Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

Часть 3 под провокационным названием «Спасать ли динозавров?» рассказывает об угрозах для лидеров рынка со стороны упростителей и о том, как ведущие компании могут удержать свои позиции. На сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com можно ознакомиться с интерактивным руководством по упрощению и понять, чем оно может быть полезно уже выстроенному солидному бизнесу.

Часть 4 – «Преимущества упрощения» рассматривает экономическую выгоду, полученную упростителями. Эти вопросы независимо от авторов книги были исследованы консультантами по стратегии фирмы OC&C. Они отобрали и проанализировали двенадцать кейсов – по шесть для каждого типа упрощения. А мы с Грегом поясняем, почему эти компании стали столь успешными и чем эти примеры похожи (или не похожи) друг на друга.

Давайте-ка прямо к делу!

[Часть 1]

Великие упростители

Мы начинаем с рассмотрения наиболее выдающихся примеров упрощения, которые стали объектами нашего исследования. Среди них есть множество блестящих историй последнего времени, а также мы представляем несколько кейсов, которым уже не один десяток лет.

Кое-кто из вас может усомниться в ценности столь «древних» примеров. Но мы поставим вопрос по-другому – «Кто из упростителей оказал наибольшее влияние на окружающий мир?». Действительно, некоторые из них – относительно молодые компании. Это Apple, Google, eBay, Amazon.com. По нашему убеждению, очень скоро к ним присоединится и Uber. Но есть и другие истории, начавшиеся очень давно, – например, Ford и McDonald's. Мы убедимся, что среди самых выдающихся упростителей оказываются те, кто может похвастаться десятилетиями уверенного роста и способностью удерживать свои позиции. Их успешные методы перенимают упростители наших дней, в числе которых можете оказаться и вы.

[Глава 1]

Человек, сделавший путешествия доступными

Привычный способ ведения дел – не самый лучший.

Генри Форд

Древняя история? В современном деловом мире не осталось тех, кто мог бы вспомнить переворот, произведенный Генри Фордом, и его случай редко рассматривается даже в учебных курсах бизнес-школ. Тем не менее сейчас мы убедимся, какие бесценные уроки для амбициозных предпринимателей и руководителей наших дней содержит история Форда.

В 45 лет в меру успешный промышленник Генри Форд сделал смелый шаг, перевернувший весь мир. Благодаря этому шагу Форд стал одним из главных творцов и наиболее влиятельных людей XX столетия: он решил упростить автомобиль и сделать его общедоступным.

Видео Ричарда Коха: Как представления Генри Форда о простоте позволили ему затмить всех остальных в автомобильном бизнесе: www.simplify.fm.

В своей автобиографии Форд вспоминает об этом переломном моменте:

«Я хочу подчеркнуть, что привычный способ ведения дел – не самый лучший. Я принял решение полностью порвать с традиционными методами. С этого момента начинается история небывалого успеха компании.

Мы честно следовали устоявшейся практике отрасли. Наша машина была проще всех остальных. В компании не было чужих денег. Но, кроме этих двух моментов, мы ничем существенным не отличались от остальных автопроизводителей»[9].

На тот момент производством автомобилей занимались несколько сотен конкурентов. Они походили друг на друга – все получили инженерное образование, почти все занимались конструированием, все горячо увлекались автомобилями, выставляли машины на гонки и очень интересовались результатами. И никто из них не выпускал больше нескольких автомашин в сутки. Потребители их продукции были тоже одинаковы: богатые праздные джентльмены, как правило «свихнувшиеся» на автомобилях, умеющие управлять и ремонтировать свои роскошные игрушки. Форд, хоть и не лидер рынка, был одним из крупнейших производителей – он выпускал примерно пять автомашин в день.

Но каким бы обыкновенным ни казался Генри Форд в 1908 году, в его взглядах всегда присутствовало нечто необычное. «С того дня, когда на улицах появились первые автомобили, я считал, что они могут быть предметом первой необходимости», – писал он[10]. В эпоху, когда цена автомашины намного превышала годовой заработок квалифицированного рабочего, подобное мнение выглядело чудачеством. Но Форд был упёртым человеком. Хотя вся отрасль работала на обеспечение богачей «прогулочными автомобилями», видение Форда было совершенно иным. К ужасу своих торговых агентов, он объявил им:

«Я построю поистине «народную» машину. Она будет достаточно большой, чтобы в нее помещалась семья, но достаточно компактной, чтобы обычный человек мог управлять и обслуживать ее. Машину будут делать из лучших материалов лучшие специалисты. Ее конструкция будет максимально простой. Но при этом она будет стоить столь недорого, что купить ее, к радости домочадцев и с Божьего благословения, сможет любой человек с достойной зарплатой»[11].

Генри Форм писал, что такое видение «привело к работе над единственной задачей – постройке автомобиля, отвечающего чаяниям большинства людей… Год за годом мы старались, и по сей день стараемся совершенствовать, улучшать и повышать качество, постоянно снижая цену»[12].

Идея создания общедоступного автомобиля вдохновила Форда. Блестящая интуиция подсказала ему, что главное – цена. Он был убежден, что если создать достаточно недорогую машину, то она будет продаваться в огромных количествах. И у него были практические основания так считать. В 1905–1906 годах Форд выпускал две модели, одну за 1000, другую за 2000 долларов. За год компании удалось продать 1599 машин. На следующий год он упростил конструкцию обеих моделей и снизил цены: «Самая дешевая модель продавалась теперь за 600 долларов, а самая дорогая – всего за 750, и мы смогли воочию убедиться, что значит цена. Мы продали 8423 машины – почти в пять раз больше, чем в самый удачный год в прошлом»[13].

Сознавать, что цена может быть главным фактором роста продаж – одно дело, но как Форду удалось держать столь низкие цены, что его продукция стала товаром массового спроса? Его первоначальная идея состояла в перестройке производства и переходе на выпуск одной стандартной несложной модели:

«Поэтому одним прекрасным утром 1909 года я без каких-либо предупреждений объявил, что в будущем мы будем выпускать единственную модель, которой будет модель «Т», и что шасси будет одинаковым для всех автомобилей…[14]

Самым важным свойством новой модели… была ее простота. Машина состояла всего из четырех конструктивных блоков: силового агрегата, рамы, переднего моста и заднего моста. Я считал своей задачей как конструктора создать настолько простую машину, чтобы разобраться в ней мог любой человек. Это обоюдополезный подход, применимый к чему угодно. Чем проще вещь, тем проще ее изготовить, тем дешевле ее можно продавать и, соответственно, тем больше ее будут покупать»[15].

Итак, создав единственный товар, который выпускался более десяти лет с незначительными изменениями и дополнениями, Форд сумел существенно снизить свои затраты.

Кроме того, он обращал особое внимание на материалы, которые использовались в его автомобилях. Например, он стал первопроходцем использования ванадиевой стали, изобретенной во Франции. Она была очень легкой и вместе с тем очень прочной, что представляло большую потребительскую ценность. Поначалу пришлось преодолевать некоторые трудности: эту сталь в Америке не делали вообще. Тогда Форд купил небольшой металлургический завод в Кэнтоне, штат Огайо, и стал проводить пробные плавки за собственный счет. По его собственным воспоминаниям, «первая плавка закончилась неудачей. В стали осталось слишком мало ванадия. Я заставил их попробовать еще, и со второго раза сталь получилась»[16]. Прочность на разрыв новой продукции была на уровне 170 000, что почти в три раза превышало показатель обычной американской стали. Благодаря ванадиевой стали машины Форда были легче (это привело к сокращению расхода топлива), а стоила она дешевле, чем традиционный материал.

Вторым фактором дешевизны машин Форда стала новая система производства. Она позволяла изготавливать их в большом количестве при низкой себестоимости. Его самый большой в мире завод (не именно автомобильный, а вообще самый большой в мире завод) был построен на участке площадью почти в 25 гектаров в Хайленд-Парке в окрестностях Детройта. Сразу после его открытия, которое состоялось 1 января 1910 года, производительность резко возросла: «Сравним 1908 и 1911 годы… Численность рабочих выросла с 1908 человек до 4110, а производство автомобилей – с шести с небольшим тысяч до тридцати пяти тысяч. Обратите внимание, что рост количества работников не пропорционален росту производства»[17].

Хотя Форду удалось почти в три раза увеличить объем готовой продукции на единицу штата, а себестоимость производства его машин была намного ниже, чем у конкурентов, абсолютные показатели эффективности оставались на низком уровне. Реальный прорыв случился с внедрением настоящей инновации. Это был переход от мелкосерийного производства к сборке на непрерывно движущемся конвейере. Это произошло в 1913 году, и именно тогда Форд выдвинул свое знаменитое требование относительно черного цвета всех его автомобилей. Объяснялось это тем, что только черный лак мог сохнуть достаточно быстро, чтобы соответствовать скорости конвейера.

Благодаря упрощению и масштабу производства цена модели «Т» опустилась к 1914 году до 550 долларов, а количество проданных автомобилей составило 248307 штук. К 1917 году цена упала еще больше – до 360 долларов, а продажи подскочили до 785432 штук. В 1920 году было куплено 1, 25 миллиона машин модели «Т». По сравнению с 1909 годом цена машины снизилась на 63%, практически до трети первоначальной (которая и так была примерно на 20% ниже аналогов других производителей). В результате объем продаж автомобилей Форда увеличился в шестьдесят семь раз.

По сравнению с продажами 1905–1906 годов (то есть до начала стратегии упрощения) продажи 1920 года выросли в 781 раз. Упрощение сделало модель «Т» одновременно доступнее и дешевле в производстве. А снижение цены послужило гигантским стимулом роста рынка в целом и доли Форда на нем.

К 1920 году эта доля возросла до 56%, что было в три раза больше, чем у ближайшего конкурента – компании General Motors, объединявшей пять различных марок автомобилей. Рентабельность компании Ford намного превосходила всех остальных автопроизводителей мира как по абсолютным (по отношению к продажам), так и по относительным (к стоимости капитала) показателям.

Спрос реагировал на снижение цен настолько сильно, что этому удивлялся даже сам Генри Форд. Понижение отпускной цены на 35–40% от первоначальной увеличило объем продаж в 700 раз.

Подобная закономерность будет не раз появляться на страницах этой книги: воздействие действительно серьезного снижения цен на рост объема продаж обычно недооценивается. Связь между снижением цен и увеличением спроса носит асимметричный характер.

Если снизить цену наполовину или более, спрос возрастет экспоненциально – в десятки, сотни или тысячи раз. Это один из наших важнейших выводов. Радикальное снижение цен – одна из наиболее могущественных экономических сил в природе.

Генри Форд стоит первым в ряду наших ценоупростителей. Его важнейшей целью было резкое, существенное снижение цены на автомобили. Этот пример прекрасно иллюстрирует, что снижение себестоимости и цены – не разовое мероприятие, а постепенный продолжительный процесс. В его основе находятся несколько крупных инноваций (в случае Форда это упрощенная конструкция машины, стандартизация на основе единственной модели и движущийся конвейер) и целый ряд мелких новаторских решений.

Снизить цену вдвое сразу не получится. Наоборот, для этого придется создать целую цепочку благотворных факторов. Первое понижение цены способствует росту спроса и рыночной доли. Этот положительный эффект позволяет еще больше снизить себестоимость и отпускные цены, а это в свою очередь снова повышает спрос. Самое главное – упорное стремление достичь минимально возможной себестоимости и самой низкой отпускной цены.

Хотя главной целью упрощений Форда всегда было снижение себестоимости, он занимался ими и ради решения двух других задач – создания более удобной и простой автомашины – и в управлении, и в обслуживании. Одной из причин удобства модели «Т» был новый сорт стали, который делал машину легче и прочнее. В результате автомобили Форда стали надежнее и экономичнее машин конкурентов, ведь расход топлива растет вместе с массой.

Форд сконструировал машину, которую было «просто использовать – ведь большинство людей не являются механиками»[18]. Он ввел в обиход «планетарную коробку передач», облегчающую переключение скоростей и делающую автомобиль более маневренным. Отсюда и рекламный слоган: «Фордом» сможет управлять любой». Машина состояла всего из четырех конструктивных элементов (силового агрегата, рамы, и переднего и заднего мостов), и доступ к ним не представлял труда. Благодаря этому для ремонта и замены деталей при поломках не требовались специальные навыки.

Все эти конструктивные изменения вели к снижению себестоимости производства, к большей функциональности и удобству использования. Автомобили «Форд» были легче, дешевле в эксплуатации и обслуживании, прочнее и надежнее, а также проще в управлении, обслуживании и ремонте.

Результаты

• Генри Форд заработал состояние, которое журнал Forbes оценивал в 2008 году в 188 миллиардов долларов (в пересчете с учетом текущей рыночной стоимости). Большую часть этих денег Форд завещал своему благотворительному фонду. Кроме того, Форд стал автором американского ответа марксизму – «фордизма», то есть массового производства дешевой, простой и хорошо сконструированной продукции в сочетании с высокими заработными платами работников. Успех модели «Т» сделал Форда любимцем американских президентов, а еще он, к счастью или несчастью, повлиял на промышленную политику Ленина, Сталина и Гитлера.

• Компания Ford Motor создала могучий бренд, который смог пережить самого Форда и его сына Эдсела и даже последующих абсолютно бездарных управленцев. Компании уже 110 лет, и сегодня она оценивается в 59 миллиардов долларов. Общегодовой темп прироста ее стоимости, рассчитанный начиная с 1906 года, составил почти 10%[19].

• Был сформирован глобальный рынок автомобилей массового спроса.

• Обычным людям стало доступнее свободное передвижение, что раньше было возможно лишь для представителей привилегированных слоев общества.

• Пример Форда предопределил появление некоторых других великих упростителей (о них мы тоже поговорим в этой книге), поскольку они опирались на его методы.

Резюме

1. Один из способов создания новых больших рынков – упрощение товара, которое позволит удешевить производство и, следовательно, увеличить продажи.

2. В рамках ценоупрощения требуется снизить цену как минимум на 50%. Это не обязательно должно произойти одномоментно, однако затраты и отпускные цены надо последовательно понижать не менее чем на 10% в год.

3. Учитесь у Форда:

• полностью реконструировать свой товар, исключать из него необязательные или дорогие составляющие;

• сужать продуктовую линейку, по возможности построив ее вокруг единственного стандартного товара;

• сокращать количество компонентов;

• отказываться от наворотов и ненужных опций;

• использовать разнообразные современные материалы, более легкие и дешевые;

• использовать складские и производственные мощности, существенно превышающие возможности конкурентов;

• распределять рабочие задачи так, чтобы максимально полно использовать специализации своих работников;

• автоматизировать работу.

4. Если вы относитесь к ценоупростителям, то ваша основная цель – снизить цены. Но, подобно Форду, вам наряду с этим надо повышать качество, функциональность и удобство использования своего товара, если это можно делать без дополнительных затрат.

[Глава 2]

Миллиардер из автобуса

Достигайте лучших результатов меньшими средствами.

Ингвар Кампрад

Ингвар Кампрад обставил больше квартир, чем кто-либо еще за всю историю человечества. Он с нуля построил компанию, которая стоит больше сорока миллиардов долларов. И всего этого он достиг упрощением.

Когда Ингвар Кампрад основал IKEA как компанию, торгующую по каталогам, ему было всего семнадцать. Рассказывают, как-то раз, когда стол не помещался в его машину, приятель предложил отпилить ножки. И Кампрада сразу же осенила идея: торговать мебелью можно в разобранном виде[20]. Он сообразил, что половину продажной цены стола составляет его транспортировка. И если убедить покупателя собирать товар самому, используя идеально подогнанные элементы и простые инструкции, то затраты можно сократить вдвое. Это было подлинное открытие.

IKEA видит свою задачу в том, чтобы продавать стильную мебель по низким ценам. В 1976 году Кампрад написал «Кредо торговца мебелью», своего рода Библию принадлежащей ему фирмы[21]. В книге подчеркивается важность простоты – как способа предлагать потребителю мебель по ценам не просто низким, а поразительно низким. Да, продукция IKEA должна быть красивой; да, она должна быть максимально стильной; да, фирма широко использует шведские традиции качества.

Но в основе деятельности IKEA лежит идея, что себестоимость ее продукции должна быть в два, а лучше в три раза ниже себестоимости аналогичных товаров, присутствующих на рынке.

Например, в 1996 году IKEA собиралась выпустить в продажу кружку за пять шведских крон (примерно 55 центов). Большая часть себестоимости продаж приходилась на транспортные расходы, и компания нашла способ уместить на одной паллете 864 кружки. Тем не менее затраты были сочтены излишне высокими, и кружку переделали так, чтобы размещать на паллете по 1280 штук. А затем дизайн пересматривали еще несколько раз до тех пор, пока на паллету не стало помещаться 2024 кружки, что позволило снизить затраты на транспортировку на 60%.

Одержимость низкой ценой и экономией идет непосредственно от основателя IKEA. Сотрудники до сих пор вспоминают, как Кампрад отправился на торжественный вечер по случаю вручения ему награды «Бизнесмен года». Увидев, что человек вылез из обычного городского автобуса, охранники отказались пропустить Кампрада в зал.

Как IKEA удается быть такой дешевой?

Ответ на этот вопрос в основном связан с транспортными расходами. Задумайтесь о том, что стол или шкаф, продающийся в магазине, транспортируется минимум дважды, а чаще трижды: с фабрики на склад, оттуда в магазин, а затем – на дом к покупателю. IKEA убирает большую часть этих затрат. Обычно ее товары путешествуют за счет компании лишь однажды – от изготовителя в магазин. А поскольку они находятся в разобранном виде, то их намного проще и дешевле перевозить и складировать, чем собранную мебель. Разумеется, кому-то все равно придется везти товар на дом к покупателю и заниматься там его сборкой. Но этот кто-то – сам покупатель! Скоро мы узнаем, почему это так нравится потребителям.

Но сначала давайте разберемся, что еще делает IKEA, чтобы ее цены были столь привлекательными. Если бы дело было только в торговле сборно-разборной мебелью, то сымитировать это было бы очень просто. Однако никто не сумел и близко подойти к масштабу, успешности и минимальным ценам, которыми отличается IKEA. А почему?

Частично потому, что торговля осуществляется в гигантских магазинах, которые IKEA строит на окраинах городов. Они намного больше, чем аналоги конкурентов. Кроме того, дело в организации торговли. С самого начала магазины были огромными и в них использовался новаторский подход к побуждению к покупке – то, что в IKEA называют длинной дорогой. Имеется в виду неспешное движение по залам против часовой стрелки, напоминающее поход в парк развлечений.

Товарных категорий великое множество, но в каждой из них относительно немного разновидностей товара. Покупателям не надо обращаться к продавцам, они могут все выбрать сами при помощи простых указателей, информационных плакатов и очень красиво изданногокаталога. Затем покупки складывают на тележку или в специальную сумку и отвозят на кассу, а оттуда – домой.

IKEA и ее покупатели получают дополнительные выгоды еще в пяти областях, помимо экономии на транспортных расходах:

• универсальный характер магазинов. В IKEA представлено практически все, что может понадобиться для обстановки дома, – от одеял и подушек до картин и элементов декора. Это удобно покупателю и увеличивает объем продаж;

• высокий показатель продаж каждого магазина, даже в пересчете на квадратный метр площади, в сочетании с низкой стоимостью торговых площадей благодаря их размещению на окраинах;

• низкий показатель затрат на персонал, поскольку его очень немного;

• высокий показатель оборачиваемости товарных запасов благодаря тому, что в каждой товарной категории относительно немного позиций. Те же кружки – они могут быть дешевыми и симпатичными, но не стоит рассчитывать на их большое разнообразие.

• IKEA тестирует новые товары в нескольких магазинах, чтобы определить, что будет пользоваться успехом, а что – нет. Это позволяет отказаться от не слишком успешной продукции, которую потом придется распродавать со скидкой (обычная проблема в торговле мебелью).

И даже это еще не все. В основе простой системы работы IKEA лежит новый подход к делу. IKEA сама конструирует большинство товаров, которые продает в своих магазинах, и очень тщательно подходит к отбору изготовителей продукции. Изготовители получают заказы на огромные партии небольшого количества позиций, что позволяет им существенно снизить себестоимость товаров, а IKEA – получать наиболее выгодные условия поставки. Изготовители, таким образом, становятся частью системы IKEA.

Всеобъемлющая система работы IKEA куда проще и эффективнее по сравнению с традиционными способами производства и торговли мебелью. Обычно этот бизнес представляет собой микс из производств (как правило, небольших), отгружающих продукцию небольшим торговым предприятиям. Доставка товара в розничные точки – трудная проблема, которая иногда решается самим производителем, но чаще – сторонними логистическими компаниями, не умеющими перевозить мебель. До появления IKEA в мебельной индустрии царила полная неразбериха – множество слабо скоординированных небольших предприятий на всех трех уровнях (производство, розничная торговля и дистрибуция).

Подобно Генри Форду в автомобилестроении, Ингвар Кампрад постепенно перестраивал всю отрасль. Оба этих человека создавали новые бизнес-системы, которые становились намного более эффективными и поэтому могли предлагать потребителю лучшее качество за меньшую цену.

Автомобили и мебель – очень разные товары, однако в том, что сделали Форд и Кампрад есть нечто общее, и вы можете позаимствовать эти элементы, чтобы перестроить свою отрасль.

• Упрощение товара, позволяющее исключить лишние затраты.

• Ограниченное количество товарных позиций в каждой категории позволяет увеличить объем производства и продаж. В результате резко падает стоимость складских запасов.

• Существенное снижение издержек на каждом этапе производства и дистрибуции. В случае Форда, это было достигнуто при помощи конвейера, тогда как Кампрад организовал эквивалент конвейерной сборки в своих магазинах – сборку в основном осуществляют покупатели, причем как в торговом зале, так и дома.

Успех и красота систем Форда и Кампрада в том, что они стали единственными в своем роде и не имеющими конкурентов. Как только Форд построил самый большой в мире завод, на рынке просто не оказалось места для подражателей. Как только Кампрад создал свои магазины, его систему не мог воспроизвести никто: рынок в целом и в каждой конкретной товарной категории был просто недостаточно велик. Если бы Кампрад развивался недостаточно быстро, то имитаторы получили бы возможность «переикеить IKEA» и его компанию постигла бы неудача. Но это никому не удалось. Его новая бизнес-система была прекрасна тем, насколько соответствовали друг другу все ее элементы. И когда конкуренты действительно поняли, как она устроена, имитировать ее было уже поздно.

Как IKEA соблазняет своих покупателей

 IKEA зарабатывает кучу денег, заставляя покупателей помогать ей. Как ей удается убедить потребителей, что им надо заняться этим непростым делом? И почему они соглашаются?

Очевидный ответ: очень низкие цены – почти в два раза ниже, чем в традиционных мебельных магазинах. И это правильный ответ. Однако неполный.

Если бы IKEA привлекала только ценой, то покупателей у нее было бы намного меньше. Прогулявшись по магазину IKEA, можно увидеть не только стесненных в деньгах студентов и новобрачных, но и множество вполне обеспеченных людей. Можно и не заходить в магазин, а просто посмотреть на парковку: на ней будет достаточно солидных машин и внедорожников. Но чтобы понять, почему это так, потребуется визит в сам магазин. Если присмотреться к поведению покупателей, то станет понятно: хотя IKEA и требует от них многого, но и предлагает взамен немало преимуществ, которых не найти в обычном мебельном магазине.

IKEA делает свои товары и процесс их покупки удобнее, предлагая покупателю универсальное решение. Поход в магазин может стать занятием на целый день для всей семьи – в нем есть ясли и игровые зоны для детишек и недорогие рестораны. По выходным и в праздничные дни детей развлекают бесплатные аниматоры.

Далее, товары IKEA не лишены изящества. Под изящной вещью мы понимаем нечто эмоционально подкупающее или привлекательное, а не просто элементарно полезный предмет. Стильные и грамотно сконструированные товары IKEA вполне соответствуют этому определению.

Кроме того, покупать в IKEA просто. Магазины легко найти по гигантским желто-синим указателям, при каждом из них есть большая бесплатная парковка. Ассортимент любого магазина больше, чем у конкурентов. И подавляющее большинство покупок можно сразу же увезти домой, не дожидаясь доставки.

Для многих покупателей эти преимущества IKEA (даже без учета низких цен) компенсируют или даже перевешивают недостатки (в основном это время и усилия, которые требует система от потребителя). И именно здесь хитрая задумка Ингвара Кампрада проявилась особенно ярко. Если внимательно изучить все преимущества, не связанные с ценой, то окажется, что все их роднит одно: они либо обходятся IKEA совсем дешево, либо даже являются источником дополнительного дохода.

Пара-тройка жонглеров или клоунов обойдутся почти даром в пересчете на один покупательский визит, а если благодаря им количество семейных визитов в магазин возрастет, то они многократно окупят свое присутствие в торговом зале. Рестораны прибыльны. Если благодаря наличию яслей молодая пара сможет задержаться в магазине подольше, то она наверняка совершит больше покупок. Хороший дизайн обходится не дороже плохого. Указатели на ближайших шоссе или улицах выполняют функцию рекламы, а стоят дешевле. Участки, на которых строят магазины, обычно обходятся дешево, поскольку там нет других торговых площадей, следовательно, большая парковка будет не слишком затратной. Товарный запас магазинов велик, однако благодаря большому числу посетителей оборот выше, чем в обычных торговых точках.

Предлагая своим покупателям низкозатратные (или прибыльные) дополнительные услуги, IKEA сознательно отказывается от некоторых типичных (и весьма затратных) сервисов, принятых в отрасли. Так, если бы по торговым залам магазинов IKEA слонялись толпы высокооплачиваемых продавцов-консультантов, это откусило бы у компании немалую часть прибыли. Если бы мебель продавалась в собранном виде, ее себестоимость удвоилась бы. Один из главных принципов Ингвара Кампрада гласит:

«Достигайте хороших результатов меньшими средствами… Нас не интересует решение, пока мы не понимаем, во сколько оно нам обойдется».

Подобно Форду Кампрад занимался ценоупрощением. Обычный подход к ценоупрощению заключается в том, чтобы отказаться от некоторых особенно затратных услуг, заменив их большим количеством низкозатратных (а в идеале – приносящих доход) сервисов. Мы убедились, что IKEA именно так и делает.

Основная цель – снизить цены и одновременно предложить «дешевые» или «бесплатные» дополнительные услуги и привилегии, увеличивающие поток покупателей. Эти дополнительные плюсы можно разбить на категории: удобство, простота использования и изящество. Любой упроститель должен пофантазировать, какие дешевые или бесплатные дополнительные плюсы предложить своему покупателю.

Другие важнейшие составляющие арсенала упростителя – изобретательность, масштаб, умение смотреть на бизнес глазами потребителя (что очень хорошо получается у IKEA), сегментация рынка (тщательный выбор целевой аудитории с пониманием, кто в нее попадает, а кто нет) и исключительная твердость в отсечении любых необязательных функций, несущих дополнительные затраты или усложняющих систему.

В долгосрочной перспективе важнейшим тестом любой новой системы, упрощающей работу компании, является возможность ее имитации или усовершенствования конкурентами. Если новая система достаточно дерзкая, если она отказывается от традиционных выгод, которыми потребитель готов жертвовать ради существенно более низких цен, если она предлагает другие уникальные и недорогие преимущества, то риск имитации или вытеснения резко падает. Большая рыночная доля ликвидирует этот риск окончательно.

Если, подобно IKEA, вы можете занять больше половины соответствующего рынка (в случае IKEA – рынка мебели для самостоятельной сборки) и стать в десять раз больше ближайшего конкурента, то можете чувствовать себя спокойно, по крайней мере до тех пор, пока конкуренты не придумают другой способ двукратного снижения цен. В случае с IKEA это крайне маловероятный сценарий.

Результаты