которая при встрече с ним воскликнула: «О, мистер Карнеги, мне так хочется, чтобы вы рассказали обо всех замечательных местах, где вы побывали, и о том, что вы видели!». Это послужило для него своеобразным сигналом.
Когда они уселись на диван, женщина сообщила Карнеги, что недавно вместе с мужем ездила в Африку. «Африка! – восхитился последний. – Как интересно! Мне всегда хотелось посетить Африку, но я так туда и не попал, если не считать суток, которые я однажды провел в Алжире. Скажите, вы были в краю крупных животных? Да? Как вам повезло! Завидую вам! Расскажите мне, пожалуйста, об Африке».
Этого рассказа, как оказалось, хватило на целых сорок пять минут. Женщина так больше и не спросила Карнеги, где он бывал и что видел. Ей уже не хотелось, чтобы он поведал ей о своих путешествиях. Все, что ей было нужно, – это заинтересованный слушатель, с которым она могла поговорить о собственной персоне. И таких людей, как отмечает Дейл Карнеги, очень и очень много.
Проявлять уважение к подчиненным, прислушиваясь к их мнению, – хорошо. Но еще лучше уметь определять, в каких именно ситуациях стоит использовать данное качество как один из способов достижения успеха при управлении коллективом.
Трудно представить, во что бы превратились «трудовые будни» руководителей, если бы они целыми днями только и делали, что принимали в своем кабинете недовольных, расстроенных или просто скучающих подчиненных, горящих желанием побеседовать с любимым шефом в спокойной и уютной обстановке. Можно предположить, что в конечном счете кабинет начальника превратился бы либо в зал заседаний, где в обеденные часы собираются любители поспорить и покритиковать (политику, экономику или погоду), либо в приемную психолога, где можно избавиться от проблем и переживаний, поделившись самым сокровенным и наболевшим с внимательным и отзывчивым начальником.
Наверняка многим подобная идея очень понравится. Однако на самом деле в ней нет ничего привлекательного. Причем не только для начальника, который от избытка «общения» с сотрудниками своей организации может пережить нервное истощение, но и для подчиненных. Последние рискуют потерять уважение и доверие своего начальника. Зная слабые стороны своих подчиненных, он может использовать их для достижения каких-либо целей, не согласующихся с целями и желаниями самих подчиненных.
Талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой и своим остроумием – значит, он вполне доволен и вами. Люди хотят не восхищаться, а нравиться, не столько жаждут узнать что-либо новое, сколько желают произвести хорошее впечатление и вызвать всеобщий восторг; поэтому самое утонченное удовольствие для истинно хорошего собеседника заключается в том, чтобы доставлять его другим.
Жан де Лабрюйер (из «Характеров, или Нравов нынешнего века»).
И все-таки чрезмерное следование рассматриваемому закону грозит значительными неприятностями прежде всего самому начальнику, позволяющему подчиненным постоянно «использовать» начальственные уши для жалоб на судьбу, жену и т. д. и таким образом проявляющему по отношению к ним излишнюю лояльность. Важно уметь не только слушать подчиненного, демонстрируя ему уважение, умение быть справедливым и рассудительным, но и вовремя останавливать словесный поток, различать «нытиков» и тех, кто действительно нуждается в поддержке и внимании.
Начальник ни в коем случае не должен превращаться в «исповедника» для своих подчиненных, хотя в этом есть своеобразная выгода (в частности – для руководителя). Истинная мудрость заключается не столько в умении слушать, сколько в способности приводить свои мысли в соответствие с мыслями собеседниками, черпая из его слов необходимую для достижения успеха информацию и постепенно внушая свою точку зрения.
ЗАКОН 8
НЕ ВСТАВАЙ НИ НА ЧЬЮ СТОРОНУ В КОНФЛИКТАХ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ
Управляющий должен быть беспристрастным в решении конфликтов между подчиненными. Выслушайте аргументы двух сторон и придите к единственно правильному решению. Помните, что вы – та третья сторона, которой в цивилизованном мире отводится решение любых конфликтов.
Не каждый управляющий, не каждый руководитель фирмы, компании, большого производства знает, что конфликт между подчиненными, касающийся общего дела организации, имеет к нему самое непосредственное отношение. Поэтому такие конфликты стоит решать именно ему – главной персоне на предприятии. Только управляющий имеет полное право принимать окончательное решение в разного рода производственных спорах.
Еще ни одна, пусть даже самая престижная и удачливая, организация не избежала конфликтов. Споры и разногласия встречаются на каждом шагу. Поэтому всякому руководителю нужно быть готовым к таким конфликтам среди своих сотрудников и спокойно относиться к их появлению. Конфликты бывают крупные и серьезные, мелкие и незначительные. Но, как известно, даже из маленькой неурядицы можно раздуть большую проблему. Поэтому не стоит делать равнодушный вид, мол, сотрудники – люди взрослые, сами разберутся. Даже незначительные разногласия, которые на первый взгляд не имеют важного значения для всего предприятия, не следует оставлять без внимания и пускать их решение на самотек.
Узнав о конфликте, необходимо прислушаться, понаблюдать со стороны: может статься, что помощь руководителя действительно не нужна и неуместна. Если есть признаки того, что конфликт между сотрудниками возник не на пустом месте, то при неадекватном подходе к его решению могут возникнуть нежелательные последствия для всей организации. Не стоит тратить время на раздумья, следует сразу же подключаться и решать проблему совместными усилиями.
Главное, необходимо соблюдать следующий принцип. Когда имеет место попытка разрешить конфликт, всякому управляющему рекомендуется ни в коем случае не вставать на чью-либо сторону. Для каждого мудрого руководителя в такие моменты важно сохранять свое индивидуальное мнение, хладнокровие и беспристрастность. Ему необходимо попытаться помочь сотрудникам разобраться, самому трезво и объективно рассмотрев ситуацию. Основная задача управляющего состоит в том, чтобы найти и выявить причину конфликта и указать на нее участникам конфликта.
Ошибочным является такое поведение руководителя, когда он, наблюдая за конфликтом, сразу принимает чью-то сторону, одобряя и впоследствии защищая ее. А может быть и так, что руководитель вообще долго не может понять, в чем суть спора, кто прав, а кто виноват, не в состоянии определиться с собственным мнением и, в конце концов, просто отдаляется, предоставляя спору все больше и больше разгораться.
Естественно, ни первый, ни второй подходы начальника к конфликту не являются правильными, а главное – не оставляют за ним право слова. Ни в том, ни в другом случае управляющий не проявляет своей инициативы и выставляет себя человеком, не способным выйти из трудной ситуации, непонимающим, несведущим, тем самым понижая свою репутацию среди сотрудников.
Залогом успеха для любого управляющего станет внимательное выслушивание мнений всех конфликтующих сторон – в целях объективного рассмотрения обстоятельств, которые привели к созданию нежелательной ситуации. При этом начальник, конечно же, может одобрять ту или иную точку зрения, высказывать свои предположения и свое отношение к конфликту и к мнению «спорщиков». Но единственно правильным и разумным вариантом будет рассмотрение управляющим всех «отзывов и предложений» и вынесение решения, которое одинаково бы устраивало всех.
Было у царя три сына – старший Владимир, средний Матвей и младший Иван. За что бы ни брался Иван, все у него ломалось и приходило в негодность, что бы ни говорил – вызывало всеобщий смех и неодобрение, все, что ни делал – было плохо и нескладно. Поэтому и звали в семье младшего сына не иначе, как Ивашка-дурашка, а когда подрос – Иван-дурак. Но душа у Ивана была добрая, был он искренним, доверчивым и всегда приходил на помощь тем, кто в этом нуждался.
И вот, когда сыновья выросли, отец решил устроить для них испытание. Поведал он им о чудо-звере, который выходит по ночам с кладбища, идет в города и селения, ужасно воет, ветер наводит, в окна колотит – мирным людям спать не дает. Приказал отец каждому сыну пойти ночью на кладбище и поймать этого страшного зверя – и тому, кто его поймает, обещал подарить часть своего царства.
