Переговоры. Полный курс

• мне же он нужен для квартиры дочери, где просто не хватает стульев.

Люди воспринимают один и тот же предмет, контракт и услугу совершенно по-разному в зависимости от имеющихся у них установок и убеждений, а также минутного настроения.

В различных обстоятельствах у вас возникают разные желания, и часто того, что вы хотите, нет в стандартном меню или заранее отпечатанном контракте. Ваши желания носят полностью субъективный и, по большей части, личный характер. Люди, осматривающие стул, не раскрывают свои мотивы или мысли. Если они попытаются их выразить словами, то вряд ли смогут дать им должную оценку. Субъективные чувства, настроения, представления и тому подобное, хотя и ощущаются достаточно остро, редко поддаются определению. Вы не рассказываете о том, что важно лично для вас, хотя это играет значительную роль в принятии решений, связанных с объективными расходами на изменение существующего положения вещей, что и является предметом переговоров. Таким образом, вы обязательно должны учитывать влияние субъективных ценностей на процесс ведения переговоров, так как они имеют очень большое значение для всех, кто в нем участвует.

Как и в случае с другими социальными навыками, ваше умение вести переговоры позволяет вам достичь различных степеней успеха, а ваше поведение может меняться в худшую сторону, когда вы переходите от добровольного обмена к отношениям принуждения или пытаетесь манипулировать восприятием других переговорщиков.

При проведении традиционных переговоров подобные ошибки неизбежны и встречаются не так уж редко. В идеальном варианте две стороны свободно включаются в поиск условий, при которых они могут обменять то, что имеет для них меньшую ценность, на то, что они ценят больше. Если им удается найти такие условия, то они приходят к соглашению. Если этого не происходит, переговоры прекращаются, и обе стороны могут попытаться заключить договор с кем-то другим. Но это также лишает их того выигрыша, который они могли бы получить, если бы нашли приемлемые условия для заключения сделки. Они останавливаются в точке А (см. рис. В .1) и не могут приблизиться к точке С, потому что каждый настаивает на условиях распределения, существующих в точках B и D, что неприемлемо для другой стороны.

Из всего этого можно сделать вывод, что процесс переговоров достоин изучения и реализации на практике, потому что он:

• представляет собой демократичный и этичный способ принятия решений;

• требует добровольного согласия;

• гарантирует отсутствие принуждения в отношении любой из сторон;

• позволяет сторонам формировать взаимоотношения в процессе реализации достигнутого ими соглашения.

На мой взгляд, переговоры – это средство личного и коллективного освобождения во всех сферах человеческой деятельности, которое позволяет всем без исключения получить свой выигрыш при условии следования соответствующим правилам и принципам.

В следующей части книги, которая называется «Диалог», я расскажу, как добиваться успехов в жизни и самосовершенствовании с помощью переговорных навыков, влияющих на все, что происходит вокруг нас. Кроме того, в ней содержится критический анализ некоторых довольно абсурдных утверждений, которые время от времени звучат в связи с рассматриваемой нами темой. Чтобы совершенствовать навыки ведения переговоров, важно знать, какие ошибки вы можете допустить и откуда они берутся. Конечно, не все из того, что я критикую, настолько плохо, чтобы все время вредить переговорам. Больше того, не все, что я хвалю, будет неизменно приносить выгоду. Но ведь реальная жизнь всегда сложнее теоретических построений.

Диалог

Глава 1

Переговоры как поэтапный процесс

Модели переговоров

Существует немало моделей, описывающих ход переговоров, но в этой главе я хотел бы поговорить об одной из них – той, с которой работаю уже больше 20 лет. Один автор назвал ее процессуальным{23} подходом, но я никогда не могу выговорить это слово без запинки, поэтому предпочитаю понятие «поэтапный процесс». Выбирайте, что вам больше нравится.

Мой интерес к этой теме возник в 1969 г., когда я наблюдал за переговорами по вопросам производительности труда, проходившим на нефтеперерабатывающем заводе компании Shell неподалеку от Лондона. Еще до завершения исследования{24}, которое я тогда проводил, я переключился с изучения того, что делают переговорщики, на то, как сделать этот процесс более эффективным. К тому моменту в Великобритании было опубликовано лишь несколько статей на тему ведения переговоров, а книг, посвященных этому вопросу, не было вовсе; они начали появляться только после 1972 г. К середине 1980-х гг. это уже был полноводный поток (четыре книги из которого были написаны лично мною в 1985 г.). Сегодня библиографии публикаций на тему переговоров включают тысячи произведений, поэтому я упомяну здесь только некоторые из них. Там, где прежде была пустыня, в наши дни растет буйно цветущий, плодородный сад. И я, конечно, не могу без волнения думать о том, что я не только участвовал в его возделывании, но даже стоял у истоков этой работы.

Я начал создавать свою восьмиэтапную модель переговоров до того, как познакомился с работой Энн Дуглас{25}, опубликованной в США. Эта работа также предваряет блестящее исследование Филиппа Гулливера, в котором переговоры в американской системе трудовых правоотношений сравниваются с переговорами в некоторых африканских сообществах, например, в танзанийском племени{26}.

Когда разумные люди наблюдают и анализируют практику ведения переговоров, высока вероятность того, что они придут к схожим выводам. В основе идей, предложенных Дуглас, Гулливером и мной, лежит внимательное наблюдение за реальными переговорами, поэтому нет ничего удивительного в том, что мы независимо друг от друга выявили аналогичные закономерности. Что касается Энн Дуглас, для создания своей поэтапной модели она использовала стенографические записи переговоров по вопросам социально-трудовых отношений и собственный богатый опыт участия в подобных обсуждениях. Гулливер разрабатывал свою модель на основе тщательных наблюдений за работой переговорщиков в двух различных культурах. В процессе своих исследований он также обнаружил и подтвердил существование поэтапной структуры переговоров.

Еще до того, как Дуглас, Гулливер и я разработали индуктивные модели переговоров, американский ученый Герберт Саймон{27} создал дедуктивную поэтапную модель рационального выбора, которая и сегодня находит отражение в гарвардском «научно-теоретическом» методе ведения переговоров (сторонниками которого в числе прочих являются Фишер и Юри){28}. Определяющие этот метод идеи рациональности, используемые в качестве руководства к действию, нередко вводят в заблуждение профессиональных посредников и их научных консультантов.

Подобные рациональные модели появляются на основе дедуктивных (теоретических) исследований, в ходе которых совершаются случайные несистематические «набеги» в область практических наблюдений. Создатели моделей поэтапного ведения переговоров, напротив, склонны к индуктивному анализу действий переговорщиков и лишь изредка прибегают к дедуктивной теории.

Несмотря на то, что Саймон был предшественником индуктивных исследований, которые привели к созданию поэтапной модели переговоров, я хотел бы отложить обсуждение предложенного им решения до главы 5. Пока же я буду рассматривать подлинные поэтапные модели, анализируя их практические основы и демонстрируя, как они могут повысить вашу эффективность в качестве переговорщиков. Независимо от того, знаете ли вы об их существовании или нет, эти модели отражают то, что происходит во время реальных переговоров, и то, что вы делаете в процессе их ведения.

Трехступенчатая модель Дуглас

Как уже говорилось, Энн Дуглас разработала свою трехступенчатую модель на основе наблюдений за переговорами по вопросам социально-трудовых отношений. Она выделяет следующие стадии:

• стадия 1: определение области переговоров;

• стадия 2: «разведка» в этой области;

• стадия 3: преодоление кризиса в принятии решения.

Первая стадия переговоров предполагает «тщательное и исчерпывающее определение» той области, в рамках которой будет происходить заключение сделки{29}. На этой стадии переговорщики произносят длинные речи и стараются «убедительно продемонстрировать, что никакие пререкания с ними невозможны», а также что между сторонами существуют значительные разногласия. Те, кто знаком с практикой ведения переговоров по вопросам социально-трудовых отношений и разрешению международных споров, с легкостью узнают такое поведение.

Дуглас утверждает, что внимательное изучение переговорщиками первоначальных позиций друг друга «повышает их шансы на достижение хорошего и стабильного соглашения в конце процесса». Она также отмечает, что «на первой стадии антагонизм сторон служит источником жизненной силы переговоров, однако личные противоречия между участниками могут оказать пагубное влияние на эмоциональную деятельность, которая выходит на первый план на второй стадии».

Дуглас подчеркивает, что переговорщики должны сконцентрировать внимание не на критике личностных качеств друг друга, а на существующих между ними разногласиях по тем или иным вопросам. Спустя 30 лет этот совет вновь прозвучит у Фишера и Юри: «Отделяйте людей от проблемы»{30}.

На второй стадии «переговорщики настойчиво ищут знаки неявного согласия, возникающего задолго до того, как они смогут открыто признать существование чего-либо кроме постоянного решительного несогласия с оппонентом»{31}. Проанализировав риторику второй стадии переговоров по вопросам социально-трудовых отношений, мы можем увидеть, как это происходит, на примере изложения сторонами их первоначальных позиций, изменения их формулировок и ссылок на «значительные расхождения во мнениях» и «отсутствие признаков движения» (со стороны оппонента!), после которых происходит неожиданный переход к третьей стадии переговоров.

В ходе третьей стадии переговорщики преодолевают «кризис в принятии решения», консультируясь со своими доверителями и пытаясь заключить соглашение на основании полученной информации о готовности другой стороны к сделке и о перспективах – если таковые существуют – улучшения предлагаемых на данный момент условий{32}.

Восьмиступенчатая модель Гулливера

Филипп Гулливер представил восьмиступенчатую модель переговорного процесса, обозначив его этапы следующим образом.

1. Поиск арены переговоров.

2. Составление повестки дня и определение вопросов для обсуждения.

3. Установление максимальных границ обсуждаемых вопросов.

4. Сужение разногласий.

5. Подготовка к заключению сделки.

6. Заключение сделки.

7. Ритуальное подтверждение.

8. Реализация соглашения.

Восьмиступенчатая модель Гулливера объединяет в себе описание задач, стоящих перед переговорщиками, и их поведения. Гулливер изначально признает, что предложенное им перечисление этапов переговорного процесса не подразумевает, что все происходит именно по такому плану и в такой хронологической последовательности{33}. В этом я с ним полностью согласен. Переговоры редко имеют четкую структурную определенность, потому что в процессе их ведения возникает множество поводов для отклонения от текущей темы, переключения внимания, обратных ходов и изменений, которые могут привести в замешательство неопытных переговорщиков.

На первом этапе модели Гулливера – поиск арены переговоров – стороны признают, что у них есть проблема и что они должны договориться о встрече, на которой смогут обсудить ее решение. С этим могут возникнуть сложности, если одна из сторон отказывается признать наличие проблемы и игнорирует возможность ее переговорного решения, потому что довольна существующим положением дел.

Если вы хотите вести переговоры, то изначально должны как минимум принять совместное решение о точном месте проведения встречи. Однако мне не кажется, что это представляет серьезную проблему для подавляющего большинства участников переговоров, проходящих в рамках современных экономических систем, хотя нам довольно часто приходится сталкиваться с тем, что юристы откладывают проведение встреч по тактическим соображениям. На международном уровне мы время от времени наблюдаем случаи проведения переговоров, посвященных выбору места встречи и даже той мебели, которой оно будет обставлено (примером могут служить мирные переговоры по Вьетнаму, проходившие в Париже, или ирано-иракские переговоры о заключении мирного договора в Женеве). Тем не менее переговорщики часто спрашивают, где лучше встречаться со своими оппонентами – на своей или на чужой территории, – а это означает, что при определенных обстоятельствах эти вопросы могут иметь значение.

На втором этапе – составление повестки дня и определение вопросов для обсуждения – переговорщики должны договориться о том, что именно они будут обсуждать. На практике сделать это не всегда так просто, как представляется в теории. Вопросы, которые приводят в действие механизм обсуждения, могут составлять лишь малую долю того, что в конечном счете оказывается на переговорном столе. Некоторые переговоры бурно «разрастаются» из-за смутного недовольства целым рядом других проблем. Такое нередко происходит при решении трудовых споров и сопровождается спонтанными «демонстративными уходами». Этот процесс быстро набирает силу, как лесной пожар, и уход все новых участников переговоров приводит к тому, что список обсуждаемых вопросов становится все длиннее, а стороны ведут себя все воинственнее. Если руководство и лидеры профсоюзов оказываются не готовы к такому развитию событий, им бывает крайне сложно договориться о предмете обсуждения.

