Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Похвала самостоятельности

Руководители Starbucks на местах должны проявлять смелость. Задача, стоящая перед ними и перед менеджерами кофеен, не из простых — нужно с максимальной оперативностью реагировать на все местные запросы и (естественно) выполнять указания центра поддержки в Сиэтле, но тем не менее в большинстве случаев они предпринимают совершенно правильные шаги, которые приводят к впечатляющим и надолго сохраняющимся результатам.

Когда мы выходили на рынок Торонто, нашим агентам по недвижимости удалось договориться об аренде замечательного участка с двориком в маленьком квартале в центре города. Владелец участка утверждал, что у предыдущего арендатора срок контракта истек и тот не планирует возобновлять аренду. Первая часть соответствовала действительности, вторая, как оказалось, нет. Закончив переговоры со Starbucks, владелец сообщил об этом арендатору, но тот, к нашему удивлению, отказался освободить место и стал рассказывать своим клиентам, как с ним несправедливо обошлись. В результате, хотя намерения у нас были самые лучшие, мы оказались в неловком положении. История попала в местные СМИ, и о Star-bucks сложилось неблагоприятное мнение.

Поскольку, по словам владельца участка, предыдущий арендатор собирался отказаться от договора, руководство компании в Сиэтле полагало, что все дело вскоре забудется. Но Роули Моррис, который тогда возглавлял отделение в Торонто, инстинктивно ощущал необходимость предпринять активные шаги.

Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в кото-ром объяснял сложившуюся ситуацию, и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в $25 000 (письмо заняло целую полосу), но Роули и его команда были уверены, что именно таким путем они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. В письме говорилось, что сеть Starbucks когда-то начиналась с маленького заведения на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле, что мы стремимся продуктивно вписаться в жизнь горожан и будем рады уступить аренду владельцу существующего кафе.

Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, еще раз купила рекламную полосу в той же газете за новые $25 000, чтобы поместить на ней второе открытое письмо. В нем рассказывалось о том, что мы обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договоренности, согласно которой прежнее кафе осталось на своем месте.

В итоге наша репутация не пострадала, причем всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров. Их действия задают стандарт поведения: меньше печься о правилах и больше — о правильном образе действий, даже если он оказывается рискованным. Эта история показала сотрудникам не только в Торонто, но и во всем сообществе Starbucks, насколько нам дороги наши ценности и на что мы готовы ради них пойти.

Полномочия по выбору веников

Правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшие руководители и менеджеры, но и все работники без исключения. В самом деле, кто справится с вы-бором веника лучше уборщицы?

Во многих компаниях управленческие процессы выстроены так, что решения, непосредственно влияющие на повседневную работу сотрудника, принимаются без его участия. Понятно, что подобный подход в корне неверен. В идеальном случае все, кого как-либо затрагивает то или иное решение, должны быть на некотором уровне вовлечены в процесс его принятия — или следует как-то иначе учесть их мнение. После того как будет достигнуто согласие в вопросе о том, что надлежит сделать, выбор конкретного пути решения следует предоставить сотрудникам, разбирающимся в практических вопросах.

В случае с вениками специалисты, знающие, сколько веников понадобится компании и кто продает их по самой выгодной цене, могут оценить ситуацию на рынке и ото-брать, к примеру, пять типов веников, приобретение которых представляется им целесообразным. Но скажите мне, почему окончательное решение принимает менеджер отдела закупок, не имеющий ни единого шанса хоть раз притронуться к этим веникам? Выбирать должен конечный пользователь — в данном случае тот, кто подметает.

В вашей собственной сфере влияния и взаимоотношений вы можете действовать самостоятельно и поощрять такую же самостоятельность в других. Не бойтесь потерять контроль над ситуацией и смело рассчитывайте на рост преданности сотрудников общему делу, их удовлетворенности работой, а также на повышение производи-тельности.

Самостоятельность приходит с пониманием цели

Как-то я ненадолго зашел в одну из наших кофеен и увидел следующую сцену. Клиент подошел к стойке и стал объяснять, что хочет отказаться от того напитка, который толь-ко что купил, и взять другой. Наш работник первым делом открыл кассу и вернул клиенту деньги, а затем приступил к приготовлению нового напитка. Был ли это наилучший образ действий? С чисто экономической точки зрения, очевидно, нет.

Мы учим работников в подобной ситуации попросить у клиента извинения и предложить ему заново приготовить напиток. С большой вероятностью клиент этим удовлетворится, и всем будет хорошо. Иначе говоря, не было необходимости возвращать деньги. Но такая реакция — честная и полная понимания — лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы — служению людям. По сути он поступил совершенно правильно.

Это и в самом деле очень просто. Если каждый знает, за-чем он здесь, а все вместе знают, зачем существует организация, они придут туда, куда им нужно.

Враг жизни... — это равнодушие.

ЭЛИ ВИЗЕЛЬ

Развивать веру в себя

Независимое мышление — наш долг перед собой и перед организацией, где мы работаем. Лидер обязан им обладать. Это неотъемлемое качество человека, часть нашего существа, которая не выдается и не отбирается по прихоти начальника или составителя инструкций. Речь не об анархизме и не об эгоцентризме. Просто представьте себе, что вы — молодой менеджер по продукту, пришедший в компанию сразу после окончания колледжа. Вы наблюдаете, учитесь, и вам при-ходит в голову идея, которую можно было бы опробовать в вашем отделе. Однако ваши попытки «пробить» идею наталкиваются на препятствия: скажем, босс не хочет тратить время на ее обдумывание, поскольку у него и так слишком много срочных дел.

Я считаю, что даже новичку необходимо уверенно отстаивать свои убеждения. Будьте скромны, но и тверды. Есть много способов поделиться своими идеями, для этого не обязательно записываться на прием в чей-то высокий кабинет. Можно поговорить с сотрудниками, уровень ответственности которых отличается от вашего, узнать, что они думают о вашей идее и что могут предложить. Пообщайтесь с людьми из разных отделов, сходите с коллегами на ланч.

Идеи умеют пробиваться. Большинству представляется, что, чтобы сделать дело, нужно пойти к боссу или получить формальное задание. Это, конечно же, не так. Сосредоточьтесь на результате, а не на том, кому он будет поставлен в заслугу, и этот результат не заставит себя ждать.

Когда я стал президентом Starbucks по Северной Америке, в моем ведении оказались текущие операции предприятия, значительно превышавшего по размеру то, которое я по-кинул, начав наш международный проект. Четыре с чем-то сотни кофеен превратились в две с лишним тысячи. Пяти-кратный рост количества точек, сотрудников и продуктов привел к тому, что управлять компанией стало намного сложнее. Я думал, что должен подстроиться под новые условия и жить по правилам большой организации, говорил себе, что так и должно быть.

В один прекрасный день, когда в мой офис зашел Говард Шульц, я напрямик заявил ему: «У меня не получается, и я не знаю, что с этим делать», — и в раздражении швырнул очки через всю комнату. (Случалось, я его успокаивал, но в тот раз ему пришлось успокаивать меня.)

Вечером, вернувшись домой, я сказал своей жене Линн : «Знаешь, я не могу ничего добиться, потому что пытаюсь быть не собой, а кем-то еще. Я думал, раз компания переменилась, то и я должен стать другим». Я не верил в себя, в свои ценности, в свою шляпу. Мы с Линн сели и стали разговаривать, она напомнила мне, что я могу быть только тем, кто я есть. Я знал, что могу осваивать новые навыки, но должен оставаться верным своим ценностям. По сути, мне необходимо было освободиться, чтобы действовать так, как я умел и как считал правильным.

Я боролся с «фильтром» — группой, составленной из сотрудников разных отделов, которая определяла приоритеты и одобряла новые инициативы . Разумеется, организациям обязательно следует иметь такого рода группы, формальные или неформальные, так как они обеспечивают свое-временное предоставление нужных ресурсов. Только благо-даря фильтру мы не перегружаем работников кафе новыми продуктами и акциями, в состоянии правильно распределить ресурсы, когда на нас вдруг обрушивается мощный вал творческой активности. Однако фильтр может выродиться в препятствие на пути ценных идей и помеху для развития бизнеса.

Фильтры обеспечивают структуру, но могут мешать росту и душить в зародыше необходимые изменения. Они консервативны по своей сути, так как создают тесты и барьеры для новых возможностей. Нечто от фильтра есть в родителях, но опыт учит их меняться и адаптироваться в процессе воспитания детей. В три года ребенку нужно совсем не то же, что в семнадцать, и нельзя быть хорошим родителем, не усвоив эту разницу.

В Starbucks мне следовало понять, что компания растет и меняется, но (как я надеялся) не за счет независимого мыш-ления. А если так, то, нося свою шляпу и сохраняя верность собственным ценностям, я смогу адаптироваться к произошедшим переменам и не сдаваться на милость правил и фильтров, тянущих нас назад, а вести со всей своей искренностью и самостоятельностью компанию в будущее.

Канада обретает независимость

Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаным и неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если «вниз по течению» пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема: застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде.

Кофейни в Канаде создавались в рамках североамериканской розничной сети Starbucks и в основном были подотчетны территориально близким подразделениям в США. Пока их количество оставалось небольшим и они концентрировались на северо-западе континента (т. е. неподалеку от Сиэтла, где находится штаб-квартира компании), эта схема отлично работала и, безусловно, была эффективной.

Однако рост сети потребовал усложнения управленческой иерархии, создания новых систем, и в ходе этих преобразований потребности канадских кафе учтены не были. Централь-ный офис в Сиэтле игнорировал наших сотрудников в Канаде с их ощущением особой культуры, а также совершенно реальные различия в экономике и бизнесе двух стран. То, что мы рассматривали их со своей американской точки зрения, фактически стало препятствием к их развитию.

Мы приняли простое решение — нарушить правила, что привело к взрыву энтузиазма и творческой энергии. Была создана должность президента по Канаде — им стал Колин Мур, — и все сотрудники Starbucks в стране сплотились под его руководством. Теперь они могли самостоятельно ставить себе цели, сами определяли, где открывать новые кофейни, где расширяться и какую часть большой мечты Starbucks осуществлять. Этот эпизод по-казал, сколь многого можно добиться, предоставив лю-дям независимость. За период с 2002 по 2006 г. доходы Starbucks в Канаде выросли более чем вдвое, как и число кафе (оно увеличилось с 332 до 686). На духе сотрудни-ков и их преданности делу изменения сказались практически сразу, и созданный тогда импульс сохраняется до сих пор.

Верь себе и доверяй другим

Обычно люди стремятся действовать правильно. Когда нам доверяют думать и действовать самостоятельно, мы испытываем душевный подъем и можем превзойти любые ожидания, включая наши собственные.

Успех сети универмагов Nordstrom стоит приписать от-личному обслуживанию, выстроенному в соответствии с этой философией. Очень хорошо ее формулирует мой друг Брюс Нордстром, в прошлом сопредседатель компании Nordstrom (сейчас он на пенсии). По его словам, главной работой нанимателя является «обеспечение свободы»[10]: свободы служить, принимать решения прямо на месте и иметь начальство, для которого такой образ действий нормален. Брюс верит в самостоятельных предприимчивых людей. И каковы бы ни были в данный момент экономические условия, покупатель чувствует себя в Nordstrom так же уютно, как в местном магазинчике, владелец которого — его хороший знакомый. Чувство гордости, чувство хозяина дает людям свободу для служения себе и организации.

У всех нас есть этот дух самостоятельности — попробуйте вложить его в свою работу. Я всем рекомендую думать в первую очередь не о том, что конкретно они должны делать, а о том почему. Действуя правильно, вы подчиняетесь не правилам, а своей единственной шляпе. Вы знаете, что действуете правильно, если:

•  то, что вы хотите делать и что вдохновляет вас, находится в полном соответствии с тем, чего от вас ждут и в чем нуждаются ваши клиенты, босс и вся организация;

•  вы можете мыслить самостоятельно, так как вам ясна цель следующего уровня;

•  у вас есть информация и полномочия, необходимые для принятия решений в рамках исполняемой работы; вы в состоянии управлять своей жизнью;

•  вы начинаете интересоваться — и спрашивать окружающих, — как ваш неповторимый набор навыков мог бы наилучшим образом послужить выполнению текущей задачи, проекта, решению возникшей проблемы.

Лучше всего вы чувствуете себя тогда, когда вас побуждают полностью использовать свои способности. Работа при этом приносит намного больше радости, и ваша радость передается остальным. Выигрывают все.

Чем больше мы знаем о себе и своих целях, тем меньше нуждаемся в правилах . Стремление к полному контролю (кстати, имейте в виду, что оно в той или иной мере присуще всем нам — деловым людям) может быть опасно. При этом мы начинаем ориентироваться не на свои цели, а на кого-то еще, вместо того чтобы спрашивать себя, ищем ответа у других. Если вы просто выдали сотруднику список заданий, не стоит удивляться, что «он относится к работе без всякого энтузиазма». Найдите время объяснить ему, что требуется сделать, почему, и доверьте ему самостоятельно определить правильные шаги. Полагаться на других — не риск. Риск — не полагаться на них.

Беседа за кофе

Когда в Starbucks приходят новые высшие руководители, я стараюсь уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться ко мне за помощью. И мои слова «Я хочу первым до них добраться» — шутка только наполовину. Мы пьем кофе и беседуем о главных, глубинных причинах, по которым они пришли к нам, об их реальной роли в компании.

Речь у нас идет не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии с ценностями Starbucks и вносить посильный вклад в общее дело. О том, почему их приняли к нам на работу и чего от них ждут: чтобы они были верны себе, служили целям Starbucks и нашли для себя часть компании, которая сможет стать их собственной. Более всего эти разговоры помогают мне поде-литься с новыми коллегами одним из своих главных убежде-ний: кто подметает пол, вправе выбрать веник. Я прошу их действовать разумно, но самостоятельно, — иными словами, знать, для чего они пришли в Starbucks, и поступать соответственно.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: самостоятельность

•  Что определяет вашу работу — рецепты или правила? А вашу жизнь? Какие правила вам нужны, какие вы можете отбросить?

•  Мешают ли вам правила — явные и неявные? Препятствуют ли они вашему росту и развитию как личности? Как сотрудника организации?

•  Свободно ли вы высказываете свое мнение? Даже если оно идет вразрез с правилами? Всегда ли вы готовы прислушаться к мнению окружающих?

•  В качестве руководителя как вы можете побудить людей к обсуждению и пересмотру писаных

и неписаных правил, существующих в организации?

•  Как вы побуждаете окружающих к полноценному использованию своих способностей? Как вы относитесь к работникам — как к ресурсам или как к людям? 

4. ЧУТКОСТЬ

Людям нет дела до того, много ли вы знаете. Они хотят знать, много ли вам дела до них.

ПОПУЛЯРНЫЙ АФОРИЗМ

Забота должна быть неподдельной

Не знаю, включаются ли где-нибудь в программу MBA курсы под названием «Как полюбить всех» или «Рабочее место чуткого шефа», но они должны там быть. Нельзя быть лидером ни в бизнесе, ни в жизни, если не заботиться всей душой о людях. Вот что важно. Точка.

Мой опыт работы в бизнесе на самых разных уровнях — от уборщика демонстрационных залов в мебельном магазине до президента международной компании с оборотом, составляющим несколько миллиардов долларов, — говорит о том, что в руководителе сердце важнее головы. Любовь и доверие дороги любому, и не бывает доверия без чуткости.

Говоря о чуткости, я имею в виду, что нужно думать в первую очередь не о себе, а о других. Эти «другие» — не только руководители, коллеги и сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, а вообще все, кто входит в организацию, плюс те, для кого она существует и с кем взаимодействует, включая клиентов и поставщиков. Заботясь о людях, вы концентрируетесь на том, что действительно значимо.

Дело, а не только слово

Привычное «люблю», которое мы бросаем супруге (супругу), уходя утром из дому, останется пустым звуком, если при этом не обняться и не посмотреть друг другу в глаза. Таково же и участие по отношению к сотрудникам, не подкрепленное конкретными поступками. Здесь необходима настоящая, деятельная забота.

Вы чутки, когда:

•  начинаете с себя — цените свои достижения и повседневные переживания, радуетесь и огорчаетесь; если в глубине души вы понимаете, что работаете хуже, чем следовало бы, то просите окружающих высказаться;

•  цените окружающих, благодарите их и признаете чужие заслуги, чьими бы они ни были; если кто-либо работает хуже, чем от него ожидают, вы говорите ему об этом — откровенно, правдиво и своевременно, не дожидаясь конца отчетного периода, причем ведете диалог в позитивном ключе;

•  отвечаете за то, чтобы и вы сами, и другие получали честную оценку своей работы и консультации; вы понимаете, что забота, будучи одним из аспектов лидерства, способна, подобно опыту, двигаться по иерархи-ческой лестнице не только сверху вниз, но и в противоположном направлении: здесь ценен вклад и эксперта, и новичка; совет и поддержка родственника или друга играют не меньшую роль, чем идеи и руководящие указания вице-президента, десять лет проработавшего в организации.

Можно не сомневаться, что равнодушие — не менее мощный фактор воздействия, чем чуткость. Оно несовместимо с выдающимися результатами. На вашу заботу вам, возможно, не всегда будут отвечать такой же заботой — принцип «ты — мне, я — тебе» здесь неприменим. Но вы не построите организацию, где царит чуткость, если сами будете безраз-личны к окружающим. Разницу заметят все. На личностном уровне коллеги, контрагенты и клиенты почувствуют, что в вас нет преданности делу. На уровне глобальной корпорации равнодушие вызовет к жизни слухи и сплетни, прямо противоположные тому, что вы хотели бы о себе слышать, и они будут подрывать репутацию, которую вы хотели бы создать.

Однажды на собрании руководителей Starbucks мне за-дали вопрос: «У нас в компании сейчас сто с лишним тысяч человек. Как же можно ожидать от всех нас чуткости?». Я ответил: «А как же можно ее не ожидать?»

С каких пор слово «чуткость» стало неприличным?

По какой-то непонятной причине в большинстве корпораций плохо относятся к заботе о работниках. Мне это всегда кажется одним из самых диких парадоксов бизнеса: в брошюрах и письмах, приглашающих на работу, красочно расписывается, как компания заботится о своих сотрудниках, а действительность диаметрально противоположна этим декларациям.

Мы, похоже, восхищаемся стоиками, людьми, которые ведут переговоры с непроницаемыми лицами игроков в покер, будто изваянными из камня. Участие — мощнейший ресурс, но лидеры, умеющие правильно его проявить, часто остаются у нас без достойного вознаграждения и продвижения. Великий менеджер отличается от обычного пониманием того, что забота может быть скрытой, но при этом подлинной и эффективной. Если же окружающие нам действительно безразличны и мы не стесняемся это показать, то в нас нет человечности и плохое положение дел не может здесь служить оправданием. Нужно помнить, что люди — всегда самое глав-ное. Нам могут хорошо платить за полученные результаты, но они останутся пустыми и совершенно нежизнеспособны-ми. И мы никогда не узнаем, чего могли бы достигнуть, по-настоящему заботясь о других.

Имитация невозможна

Чуткость дается нелегко, и она — не то же, что вежливость. Так, в свое время в Starbucks пришел очень талантливый молодой менеджер, который должен был заняться разработкой стратегии. Его ум отличался исключительной остротой, результаты проведенного им анализа поражали. Обдумав, что нужно сделать, он на всех парах устремлялся к цели. Но была одна проблема: у него никак не налаживались отношения с собственной командой, и сотрудники жаловались, что с ним трудно работать.

Иногда лидер должен проявлять к окружающим больше внимания, чем может получить от них. Достигнуты ли результаты, высок ли моральный дух, не нанесена ли кому-то обида — обо всем этом мы как руководители и члены команд должны заботиться бескорыстно, не ожидая наград.

Зная о проблеме с менеджером, я отправился к его сотрудникам и стал их спрашивать, как, по их мнению, он относится к бизнесу и к ним — даже если и не проявляет своего отношения так, как им бы хотелось. В его личных талантах и в том, что они имеют большое значение, никто не сомневался. Я попросил членов команды заявлять менеджеру о своих претензиях всякий раз, когда тот их, по их мнению, проигнорирует или несправедливо с ними обойдется, иначе говоря, предложил им взять на себя заботу о нормализации климата в коллективе. Они справились. Впоследствии этот менеджер возглавил несколько крупных проектов, которые дали выдающиеся финансовые результаты. Был ли он совершенством с человеческой точки зрения? Нет, конечно, но сотрудники сумели подстроиться под него, отодвинув на второй план свои пожелания в его адрес и сосредоточившись на общем «мы» вместо собственного «я».

Необходимо повторить: люди — не активы. Чуткость, заботливость — не только вопрос восхищения харизматическим лидером, всеобщим любимцем или дружным коллективом. Неравнодушное отношение невозможно подделать, это слова и поступки, которые всякий видит и узнает. Есть старое изречение: «Людям нет дела до того, много ли вы знаете. Они хотят знать, много ли вам дела до них».

Письма с передовой

На заре Starbucks мы были очень сосредоточены на том, что-бы стать настоящими экспертами в области кофе. В действительности некоторые находили в нас высокомерие и даже, может быть, снобизм, но мы твердо знали: кофе у нас замечательный, а замечательный продукт — один из ключей к по-строению замечательной компании. Глаза нам открыли три письма с жалобами на качество обслуживания в Starbucks, которые я обнаружил у себя на столе, вернувшись из очередной поездки.

В письмах шла речь не о кофе — о людях. Авторов не устраивала человеческая составляющая нашего сервиса. Разумеется, недостатки в обслуживании возможны в любой организации независимо от ее размера, но эти жалобы от-носились не к отдельным кофейням или работникам, а к не-которому более глубокому и серьезному упущению. Все три письма были заинтересованными, эмоциональными и затрагивали самую суть наших ценностей, нашей единственной шляпы. В одном из них, самом ярком, говорилось: «Я люблю ваш кофе и каждый день бываю у вас в кафе. Но мне хочется, чтобы ко мне относились как к человеку, который что-то да значит. По всей видимости, клиенты вам безразличны».

Так мы начали понимать, что наша компания занимается не только кофе, что мы — предприятие, обслуживающее людей, что «хороший сервис — это руки и ноги, а превосходный — это сердце». Я написал обращение ко всем менеджерам кафе, где рассказал о том чувстве огорчения и разочарования, которое вызвали у меня письма, а затем попросил делиться со мной мыслями и соображениями по поводу того, как нам стать организацией, проявляющей подлинную за-боту о клиенте.

Мы решили пригласить трех клиентов, написавших письма, и менеджеров соответствующих кофеен встретиться и по-говорить. У нас не было конкретной повестки — только убежденность, что если мы сумеем собрать этих людей вместе, то проявит себя сила межчеловеческих связей. Несмотря на все упущения и ошибки, в этом, как я иногда думаю, заключается действительная сущность Starbucks. Если у нас возникает проблема, мы делаем ставку на человеческий дух и верим,что при встрече, при личном общении создается связь, помогающая найти выход.

Беседа получилась весьма эмоциональной, содержательной и оказалась очень продуктивной. Мы ясно поняли, что слишком увлеклись кофе и углублением собственных знаний о нем, а наш настоящий бизнес — обслуживание людей — оказался вне нашего поля зрения. Кофе мы, безусловно, любили, но в нашей любви к людям не было уверенности ни у нас самих, ни у клиентов. В том, что касается продукта, мы достигли небывалых высот, в отношении людей — нет. Так в истории Starbucks наступил критический момент. Мы осознали, что чуткость важна и что она требует подтверждения. Это напомнило нам о главном смысле нашей деятельности.

На твоем жизненном пути встретится много разных людей, но только настоящие друзья оставят неизгладимый след в твоем сердце.

ЭЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ

Забота изо дня в день: период полураспада отношений

Проявления чуткости помогают нам убедиться, что люди, окружающие нас, по-прежнему с нами. Забота создает доверие . Если сомневаетесь, попробуйте в течение всего одной недели каждый раз, когда любимый человек будет говорить вам «я тебя люблю», бурчать в ответ что-то нечленораздель-ное. Гарантирую, что к концу этой недели вам будет устроена сцена; она произойдет, даже если вы счастливо прожили в браке двадцать пять лет, воспитали четверых детей и двух собак. Отношения разрушаются невероятно быстро по одной простой причине: окружающие не верят, что вам есть до них дело, это нужно постоянно подтверждать. А теперь подумай-те, с какой скоростью пропадает доверие в бизнесе, где его не скрепляют старые привязанности и былая дружба!

Ни дня, ни тем более недели или месяца нам нельзя прово-дить без подлинного общения в той или иной форме с теми, кто нам небезразличен. Не ждите, пока возникнет проблема, если будете ждать, люди решат, что вам нет до них дела. Неподдельное внимание и открытый честный диалог — вот тот цемент, который скрепляет здоровые взаимоотношения. Без искреннего участия они долго не продержатся — ни на работе, ни дома.

Поступайте правильно

Как говорил рабби Гиллель : «Если не я, то кто же? Если не теперь, то когда же?»

Неважно, кто вы, но если вам не все равно, вы подберете сигаретный окурок, использованную соломинку, обертку от соломинки. Если вы увидите на дороге валяющуюся чашечку Starbucks, то остановите автомобиль и подберете ее, а заодно и весь прочий мусор (ладно, готов признаться — стаканчики из McDonald’s я иногда оставлял). Клочок бумаги с названием компании отражается на всех нас — сотрудниках Starbucks. Подобрав его, вы подаете пример. Даже если вокруг никого нет. Даже если это неудобно.

С людьми то же самое.

Предположим, произошла ошибка, компания неожидан-но понесла потери, и разъяренный председатель правления, президент или глава подразделения врывается в офис, рыча: «Как вы допустили такое безобразие? Как вы можете держать здесь этого идиота?» Тогда лидеру следует своей грудью заслонить виновного. Может быть, вам проще сказать: «Хорошо, я предложу ему уволиться», — и исчерпать проблему. Но, встав на защиту сотрудника, вы добьетесь неизмеримо большего положительного эффекта, причем он скажется на всей организации. Люди пойдут в огонь и в воду, совершат чудеса ради руководителя, на деле доказавшего, что они ему небезразличны.

Не закрывайте дверь

Стоит закрыть кому-то дверь — и все двери закроются перед вами. Я говорю не о двери офиса — о том, что как только вы начинаете избегать или отталкивать хотя бы одного человека, ваша чуткость становится неполноценной. Весть о захлопнутой двери распространяется так, как если бы ее звук транслировался из кабинета по всей компании. Необходимо работать, поддерживая отношения со всеми и заботясь обо всех.

Не странно ли, что очень часто нам ближе всего те, с кем жизнь свела нас в трудное время? Желание преодолеть превратности судьбы — одно из самых сильных человеческих побуждений, и когда вы делаете это вместе с кем-то, между вами возникает глубокая привязанность. Сложная и требую-щая усилий совместная работа порождает самую прочную дружбу. Я обнаружил, что могу справиться практически с любой проблемой, если верю, что другим есть дело — до меня, до себя, до нашей общей цели.

Да, лидерам необходимо проявлять чуткость. Когда этого нет, когда двери закрываются, возникает страх и мы хотим заниматься собой, а не кем-то еще. Привыкайте внимательно относиться к окружающим. Заботясь о других — и тех, с кем приятно общаться, и тех, с кем тяжело иметь дело, — легче пройти через стрессы и беспокойство. Вы сумеете разобраться с ошибками. Ваши коллеги, партнеры, клиенты присоединятся к вам в попытке получить выдающиеся результаты, построить выдающуюся организацию. Забота, большая и не-поддельная — это непреложное правило.

Чуткость на высшем уровне: H20

Говард Шульц с самого начала знал, что создает необычную организацию и что ее неотъемлемым свойством будет все-общее доверие. Это доверие началось с команды руководителей, которую он собрал, чтобы управлять развитием компании и ее превращением в общенациональную, а со временем — и в глобальную корпорацию.

Мне были поручены кофейни, работа с сотрудниками и соответствующие системы. Орин Смит, принятый на должность главного финансового директора, отвечал за вопросы, относящиеся к нашим финансам. Говард со своей всегдашней прозорливостью определял для нас стратегию роста на рынке и маршруты восхождений на вершины всех гор, видневшихся на горизонте.

Именно в эти напряженные годы, незадолго до того, как компания стала публичной, на начальной стадии наше-го расширения, сложились корпоративный дух и культура Starbucks. Каждый из нас имел свои функции, свои сильные и слабые стороны и, конечно же, свое «я». Но все вместе мы образовывали превосходное сочетание.

На раннем этапе у нас вошло в привычку по понедельникам вечером вместе обедать, сравнивать наблюдения, делиться друг с другом радостями и горестями. Я помню смех и слезы, тихие разговоры и споры до хрипоты. Ни одна встреча не была похожа на другую, но все они вместе дали нам ощущение доверия и общих ценностей. Неважно, что мы обсуждали, но мы сделались глубоко небезразличны друг другу.