– морально или физически устаревший проект (например, пришедший в не очень хорошее состояние фасад, несовременные планировки…);
– ошибки при строительстве первых очередей: трещины в стенах, плесень в комнатах – чего мы только не встречали. Слухи о таких ошибках разносятся очень быстро;
– собственная управляющая компания, которая работает как внешняя, вызывает очень много негатива;
В соцсетях компании любой пост о том, что в сданном доме можно приобрести квартиру по выгодной цене, собирает десятки негодующих комментариев.
Если бизнес-процессы между УК и девелопером не выстроены, то все претензии к УК, остающиеся без ответа, ложатся черным пятном на репутацию девелопера. А потенциальные покупатели, увидев комментарии уже купивших/ живущих, быстро разворачиваются, уходят и не возвращаются.
– ошибки в квартирографии;
Это одна из самых распространенных причин наличия неликвидных остатков.
Например, мы часто видим в проектах девелопера до 70 % студий. Такое количество студий – явная ошибка, если:
– проект расположен в «стареющем» городе (дефицит молодежи и старение населения – важнейшие тренды, которые необходимо учитывать при реализации долгосрочных проектов);
– это точечная застройка в центре, куда переезжают покупатели, которые хотят улучшить свои жилищные условия;
– вы планируете привлечь семейных покупателей;
– проект расположен среди строящихся проектов с высокой долей квартир-студий, или в предыдущие годы на рынок было выведено много студий и проект конкурирует со сложившимся вторичным рынком.
Ошибкой могут стать также большой разбег между площадями квартир разных типов: 20 м2 между однокомнатной и двухкомнатной квартирами – очень большой шаг, сужающий вашу целевую аудиторию.
Впрочем, 15 метров – также не маленький шаг, если речь не идет о бизнес-классе.
– неудачные планировки;
Неудачные планировки вызваны отсутствием четкого ТЗ от девелопера и разгулом фантазии проектировщиков, которые нарезают квартиры по остаточному принципу.
Так мы получаем:
– «глубокие» и темные комнаты с одним окном;
– квартиры с пилоном в центре;
– узкие комнаты-пеналы;
– многоугольные квартиры, в которых просто невозможно расставить мебель…
– плохая упаковка проекта (перечитайте – лишним не будет! – главу «Правильная упаковка объекта» в «Той самой книге для девелопера»);
– незнание своего покупателя;
Заходя в проект как консультанты, мы всегда задаем пять вопросов для общей диагностики маркетинга. И один из них – «кто ваша целевая аудитория? кто покупатель?».
Более чем в 90 % случаев на этот вопрос не может ответить отдел маркетинга.
И очень общо отвечает отдел продаж.
Так, целевую аудиторию студий в одном проекте, расположенном в центре города, и отдел продаж, и отдел маркетинга называли между собой «свободные мажоры-тусовщики».
А наша практика боем и таргетированной рекламой показала, что покупателями оказались взрослые семейные мужчины и женщины, которые оставляли детям большие квартиры и переезжали в компактные, но в центре.
Неувязочка…
Что это значит? Мы потенциально пытаемся продать не тот продукт не тем людям, тратя большие бюджеты не на те каналы и коммуникации.
Удивительно, что, имея даже большой объем информации о покупателях в рамках реализации проектов комплексного освоения территории и данных, которые можно получить от управляющей компании, многие застройщики все равно не знают ответа на вопрос «Кто наш покупатель?».
Помните – с него все начинается (забегая вперед – и при ликвидации тоже).
– неумение донести ценность проекта до целевой аудитории;
Если все понимают, что проект крут, а покупатели и агенты говорят: «Дорого», высока вероятность, что вы просто не смогли донести до них ценность объекта. 55 тысяч рублей за квадратный метр для бизнес- или даже премиум-класса не может быть «дорого» для города с населением от 300 тысяч.
Значит, мы просто не знаем, кто наша целевая аудитория, а аудитория не знает/не поняла, что ценность проекта выше его цены.
– отсутствие концепции проекта;
– плохая лидогенерация;
– неправильное планирование сроков вывода новых очередей строительства;
– ошибки в ценообразовании (в том числе для новых очередей);
– конкуренция между проектами компании, находящимися близко друг от друга;
В нашей практике был застройщик, который строил дома комфорт-класса в одной локации. Запуск рекламной кампании по одному проекту «убивал» лиды по другому.
– плохая организация продаж (за одной этой простой фразой кроются десятки причин: отсутствует правильная мотивация менеджеров, должностные обязанности менеджеров включают функционал нескольких специалистов, воронка продаж не настроена, неправильно выстроен процесс продаж…);
Проверьте мотивацию менеджеров по продажам.
Вангуем: она построена так, что им выгоднее продавать новое – и не выгодно продавать «зависшее».
– используются не все каналы продаж;
– менеджмент компании слаб;
– не выстроена работа по циклу «анализ рынка – проектировщик – создание продукта – упаковка продукта – правильные продажи»;
– нет желания и умения учиться на ошибках предыдущих проектов;
У одного из наших клиентов с нашей подачи появился «жоп-лист» (этот термин мы заимствовали у студии Артемия Лебедева) – мы рассказали собственнику про то, что можно собирать ошибки и не бояться их, и он дал отмашку на появление такой базы «знаний» (мы хотели назвать ее по-другому, но ему «зашло» именно это название).
В этой компании готовы учиться на своих ошибках и не повторять их (помните шутку про грабли?).
А в вашей?
Для того чтобы остатки больше не возникали, это критически важно.
– отсутствие аналитики;
Кто? Что? Как? Почему покупают?
Есть ли у вас сквозная аналитика? Какие данные вы берете из CRM?
Где и какие потери происходят в вашей воронке продаж и маркетинга?
Проводите ли вы исследования после того, как покупатели заселились?
Знаете ли вы, сколько перепланировок было сделано покупателями в ваших предыдущих проектах? Интересный факт: в компании Legenda, известной тщательной проработкой своих планировок, гордятся тем фактом, что в сданных домах не было ни одной перепланировки.
– отсутствие клиентского сервиса (компания не работает или плохо работает с недовольствами, жалобами, претензиями);
Прочитайте книгу «Фидбэк»[3] – много полезного из нее возьмете.
– неквалифицированный персонал (разных подразделений, от стройки до продаж);
При проверке «тайным покупателем» объектов бизнес-класса Москвы на запрос цены мы услышали тяжкий вздох: «Сейчас, подождите. Очки надену, посчитаю на калькуляторе».
Менеджерам с таким отношением к вопросам клиентов не место в продажах.
– отсутствие контроля…
Мы рекомендуем клиентам иметь штатную позицию «аналитик контроля качества».
Его обязанности:
– прослушивать каждый звонок в отдел продаж;
– оценивать качество лидов;
– собирать обратную связь с клиентов.
Если бы в компании из предыдущего примера (вздыхающий менеджер с калькулятором) была введена такая позиция, то вероятность, что менеджер позволил бы себе свысока или спустя рукава общаться с клиентом, снизилась бы значительно.
Даже если такой разговор состоялся бы, то после отчета аналитика контроля качества уже на следующий день другой менеджер перезвонил бы этому клиенту и исправил сложившуюся ситуацию.
Повторимся: критически важно понять все-все-все-ВСЕ причины (особенно важны внутренние), не пропустить ни одной. Это как пробоины в судне или дырки в ведре – надо заткнуть их все, иначе корабль утонет или вы останетесь с пустым ведром. Кейс в тему: однажды мы работали с девелопером, у которого был дом в центре города и примерно 40 % непроданных квартир (67 штук).
Проанализировали причины остатков.
Выявили 17 причин. Основные шесть:
– подозрительно низкие цены для этого района;
– ужасный вид придомовой территории;
– плохое окружение (рынок, старая «вторичка» вокруг…);
– отсутствие парковок (от слова «полное»);
– очень слабое рекламное сообщение;
– и главное – никого в компании, кроме собственника, это не напрягало.
Отработали каждую причину – через пять месяцев осталось всего три непроданных квартиры (драйвером был собственник, поэтому все принятые идеи были реализованы о-о-очень быстро – никто не «динамил» его распоряжения, саботажников не было).
Всё просто:)
Надо составить план, назначить драйвера, запустить работу, нужен контроль со стороны генерального директора/собственника, и тогда точно будут результаты.
Теперь к работе.
Мозговой штурм и план действий
Проведите в компании мозговой штурм.
В нем должны принять участие:
– топ-менеджеры;
– консультанты;
– лучшие умы из разных подразделений компании (финансы, стройка, маркетинг, продажи).
После штурма вам нужно составить одностраничный документ (см. шаблон в приложении 2): Много страниц для этого плана расписывать не нужно – в них «тонет» суть. Как говорил Черчилль, «толщина этого отчета надежно защищала его от риска быть прочитанным».
Нам этого не надо.
Ликвидация
Дата старта работ: _________________ Финиш: ________________________
Кто драйвер борьбы с остатками: _____________________________ (имя, фамилия)
Что в остатках:
– квартиры (однушки/двушки/трешки)
– парковки
– кладовки
– коммерческая недвижимость