Первым было велено пойти старшего сыну – Владимиру. Побоялся Владимир идти ночью на кладбище, схитрил, уговорил брата Ивана, пообещав тому своего коня. Великодушный Иван и согласился. Поздней ночью принес Иван Владимиру зверя в сетке, а Владимир пришел к отцу и похвастался «добычей». Отпустили они зверя, и на следующую ночь было велено идти за зверем среднему сыну – Матвею. Тот оказался таким же трусом, как и старший Владимир, и тоже подговорил младшего Ивана, пообещав в награду свой серебряный лук со стрелами.
Снова поймал Иван зверя и принес его брату, который с утра показал отцу добычу. Отец опять отпустил зверя и велел младшему сыну – Ивану – идти на кладбище, а Иван взял да отказался. Ничего не оставалось отцу, как выбирать между двумя сыновьями. Те готовы были уже подставлять руки для отцовской награды, а отец взял да и проверил сыновей на честность, спросив: «А ответьте мне, дорогие мои сыны, откуда он снова появился и как вы его поймали?».
Начали хитрые братья врать да придумывать небылицы про то, как ловили страшное чудовище. Тут Иван не выдержал и сказал, что вылез тот зверь из гроба, а поймал он его сетями, которые расставил у калитки, выводящей с кладбища, а сам на кладбище даже не заходил, а только возле ворот поджидал, когда зверь сам в ловушку попадет.
Так отец проверил сыновей своих на честность и смелость – и не отдал царство ни старшему, ни среднему, а отдал его младшему Ивану.
В обязанности каждого управляющего входит умение слушать и прислушиваться, не выделяя для себя фаворитов, не руководствуясь личной симпатией или неприязнью к кому-то из работников. Необходимо уметь разглядеть в претензиях каждого из них важные и неоспоримые моменты, сделать правильный выбор и принять окончательное решение. При вынесении которого важно не затронуть достоинство и самолюбие каждого отдельного сотрудника и одновременно не понизить свой авторитет в коллективе.
Польза, приносимая своевременным вмешательством управляющего в конфликт между сотрудниками, подчеркивалась неоднократно. Многие люди, занимающие высокие посты при помощи своей лояльности и незаменимого умения улаживать конфликты, достигли больших успехов и уважения среди своих подчиненных.
Так, знаменитый русский полководец Суворов всегда отличался умением прислушиваться к мнению высокопоставленных генералов и офицеров, но одновременно и не чуждался советов своих солдат. Однажды в одном его полку назрел конфликт между двумя молодыми адъютантами. Конфликт возник по какой-то пустяковой причине, но грозил перерасти в крупную неприятность. Как известно, военные – люди очень вспыльчивые и решительные, и эти двое «вояк» уже готовы были стреляться, используя в споре громкие фразы о чести и достоинстве.
Прослышав о споре, Суворов поспешил немедленно вмешаться, так как знал силу и горячность своих подчиненных. Он знал также, что они относятся к нему с уважением и поэтому не станут выяснять при нем отношения. Весело и непринужденно великий полководец осведомился, что послужило причиной столь бурного спора и спросил, может ли он чем-нибудь помочь. Все присутствующие находились в недоумении: зачем Суворов обратил свое внимание на такую нелепую и обычную сцену. Еще в большем недоумении находились сами спорщики: они были настолько удивлены тем, что их конфликтом заинтересовался сам главнокомандующий, что не только потеряли дар речи, но и напрочь позабыли о недавнем гневе.
Своим наивным и добродушным видом Суворов мгновенно рассеял смуту в полку. Участники конфликта были настолько смущены и ошарашены, не представляя, что ответить и как объяснить происходящее своему уважаемому предводителю. Мудрый полководец и неплохой психолог Суворов прекрасно знал, что его ожидает именно такая реакция и что подчиненные не станут перед ним оправдываться и извиняться. Уточнив, будут ли военные и впредь продолжать устраивать на территории полка подобные сцены, и получив отрицательный ответ на свой вопрос, Суворов заявил всем присутствующим о том, что инцидент исчерпан, и удалился в свои покои.
Поделиться книгой: