Помоги проекту - поделись книгой:
Какие качества делают лидера/менеджера «эффективным»?[11] Обычно в ответ на этот вопрос приводят массу перечней. К примеру, в буклете программы МВА для руководителей, которую преподают в университете Торонто, значится следующее.
• Смелость менять существующее положение вещей.
• Умение добиться успеха в непростом окружении.
• Стремление сотрудничать с коллегами ради общего блага.
• Способность ставить ясные цели в стремительно меняющихся обстоятельствах.
• Отвага в принятии решений.
Недостаток подобных списков – в их неполноте. К примеру, почему в приведенном выше не упомянуты ни ум, ни умение слушать? Разумеется, эти качества есть в других списках. А потому я составил подробный список на основе всех списков, которые сумел найти, плюс добавил в него несколько собственных любимых пунктов. В конце раздела вы найдете таблицу, в которой 52 качества. Если насчитаете у себя все 52 – значит, вы просто обязаны быть чертовски эффективным менеджером (правда, возникает вопрос, человек ли вы вообще).
Всё это – часть нашего романа с лидерством, когда мы возносим простых смертных на пьедестал («Рудольф отлично справится с работой: он нас всех спасет!»), а когда те с него низвергаются, виним во всех грехах («Как мог Рудольф нас подвести?»). И всё же некоторые управленцы ухитряются оставаться на высоте – пусть и не на том ненадежном пьедестале. Но каким же образом?
Ответ прост: успешные менеджеры позволяют себе ошибки, потому что ошибаются все и всегда, однако ошибки эти не роковые: их можно исправить. Разумные люди учатся приспосабливаться к слабостям друг друга.
По-настоящему опасны лишь подобные утопические списки качеств «идеального менеджера», поскольку вводят публику в заблуждение. Наверняка все согласятся, что управленец просто обязан обладать «отвагой в принятии решений». Вспомните хотя бы, как Джордж Буш-младший возглавил иракскую кампанию (но не командовал войсками). Ему, безусловно, хватило «смелости изменить существующее положение вещей» (точнее, пойти на поводу у своих советчиков). Под руководством Ингвара Кампрада IKEA стала самой успешной розничной сетью в истории. Ей потребовалось лет пятнадцать, чтобы «поставить ясную цель в стремительно меняющихся обстоятельствах». IKEA добилась успеха вовсе не потому, что сфера производства и продажи мебели стремительно менялась: она сама ее изменила.
Рано или поздно наши слабые стороны станут всем известны, так лучше уж раньше, чем позже – по крайней мере, для менеджеров это справедливо. Руководителей надо выбирать не только за достоинства, но и за недостатки. Мы же, к сожалению, сосредоточиваем всё внимание на достоинствах – или даже на каком-то одном достоинстве: «Салли отлично работает в команде» или «Рудольф обладает стратегическим мышлением», – в особенности если их предшественник не ладил с коллегами или у него было туго со стратегическим мышлением.
Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в супружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех, кто выбирает менеджеров, – членам совета директоров, если речь идет о менеджерах высшего звена, то бишь старшим по положению, – доводилось работать под началом этих кандидатов, не говоря уж о том, чтобы жить с ними в браке? В итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красноречивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.
Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Супругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристрастны, бывшие – тем более. Однако с бывшими их подчиненными пообщаться вполне возможно.
Я не сторонник простых решений в менеджменте, но если и существует беспроигрышное средство, которое позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми, кому довелось работать под его началом. И обязательно утром подумайте о том, что я вам рассказал.
Я позаимствовал их из разных источников; мои фавориты выделены
* Этого пункта не было ни в одном списке из тех, что попадались мне на глаза, однако какая-то доля правды в нем всё же есть. Енох Бертон Гоуин в 1920 году выпустил книгу под названием «Руководитель и то, как он управляет людьми: исследование персональной продуктивности» (The Executive and His Control of Men: A Study in Personal Efifciency), в которой задается вопросом: «Существует ли взаимосвязь между внешностью руководителя, то есть его ростом и весом, и важностью занимаемой им должности» (p. 22, 31). Гоуин отвечает на этот вопрос утвердительно. Так, епископы оказываются выше ростом, нежели священники в маленьких городках; инспекторы системы образования выше ростом, чем директора школ. Данные по руководителям железнодорожных компаний, губернаторам и прочим лишь подтверждают эту гипотезу. Впрочем, Гоуин не брал в расчет Наполеона – и женщин.
Эпидемия бездушного менеджмента
Однажды у моей дочери Лизы порвался ботинок, и она сказала: «У него душа нараспашку». Отличное выражение! О душе-то мы сейчас и поговорим.
Мы попросили участников нашей международной программы для руководителей в области здравоохранения (IMHL) поделиться с нами историями из практики, и один акушер вспомнил, как, будучи ординатором, разрывался между отделениями нескольких больниц. В одной из них ему и его коллегам было «особенно приятно работать». Место считалось «чудесным» благодаря старшей медсестре, которая создала здесь прекрасную атмосферу. Она отличалась исключительной отзывчивостью, ко всем относилась с уважением, стремилась наладить сотрудничество между врачами и медсестрами. У больницы была душа.
А потом эта медсестра вышла на пенсию, и на ее место назначили другую – с дипломом МВА. Та «без разговоров… принялась лезть во все дела». С медсестрами обходилась сурово, порой специально приходила пораньше, чтобы поймать опоздавших. Если раньше перед началом смены коллеги болтали, смеялись, то «теперь медсестры то и дело плакали» после нагоняя, устроенного им новой начальницей.
В общем, вскоре весь коллектив впал в уныние, причем не только медсестры, но и врачи: «Каких-нибудь два-три месяца – и от нашей чудесной семьи не осталось и следа… Раньше мы соревновались за право поработать в той больнице, [теперь же] не хотели туда ехать». При этом «высшее руководство никак не вмешалось в ситуацию – а может, просто ничего не знало».
Как часто вам доводилось слышать подобные истории – а может, даже участвовать в таких вот событиях? (Я за неделю выслушал четыре истории.) Причем многие из них – о СЕО. Бездушный менеджмент стал настоящей эпидемией нашего общества. И самое подлое – когда руководители настраивают подчиненных друг против друга.
Спустя некоторое время после описываемых событий случилось мне съездить в Англию на конференцию, которая проходила в одном из сетевых отелей: ни тебе души, ни индивидуальности, бешеная текучка, – словом, всё как обычно. А потом мы с Лизой отправились в Озерный край посмотреть отель для одной из наших программ.
Не успел я переступить порог той гостиницы, как тут же влюбился в нее. Идеальный порядок; чувствуется, что отелем занимаются; персонал очень внимателен, – словом, у гостиницы была душа. Я так долго изучаю принципы организации, что подобные вещи ощущаю моментально: есть у места душа или ее нет. Я чувствую энергию места: живое оно или мертвое, искренне мне улыбаются или так, для галочки, заботятся ли о гостях от чистого сердца или формально «обслуживают клиентов».
– Как ты определяешь, есть ли у места душа? – поинтересовалась Лиза.
– Это сразу заметно, – ответил я, – во всех мелочах.
Вот, к примеру, спросил я у официанта о здешних туристических пешеходных маршрутах. Он не смог мне ответить и привел управляющего отелем, который всё подробно разъяснил. Или разговорились мы с девушкой со стойки регистрации. Я сказал ей – мол, на кровати очень красивые декоративные подушечки.
– Да, – согласилась девушка, – наша хозяйка вникает во все подробности. И подушечки выбирала лично.
– Сколько вы здесь работаете? – спросил я.
– Четыре года, – с гордостью ответила девушка и перечислила, кто из высшего руководства сколько времени занимает свою должность: управляющий – четырнадцать лет, помощник управляющего – двенадцать лет, директор отдела продаж чуть меньше.
Почему бы всем организациям не быть такими? Ведь большинство людей – сотрудников, клиентов, менеджеров – готовы вникать и проявлять участие: была бы возможность. В конце концов, все мы люди, у нас есть душа, так почему бы не наделить ею наши гостиницы и больницы? Мы создаем гигантские организации – и перепоручаем их тем, кто приводит их в упадок, потому что таких людей к руководству нельзя подпускать на пушечный выстрел. Хорошо, когда душа нараспашку; менеджерам тоже не следует об этом забывать.
Первый и последний раз в этой книге я привожу простые советы. Любой из них обязательно окажется полезен.
• Относитесь к прибыли так, словно зарабатываете на том, что распоряжаетесь деньгами, а не продаете товары (услуги) или обслуживаете покупателей.
• Составляйте план каждого дела: не стоит действовать наобум. Учиться? Еще не хватало!
• Регулярно переводите менеджеров на другую должность, чтобы у них не было возможности приобрести иные знания и навыки, кроме управленческих (и то – до известной степени).
• Нанимайте и увольняйте сотрудников без всяких церемоний: они такой же ресурс, как любой другой.
• Делайте всё за пять простых шагов.
Как насчет того, чтобы подключать к делу пять основных острых чувств?
Управление в эпоху интернета
В целом искусство управления не меняется. Этот навык сродни прикладному творчеству, а вовсе не науке или профессиональной деятельности, где всё основано на анализе. Меняется разве что предметная составляющая менеджмента, эффективные же принципы остаются прежними.
Значит ли это, что новые цифровые технологии, в частности электронная переписка, не изменили базовые принципы менеджмента? Именно так, с одной лишь оговоркой: свойства, присущие традиционной практике, здесь лишь усилились, порой до крайности.
В одном из предыдущих исследований по теории менеджмента я выяснил, что управление – занятие нервное и крайне напряженное: события разворачиваются стремительно, уровень эмоциональной и прочих нагрузок высок, рабочий процесс происходит с частыми перебоями, при этом всех интересует исключительно результат. Как выразился один руководитель высшего звена, на менеджера «то одно валится, то другое»[12]. Причем говорить и слушать приходится гораздо больше, чем писать и читать. А общаться необходимо не только с непосредственными коллегами, но и со всеми остальными: большинство менеджеров тратит ровно столько же времени на взаимодействие с теми, кто не входит в число их сослуживцев. И это не какая-то вопиющая ситуация, а обычное дело для любого управленца.
Как же тогда на нас влияют новые цифровые технологии, в частности электронная переписка?
Майя-менеджер
• Ясно одно: необходимость общаться, где бы вы ни находились, увеличивает интенсивность темпа работы и нагрузку на менеджера; кстати, и вероятность, что вас отвлекут, возрастает. Если пришло электронное письмо, на него лучше ответить сразу. Однако не стоит обманываться. Менеджеры и до изобретения интернета были не прочь на что-нибудь отвлечься. Теперь же это приходится делать еще чаще: реагировать на каждое оповещение в смартфоне и отвечать незамедлительно. Один руководитель корпорации как-то признался в интервью: «От этого не сбежишь. Невозможно спрятаться и подумать о чем-нибудь». Неправда: каждый волен идти, куда ему вздумается.
• Из-за доступа к интернету ориентированность менеджеров на действие увеличилась: мы рассчитываем, что теперь всё будет происходить быстрее, практически моментально. Смешно, не правда ли: технология, освободившая менеджера от необходимости действовать – в смысле физически шевелиться (представьте себе сотрудника, который сидит перед компьютером и смотрит на экран), – лишь усилила ориентированность менеджмента на деятельность. Электроны летают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту историю вечером в воскресенье, обязательно проверьте e-mail – вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил совещание на утро понедельника.
• Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слушаем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день. А сколько часов вы проводите перед компьютером, вместо того чтобы побыть с сотрудниками или со своими детьми либо попросту выспаться (дочитав до конца эту историю)?
• По сравнению с живым общением электронные письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим интонации адресата, не видим, как он жестикулирует, не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта информация тоже важна. По телефону слышно, что человек смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди кивают головой или клюют носом от скуки. Проницательные менеджеры ловят такие сигналы.
• Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на связи» со множеством адресатов во всем мире. А как насчет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться времени не хватает? Некий высокопоставленный правительственный чиновник как-то похвастался мне при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое утро отправляет им электронное письмо. По-моему, таким образом он контактирует разве что с клавиатурой, но никак не с сотрудниками.
Все эти свойства динамичного менеджмента нормальны в определенных рамках. Выходить за них можно на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадочную деятельность, менеджер может потерять контроль над процессом и стать угрозой для организации. Интернет дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лишает менеджеров контроля над работой.
Таким образом, цифровая эра доводит многие процессы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя, а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллективом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами, не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть не только их преимущества, но и опасность, которую они представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!
Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших перемен». А всё потому, что за последние полвека практически каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз ничего нового.
Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмотрите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия? Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)? А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носите? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля? Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде» модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые придумали в Германии в XIII веке).
К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, – а ведь большинство вещей остается неизменным. Разумеется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами по клавишам – и вот уже «Википедия» рассказывает мне о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем, что меняется, не научившись управляться с тем, что не меняется, – это анархия.
Как принимать решения:
это не то, что вы думаете…
…но также и то, что вы видите.
Как мы принимаем решения? Сначала определяем проблему, потом составляем план (возможных решений), потом принимаем какое-то одно решение и, наконец, действуем (воплощаем его в жизнь). Иными словами, прежде чем что-то сделать, нам необходимо подумать. Я называю это «сперва подумать».
Вспомните, как вы принимали, пожалуй, самое важное решение в жизни: с кем эту самую жизнь связать. Вы ведь сперва всё обдумали? В соответствии с этой схемой, скажем, мужчина, который хочет найти себе женщину, сперва составляет список желаемых качеств партнерши: допустим, она должна быть умной, красивой и скромной. Потом составляет список потенциальных кандидаток. Дальше приходит черед анализа: вы оцениваете каждую из кандидаток на предмет соответствия заданным критериям. Наконец, подводите итоги, чтобы выяснить, кто же победил, и ставите в известность счастливицу.
А она вам на это: «Пока ты думал, я успела выйти замуж и родить двоих детей». Да, у метода «сперва подумать» есть свои недостатки.
Возможно, вы действовали иначе – как мой отец, который объявил моей бабушке: «Сегодня я познакомился с женщиной, на которой хочу жениться!» Рассудочным его решение не назовешь, уж поверьте, но оно оказалось верным: брак получился долгий и счастливый.
Что называется, «любовь с первого взгляда». Применительно к принятию решений я называю такую модель поведения «сперва увидеть». Вы удивитесь, сколько важных решений принимают таким вот образом: например, через две секунды после начала собеседования решают взять кандидата на работу, или покупают какое-нибудь здание лишь потому, что приглянулось место, где оно расположено. И это вовсе не прихоти, а порой весьма удачные решения, за которыми стоят настоящие озарения.
Ну да не будем забегать вперед: есть и другой, зачастую куда более разумный метод принятия решений. Я называю его «сперва сделать». Как это можно применить в деле поиска пары – придумайте сами. Скажу лишь, что порой, если не уверен, как поступить (независимо от того, в большом или в малом), имеет смысл сперва что-то сделать, а потом уже думать, а не наоборот. Делаете что-то на пробу, смотрите, что получилось; если ничего не вышло, пробуете что-то еще, пока не добьетесь желаемого результата, – и дальше уже продолжаете действовать в том же ключе. Начать с малого, чтобы научиться большому.
Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки. По остроумному замечанию профессора Терри Коннолли, который занимается вопросами принятия решений, «атомная война и рождение детей – не тот случай, когда применима стратегия „начни с малого и посмотри, что получится“»[13]. Однако в массе других примеров этот подход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать товары всех цветов радуги.
Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично. Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам! Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то новенькое[14].
Пусть стратегии растут как сорная трава
Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей на эту тему.
Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)
1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который «выращивает» все стратегии до единой. Другие менеджеры их «удобряют», консультанты дают советы (а порой и подсказывают стратегии – только никому не говорите).
2. Специалисты по планированию анализируют необходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформулировать стратегию посредством контролируемого процесса сознательного размышления: примерно так в теплице выращивают помидоры.
3. В результате этого процесса на свет появляется безукоризненная стратегия, которую требуется продумать до малейших деталей: так спелые помидоры срывают с куста и отправляют на рынок.
4. Затем эту детально продуманную стратегию применяют на практике, в том числе вырабатывают бюджет и подходящую структуру – иными словами, строят теплицу для этой стратегии. (Если стратегия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь тех идиотов, которым не хватило ума воплотить в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут нужна осторожность, поскольку, если в действительности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не придумал стратегию, воплотить которую сумели бы даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка воплощения – еще и ошибка формулировки.)
5. Таким образом, управлять этим процессом – значит заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел проторить дорогу к ее производству.
Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать собственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.
Выглядят совершенно естественно
1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему их выращивать как помидоры в теплице. И формулировать их тоже не нужно: они потихоньку определяются сами, когда решения и действия постепенно образуют логичную схему. Иными словами, стратегии возникают в процессе обучения. А теплицу при необходимости можно поставить и потом.
2. Стратегии могут уходить корнями в любые интересные места, где люди обладают способностью учиться и сохраняют эту способность. Стратегию может предложить каждый, у кого есть такая возможность. Например, встретилась одна сотрудница-инженер с клиентом, а после беседы придумала продукт. Без дискуссий, без планирования – просто взяла и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена новой стратегии.
3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стратегии, когда о них узнают все до единого в организации. Другие инженеры видят, что сделала их коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт перенимают менеджеры по продажам. Не успеете оглянуться, как у организации в целом образуется новая стратегия, новый подход к деятельности, который, возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь и сорнякам случается заполонить весь сад, и тогда обычные растения выглядят в нем чужаками. Но сорняк – тоже растение, просто его тут не ждали. И если изменить отношение, новая стратегия может оказаться ценной: распробовали же европейцы салат из одуванчиков – самого зловредного американского сорняка.
4. Разумеется, как только стратегию признают ценной, ее можно распространять целенаправленно: ведь и растения разводят не все, а выборочно. Неожиданная стратегия превращается в продуманную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь оценить, когда использовать готовый посев, а когда культивировать новую поросль ему на замену.
5. Таким образом, управлять этим процессом – не значит планировать или насаждать стратегии, но распознавать их, когда они появляются, и при необходимости принимать участие. Вредный сорняк, разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот же, который способен принести плоды, порой имеет смысл якобы «не заметить», пока это растение действительно не начнет приносить плоды – или же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят, всегда можно выстроить теплицу – даже если плоды пока что невелики.
Ну а теперь, когда вы настроились на создание стратегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше учиться и меньше планировать[15].
Поделиться книгой: