Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

• Паспортные данные гостей легко проверить.

• И гости, и хозяева могут просматривать (и писать) отзывы.

• Хозяева могут без труда оформить страховку.

И вновь Uber: результаты

• Uber оценивается дороже любой другой компании из числа профинансированных венчурным капиталом. Это было достигнуто всего за шесть лет. За 12 месяцев различные первоклассные венчурные капиталисты вложили в компанию более трех миллиардов долларов.

• В январе 2015 только в Соединенных Штатах у Uber было более 160 тысяч активно работающих водителей. Цифры говорят, что если их издержки (топливо, амортизация и страховка) без учета налогов не превышают шести долларов в час, чистый повременный заработок этих водителей выше, чем у штатных таксистов и персональных шоферов[58].

• Предварительные данные говорят, что Uber способен увеличивать емкость рынка такси в десять и более раз во многих из 250 городов, где он присутствует.

Главное

1. Как и в случае ценоупрощения, принципиальное упрощение способно резко расширять рынок. Если цена увеличивает доступность товара, то принципиально лучшее товарное предложение может значительно увеличить частоту использования.

2. Ценное принципиальное упрощение способно продвигать себя на уровне слухов и разговоров, результатом чего является взрывной рост с минимальными инвестициями в развитие клиентской базы. Обеспечив себе первенство или максимальную скорость захвата рынка, можно получить громадное преимущество в создании лучшего сервиса и наряду с этим построить серьезные препятствия для конкурентов. Еще одним важным преимуществом быстрого продвижения является возможность привлечения существенных сумм финансирования на лучших условиях.

3. Поскольку сымитировать товар или услугу достаточно просто, для достижения долгосрочного успеха жизненно важно выстроить систему ведения дел, которая ставит препятствия конкурентам. В случае Uber таким препятствием является возможность использования сервиса во всех городах США и большинстве крупных городов мира.

4. Сетевые эффекты, экономия на масштабе и прочие «экономические радости», связанные с объемами, диктуют необходимость усиленной борьбы с конкурентами. На таких рынках надо становиться ведущим игроком и делать это по-настоящему быстро. Поэтому конкурентов надо уничтожать или оттеснять с самого начала.

5. «Экономические радости» остаются неизменными. Однако технологические платформы постоянно меняются. Новые полезные технологии часто бывают индикаторами того, где произойдет следующий великий инновационный прорыв.

Очень скоро мы предложим вам подумать, что больше подойдет вам и вашей компании: ценоупрощение или принципиальное упрощение. Но сперва нам надо поглубже изучить природу этих двух стратегий, а также компромиссы, к которым неизбежно придется прибегать любому каждому желающему прогреметь на рынке.

[Глава 7]

Две стратегии и компромиссы

Я не дам и ломаного гроша за простоту, с которой сложность начинается. Я дам руку на отсечение за простоту, которой сложность заканчивается.

Оливер Уэнделл Холмс

Две стратегии упрощения очень различаются между собой: и в том, что следует делать для их воплощения, и в том, какие цели преследуются, и в том, как окупается успех. Сравнивая и противопоставляя, можно понять, какую именно стратегию можно воплотить – прежде, чем аналогичная идея придет в голову кому-то еще. Но у этих стратегий есть и нечто общее. В их основе лежит изобретательность, упакованная в уникальную систему ведения бизнеса. В итоге конкуренты далеко позади, а целевая аудитория выстраивается в очереди за товаром или услугой.

Итак, существуют две «естественные» стратегии для трансформации рынка.

1. Ценоупрощение. Создание массового спроса через упрощения, делающие товар или услугу намного дешевле. Благодаря простоте продукт становится дешевле в изготовлении, что имеет важнейшее значение для производителя. При невысокой рентабельности объем продаж производителя значительно возрастает.

2. Принципиальное упрощение. Создание престижного рынка через упрощения, делающие товар или услугу намного более совершенными и приятными в использовании. Благодаря простоте продукт удобнее в использовании и, как правило, эстетически привлекательнее. Это имеет важнейшее значение для потребителя. Производитель работает с высокой рентабельностью, возрастают и его объем продаж, и прибыль. «Престижный рынок» обычно меньше, чем рынок при ценоупрощении, хотя в отдельных случаях принципиальное упрощение способно создавать новые товары массового спроса – например, смартфоны.

Обе стратегии можно изобразить так, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Таблица возможностей упрощения

В обоих случаях рынок становится значительно больше, однако массовый спрос обычно в несколько раз превышает спрос престижного рынка. В то же время рентабельность престижного рынка может быть в несколько раз выше. То есть возможность прибыльной деятельности и отдача на вложенные средства могут быть одинаково высоки – вне зависимости от избранной стратегии. Единственным исключением бывает неожиданная удача: когда принципиальное упрощение одновременно создает товар массового спроса. Так происходило с некоторыми устройствами Apple, но в целом это редкое явление.

На данном этапе нам требуется лишь самое общее интуитивное представление, насколько вы и ваша компания способны применить какую-либо из этих стратегий. И какую именно. Объем рынка и прибыль – необходимые, но не единственные факторы для принятия решения. (Из следующей главы мы узнаем, что еще нужно учитывать.) И все же вам придется разобраться, какая из двух стратегий волнует вас больше. Мысленно представьте себе, как выглядит огромный успех, и – делайте выбор.

Три заповеди ценоупростителя

1. Используйте простоту, чтобы сделать что-то намного дешевле и в изготовлении, и в продаже. Это должно оставаться главной целью всегда.

2. Делая товар дешевле, упрощайте, чтобы избавиться от всех дорогостоящих функций, без которых потребитель может обойтись. Генри Форд исключил разнообразие модельного ряда, дополнительные приспособления и, наконец, цвета. Братья Макдональды обошлись без официанток и широкого выбора в меню. Ингвар Кампрад предложил единый стиль обстановки, уменьшил ассортимент внутри товарных категорий и исключил часть транспортных расходов с помощью сборно-разборной конструкции.

3. Повышайте количество функций, только если этого можно достичь, не повышая затрат или повысив их незначительно. Заменяйте дорогостоящую функциональность дешевой. Генри Форд предложил более легкую, прочную, простую в управлении и обслуживании машину, однако сделал это без дополнительных затрат, применив незатейливую конструкцию, новые материалы и автоматизированную систему производства. Гамбургеры и картошка фри Дика и Мака Макдональдов были вкуснее, чем в местных кафе, однако стоили в два раза дешевле – за счет того, что их готовили (в автоматизированном режиме) и продавали в огромных количествах. IKEA продает мебель не только дешевую, но и красивую, а наряду с этим предоставляет игровые комнаты и ясли для детей, недорогие рестораны и развлекательные программы, то есть реальные потребительские выгоды, окупающие себя за счет притока покупателей.

Чтобы решить, от каких функций следует избавиться, а какие изменить, надо проявить смекалку и поставить себя на место обычного потребителя.

Отдельно рассматривайте каждую из наших трех категорий.

Простота использования: что это значит применительно к вашей отрасли?

Полезность товара или услуги: как можно этого достичь?

Изящество (то есть все, что делает продукт привлекательнее, но при этом еще проще в использовании и практичнее): не этого ли как раз и не хватает существующим товарам и услугам?

Две заповеди принципиального упростителя

1. Главное – использовать простоту, чтобы делать то, чем будет приятно пользоваться. Для этого надо улучшить функциональность, повышая удобство использования, а затем повысить полезность и/или изящество.

В эпиграфе к этой главе мы цитируем члена Верховного Суда Соединенных Штатов Оливера Уэнделла Холмса: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, с которой сложность начинается. Я дам руку на отсечение за простоту, которой сложность заканчивается». Другими словами, возможно, потребуется преодолеть массу сложностей, чтобы предложить потребителю нечто значительно более простое.

Отличным примером этого является Macintosh. Главная прелесть «Мака» в момент его появления в 1984 году состояла в том, что это был первый доступный современный ПК. В отличие от старых настольных компьютеров, где для любой операции требовалось писать программу, пользоваться им было намного легче. Мгновенный доступ к файлу простым кликом по иконке, распечатка страницы в точном соответствии с ее изображением на мониторе, плавная прокрутка документа – все это стало огромным прорывом с точки зрения удобства пользователя, пользы и изящества.

Но достичь этого было отнюдь не просто. Сложностей в создании программного обеспечения для «Мака» более чем хватало. Простота, «вышедшая» из сложности, стоила инженерам Apple адских трудов. А их главным соперникам из Microsoft потребовалось еще два-три года, чтобы создать более или менее приемлемую версию Windows.

Знать, что должно получиться в результате, – уже половина дела. Для этого необходимо либо озарение на тему упрощения жизни потребителя (такое озарение испытали эксперты из Xerox PARC в 1979 году), либо осознание перспективы развития (как у Стива Джобса, который понимал, как можно усовершенствовать увиденные им прототипы).

Для принципиального упростителя конечный результат – всегда гигантский скачок вперед с точки зрения простоты и пользы для потребителя.

2. Следующая по важности задача – благодаря простоте удешевить производство. Или, как минимум, обеспечить значительное преобладание достоинств новых функций над затратами на них.

Умные компромиссы

Создателям новых товаров и бизнесов всегда приходится прибегать к компромиссам. Им приходится выбирать между двумя положительными свойствами, поскольку невозможно сохранить оба на должном уровне. Например, конструкторам автомобилей нужно выбирать между мощностью и экономией топлива: нельзя одновременно получить быстрый разгон и малое количество литров на сотню километров. Другая часто встречающаяся альтернатива – высокий уровень сервиса и низкая цена, как, например, в выборе между поездкой на такси или на автобусе.

Искусство компромисса в том, чтобы выбрать решение, особенно привлекательное для целевой аудитории, и предложить то, что максимально отвечает ее ожиданиям.

Для ценоупростителя всё выглядит однозначно. Главное – добиться очень низкой цены, которая будет огромным преимуществом в глазах потребителя. А сделать это можно, отказавшись от свойств, которые этот потребитель считает второстепенными.

Представьте себе, как обычно идет процесс убеждения потребителя. Например, изобретатель супермаркета как бы заявил своей целевой аудитории: «Если вы не против катать тележку по большому торговому залу, самостоятельно выбирать нужные товары и отвозить их на кассу, то мои цены будут намного ниже, чем в обычном магазине». Точно так же могли бы говорить и братья Макдональды: «Если вы готовы постоять в очереди и не против сокращенного меню, то мы вдвое снизим для вас цену на бургеры». Или Ингвар Кампрад: «Если вы готовы проехать некое расстояние, чтобы попасть в мой гигантский магазин-склад, проделать по нему долгий круговой маршрут среди товаров, которые не собирались покупать, выбрать свою мебель, довезти ее до кассы, отвезти домой и собрать самостоятельно, то я предложу вам стильные вещи по немыслимо низким ценам».

Однако просто снизить цену, не предложив какие-то дополнительные плюсы, обычно недостаточно. Даже магазины Aldi[59] вдобавок к дешевизне предлагают своим покупателям удобную большую парковку и разную мелочовку по бросовым ценам. Хитрые ценоупростители всегда заменяют дорогостоящие удобства чем-то более дешевым. К таким удобствам может относиться и наличие обсуживающего персонала.

Сделка, которая предлагается покупателю, выглядит так: «Вы берете на себя часть трудов, которыми у наших конкурентов занимаются сотрудники, а взамен получаете фантастические цены и уйму других приятных мелочей».

У IKEA есть приятный дизайн продукции, развлечения для детей и широкий ассортимент товаров, которые можно сразу же забрать домой. У McDonald's – отличные цены, высококачественные бургеры и картошка фри, быстрое и удобное обслуживание, жизнерадостная атмосфера, игровые зоны и сияющие чистотой туалеты. У Amazon не только самые низкие цены (что неудивительно, принимая во внимание масштаб предприятия и копеечную наценку), но и возможность делать покупки в один клик, подробные обзоры товаров и мгновенная доставка.

То же справедливо и по отношению к принципиальным упростителям, хотя в их случае это не так заметно. Их сделка с более состоятельной частью покупательской аудиторией состоит в том, что человеку предлагается заплатить немного больше за то, что считается намного лучшим. Эта, казалось бы, нерешаемая задача подразумевает сложнейший процесс упрощения товара или услуги. Вспомним уже рассмотренные выше примеры: быстродействующий и интуитивно понятный Macintosh, удобство и комфорт такси Uber, результативность топ-менеджеров, консультирующихся у BCG или Bain & Company.

Но высшей формой компромисса является компромисс, который на самом деле не подразумевает каких-либо альтернатив. Это то, что мы называем попаданием в цель.

Попадание в цель

Если очень повезет или случится творческое озарение, может оказаться, что выбирать надо не между двумя положительными свойствами, а просто заменить плохое на хорошее.

Перед началом Второй мировой войны было ясно, что противоборствующие стороны ждет дефицит стали и других металлов. Но у Британии имелось много древесины и… умелых столяров. И Джеффри де Хэвилленд сконструировал очень простой, но скоростной бомбардировщик с деревянным корпусом и экипажем всего из двух человек. Деревянный самолет был легче, и ему не требовались очень мощные и тяжелые двигатели. Кроме того, он был проще и дешевле в производстве. Благодаря применению древесины и отказу от бронезащиты и стрелковой башни крейсерская скорость «Москито» была намного больше 600 км/ч, и это делало его недосягаемым для немецких истребителей. Обслуживание самолета стоило в два раза дешевле и требовало в два раза меньше технического персонала. Де Хэвилленду пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть сопротивление чиновников Министерства авиации: они не могли поверить, что бомбардировщик без оборонительного вооружения – это что-то стоящее.

Гениальность конструкции «Москито» была в преодолении привычной необходимости выбора между скоростью и весом. Чем лучше был защищен самолет (а это хорошо), тем меньшую скорость он развивал (а это плохо). Дилемма «защита или скорость» казалась неразрешимой, однако с появлением «Москито» все изменилось. Ему вообще не требовалась броня, поскольку он был недосягаем для любых вражеских самолетов. Следовательно, можно было делать его еще легче. Внезапно альтернатива перестала существовать – скорость и стала защитой. В распоряжении пилотов «Москито» была и недосягаемая скорость, и лучшая из всех возможных защита. Представьте, будто де Хэвилленду удалось придумать, как обеспечить Ferrari экономичность Mini.

Самолет получился очень удачным. В 1943 году главнокомандующий люфтваффе Герман Геринг признавался: «При виде «Москито» я свирепею. Я просто зеленею от зависти»[60].

Попасть в цель – совсем не то же самое, что сделать трудный выбор при поиске компромисса. В таких случаях вместо одного хорошего и одного плохого свойства налицо два хороших. Это поистине творческое упрощение – находчивость побеждает неопровержимые законы.

Многие «бесплатные» атрибуты ценоупрощения становятся благоприятными факторами, увеличивающими прибыль. Например, бесплатная раздача шампанского на входе в художественную галерею повышает продажи. На это же – на рост продаж и прибыли – работают и бесплатные развлечения и игровые комнаты в IKEA. На самом деле какая-либо альтернатива отсутствует – затраты на детские увеселения мизерны, а выгоды от них вполне реальны. Получают их и компания, и потребитель.

Визит в лондонский зоопарк

В 1935 году издатель Аллен Лэйн ждал поезда на вокзале города Эксетер и не смог найти в киоске недорогую интересную книгу, которая скрасила бы его долгий путь обратно в Лондон. Это навело его на мысль о ценоупрощении.

Лэйну хотелось объединить качество книги в твердом переплете с дешевизной книги в бумажной обложке. В те времена в мягкой обложке обычно выпускались переиздания старых произведений, авторы которых уже ушли в мир иной. Чтобы удешевить производство, на качестве таких книг экономили. Напротив, книги в переплете стоили дорого и многим были просто не по карману.

Лэйн подумал, что если постараться опустить цену до 6 пенсов (то есть примерно до 1,5–2,25 фунта стерлингов в сегодняшних ценах – даже большинство современных электронных книг стоят дороже), то можно создать новый массовый рынок. Людям будет приятнее купить книгу, а не брать ее в общедоступной библиотеке. Главная проблема – права на современную качественную художественную прозу обходились дорого. Можно было достичь определенной экономии, поменяв твердый переплет на мягкую обложку, однако этого было недостаточно, чтобы снизить цену на 90%.

На следующем этапе Лэйну было нужно убедить всех – авторов, их агентов, книготорговцев и своё собственное издательство Penguin Books, – согласиться на понижение рентабельности. Первоначальное несогласие авторов озвучил Джордж Оруэлл: «Как читатель, я готов аплодировать Penguin Books, но как писатель – предаю их анафеме»[61]. Чтобы еще больше снизить издержки, Лэйн перевез свою компанию из дорогого офиса в центральном Лондоне в Хэмондсворт в Миддлсексе, который тогда считался сельской глубинкой (сейчас рядом с ним расположился аэропорт Хитроу). Лэйн заплатил две тысячи фунтов стерлингов за участок под офис и еще двести фунтов – за растущую на нем капусту. И все равно – цифры не складывались.

Надо было придумывать что-то новое, и наконец Лэйн обнаружил нечто, прежде не приходившее в голову никому, в том числе и ему самому. Он понял, что надо распространять книги Penguin через нетрадиционные каналы продаж, в первую очередь киоски на вокзалах (вроде того, в котором он не смог купить ничего интересного в Эксетере) и универмаги.

Первым прорывом стало согласие универмагов Woolworth’s взять на реализацию сто тысяч книг издательства Penguin Books. Это практически сразу же позволило поставить книги Лэйна на полки значительно большего количества торговых точек, чем у кого-либо из конкурентов. Теперь он смог заказывать намного бóльшие тиражи, следовательно, каждый экземпляр стал обходиться дешевле.

Первый тираж книги популярного автора в твердой обложке в те годы обычно составлял пять тысяч экземпляров, а у Penguin Books могло быть и двадцать тысяч. Это означало, что целевой показатель цены в шесть пенсов за книгу достижим, поскольку себестоимость производства значительно снизилась. Лэйн сократил свой прайс-лист всего до десяти наименований и поставлял его в торговые точки полным комплектом, а не по позициям.

Аллен Лэйн изобрел совершенно новую систему книгоиздания для массового читателя, в основе которой лежала система значительно более широкой, чем прежде, дистрибуции.

Главным ее преимуществом с точки зрения покупателя было то, что книга стоила в десять раз дешевле аналога в твердом переплете, при том что качество издания было достаточно высоким.

В список авторов издательства входили первоклассные писатели. Первые десять наименований книг были произведениями признанных романистов, мастеров своего жанра, в том числе Агаты Кристи, Эрнеста Хемингуэя, Андре Моруа, Комптона Маккензи, Беверли Николс и Мэри Уэбб. Единый дизайн обложек привлекал внимание: название книги на белом фоне было помещено в двойную цветную рамку (оранжевую для романов или зеленую для детективов) под которой находился знаменитый логотип издательства, нарисованный девятнадцатилетним стажером компании во время посещения лондонского зоопарка. Этот дизайн стал классикой, а модернизированная версия логотипа используется и по сей день. В отличие от большинства дешевых книг в мягкой обложке, Лэйн использовал хорошую бумагу и переплеты, рассчитанные на многолетнее использование. Широкая система дистрибуции позволяла продавать книги издательства Penguin именно там, где они были максимально востребованы.

Однако в основу революции Penguin было заложено точное попадание. Лэйн обошелся без обычного выбора между ценой и качеством издания, сделав признаком качества содержание книги, а не материал ее обложки. Он понял, что книга, выражаясь современным языком, софт, а не аппаратное средство.

Простая система, основанная на ограниченном ассортименте, новых каналах дистрибуции и высоких тиражах, позволила Лэйну выпускать качественную литературу по исключительно низким ценам.

Следует заметить, что такое точное попадание обусловлено огромным увеличением спроса. Глубину прозорливости (или силу азарта) Лэйна можно оценить, приняв во внимание хорошо аргументированную точку зрения его современника Джорджа Оруэлла. Оруэлл считал, что благодаря Penguin Books люди станут тратить меньше денег на покупку книг:

«Книги издательства Penguin – отличная покупка за шесть пенсов, настолько замечательная, что будь у других издателей хоть толика здравого смысла, они объединились бы и уничтожили это издательство. Разумеется, было бы чудовищной ошибкой считать, что дешевые книги – благо для книготорговли. Если у вас есть, к примеру, пять шиллингов [примерно 15 фунтов стерлингов, или 22,5 доллара по сегодняшним деньгам], а нормальная цена книги – полкроны [примерно 7,5 фунта стерлингов, или 11,25 доллара], скорее всего, вы истратите все пять шиллингов на две книги. Однако если книга стоит шесть пенсов, вы не купите сразу десять, так как вам не нужно столько; точка насыщения будет достигнута гораздо раньше. Скорее всего, вы купите три книги по шесть пенсов каждая, а на оставшиеся от пяти шиллингов деньги сходите в кино. Чем дешевле становятся книги, тем меньше денег тратится на них»[62].

Главный недостаток оруэлловской аргументации состоит в том, что он рассматривает только преуспевающих покупателей книг – тех, у кого есть пять шиллингов (недельный заработок разнорабочего в те времена) на книги или другие развлечения. Разнорабочий же мог потратить на книгу не больше шести пенсов, но ему хотелось иметь их столько же, сколько и у богатого соседа. И поэтому, как только Лэйну удалось так сильно снизить цену за экземпляр, множество представителей низших и средних слоев рабочего класса впервые в жизни получили возможность покупать книги.

Так происходит всегда.

Резкое понижение цены на востребованный товар всегда порождает огромный новый рынок. Более того, масштабы спроса на этом рынке всегда недооцениваются, причем даже такими проницательными наблюдателями, как Джордж Оруэлл. В этом и заключается прекрасная возможность для ценоупрощения.

Обычные подходы никогда не дадут возможности попасть точно в масть. Надо искать новые пути создания ценностей – при помощи нестандартного мышления или новаторской идеи.

Например, «Сделав Х, мы попадем точно в цель. Нам не нужно будет рассматривать альтернативы, которые все остальные считают неизбежными, вроде выбора между хорошо изданной популярной книгой и низкой ценой за экземпляр».

Можете ли вы найти в своей отрасли способ повысить важное потребительское преимущество наряду с повышением выгоды поставщика? Найдете ли вы связи между какими-либо из преимуществ, перечисленных в левой колонке, и какими-либо из тех, что перечислены справа? (Смотрите не только на те, которые находятся друг напротив друга.)

Главное в Части 1

1. Существуют две надежные стратегии удачных упрощений. Они позволят создать исключительно привлекательный бизнес, способный выдержать испытание временем. Однако эти две стратегии сильно различаются между собой. Ценоупрощение фокусируется на «простоте изготовления» и основано на максимальном снижении цен для создания массового спроса. Принципиальное упрощение делает продукт приятнее в использовании – легче, полезнее и красивее. Настало время подумать, какая из этих стратегий может быть успешной на вашем рынке и можете ли вы и/или ваша фирма сформулировать такую стратегию.

2. Ценоупростители заменяют дорогостоящую потребительскую полезность продукта дешевой потребительской полезностью продукта.

3. Принципиальные упростители доводят сложный комплексный продукт до состояния, когда им становится по-настоящему просто пользоваться.

4. Оба типа упростителей должны уметь прибегать к компромиссу, чтобы сохранить наилучшее соотношение цены и качества продукта при максимальной прибыли. Это достигается смелыми и оригинальными решениями по перестройке продукта и способов его предложения потребителю. Что можно предпринять на вашем рынке?

5. В идеальном случае обычный выбор альтернатив заменяется точным попаданием в цель. Тогда у вас появляется два взаимно дополняющих друг друга хороших свойства вместо хорошего и плохого. Такие цепочки хороших свойств есть всегда, надо просто их отыскать. Лучшие из них оказываются максимально полезными для потребителя и компании и убийственными для конкурентов. Что можете придумать вы?

Заключение

Надеемся, нам удалось привести достаточное количество убедительных примеров существования двух интересных и действенных способов создания новых звездных компаний с помощью упрощения. Если это вас увлекает, то надо решить, какая именно из двух стратегий больше подойдет для работы на вашем рынке, больше соответствует возможностям вашей фирмы / вашим лично и создаст максимум проблем вашим конкурентам с точки зрения возможностей заимствования.

Выбрав свою стратегию, детально сформулируйте ее и продумайте, как будет происходить ее воплощение. Потребуется глубоко погрузиться в экономику своего рынка и существующих и возможных конкурентов. Потребуется также продумать, что понадобится для поддержания процесса удачных упрощений.

Короче говоря, вам потребуется научиться упрощениям в своей области деятельности.

Говорят, что ни один план еще не выдерживал прямого столкновения с противником. Может быть, и так. Но чем глубже вы продумаете предстоящие действия (и чем больше вы знаете о причинах удач и неудач других упростителей), тем лучше пройдет запуск вашего проекта, тем лучше вы будете готовы к предстоящему, тем удачнее будут ваши импровизации, а шансы на блестящий успех многократно возрастут. В Части 2 мы постараемся подготовить вас к будущим сражениям.

[Часть 2]

Как упрощать

Здесь мы детально проработаем вопрос как упрощать. Для этого мы опишем, что нужно делать в рамках каждой из двух стратегий. Как и в Части 1, примеры из опыта удачливых (а иногда и неудачливых) упростителей прошлого будут перемежаться уроками и практическими правилами, которые мы вывели из наших кейсов и общих принципов стратегии.

В этой части больше фактуры, и наш самый первый кейс – компания Honda – представляет собой поучительную историю, как совершенно неуместная стратегия может быть исправлена «контактом с противником», то есть учетом неудобной действительности рынка и конкурентной среды. Используя опыт прошлого, мы надеемся привить читателю определенную дальновидность или, как минимум, сделать его осмотрительным в отношении просчетов и преград, которые будут неизбежно возникать на пути.

По причинам, которые будут понятны позже, здесь мы сначала рассмотрим принципиальные упрощения, и лишь потом – ценоупрощение.

Но прежде чем перейти к как, надо рассмотреть что. Ценоупрощение и принципиальное упрощение способны в корне менять ситуацию, но являются взаимоисключающими стратегиями. Какая из них подходит именно вам? Следующая глава поможет ответить на этот вопрос.