Некоторые переговорщики готовы вступить в настоящую борьбу из-за повестки дня и навязывают оппонентам свое представление о предмете переговоров, выдвигая соответствующие предварительные условия. Серьезное обсуждение таких условий сводит на нет все усилия по выработке повестки дня. Например, Великобритания не хочет вести переговоры – или даже начинать обсуждение – по вопросу суверенитета Фолклендских островов; в то же самое время Аргентина на каждом дипломатическом форуме использует любую возможность, чтобы поднять эту тему. Если учесть, что довольно часто споры между сторонами возникают еще до начала переговоров по действительно существенным вопросам, то, возможно, Гулливер поступает правильно, выделяя составление повестки дня в особый этап.

Вопросы, касающиеся сути дела, играют решающую роль на третьем этапе – установления максимальных границ обсуждаемых вопросов (совпадает с первой стадией модели Дуглас), – который для большинства практикующих переговорщиков означает реальное начало переговоров в формате «лицом к лицу». При этом новички, как правило, оценивают значение этого этапа, на котором помпезные речи преобладают над реальными действиями, совершенно неверно.

Если вы будете принимать близко к сердцу то, что говорится на этом начальном этапе, или тот тон, которым произносятся сменяющие друг друга монологи, то у вас может возникнуть вопрос: как эти переговоры вообще могли состояться?! А поскольку всем нам известно, каково лучшее средство защиты, вы начнете совершать энергичные нападки на предполагаемую позицию другой стороны и приводить веские аргументы, объясняющие, почему вы не можете перейти к обсуждению чрезвычайно важных, по утверждению оппонента, вопросов.

Этот этап вызывает яростную критику со стороны Фишера и Юри, которые выступают против позиционного торга, но он крайне важен на начальных стадиях переговорного процесса. Его, несомненно, характеризует очень высокое напряжение, которое нередко носит личностный характер. Поэтому это не самый приятный этап для людей, отличающихся нерешительностью или не привыкших к противоборству.

В начале любых переговоров, затрагивающих какой-либо важный для вас вопрос, беспокойство и неуверенность достигают своего максимума. Вам еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем вы найдете решение этого вопроса, но испытываемая вами тревога может пробудить в вас вполне закономерную враждебность по отношению к другим переговорщикам, мешающим вам получить желаемое. Приписывая своим оппонентам неискренность мотивов, мы только повышаем напряжение, а если подобные мысли отражаются на тоне вашего голоса и манере поведения, то это может усугубить конфликт.

Опытные переговорщики (речь идет не о тех, кого перед битвой при Копенгагене лорд Нельсон назвал «детьми войны») выслушивают массу словесных оскорблений, но это не влияет на их устремленность к цели. Привыкнув к длинным речам и заявлениям оппонентов, произносимым с позиции морального превосходства, они почти никогда не становятся жертвами аргументов-«ловушек», расставленных в расчете на неопытных новичков.

Начальные этапы большинства переговоров – это не место для добродушных профессоров, привыкших к более благородному образу жизни и тем методам ведения полемики, которые обычно используются на научных семинарах. Хотя, если подумать, я не раз слышал, как «добрый» профессор разражался резкой обличительной речью против чего-то или кого-то, а чаще всего против того и другого одновременно, если речь заходила о возможных изменениях, затрагивающих его систему ценностей (например, об отмене привилегий по парковке автомобилей для старших преподавателей!).

Риторика и тон, используемые на этом этапе, являются частью «театра» переговоров, и со временем вы к ним привыкнете. Главное, что следует делать неопытному переговорщику, это не воспринимать их слишком серьезно и, соответственно, не идти на ненужные – или любые другие – уступки в бессмысленной попытке разрядить обстановку. Уступки, на которые переговорщики соглашаются под действием риторики, поощряют оппонентов к еще более жесткому поведению. Если вы подскакиваете при первом же «рычании», не удивляйтесь, если вашим оппонентам захочется посмотреть, как высоко вы подпрыгнете, если они продолжат «рычать»!

Со временем «рычание» может уступить место более спокойному взаимному обмену мнениями. В модели Гулливера это четвертый этап – сужение разногласий, – когда вы переходите от риторики к детальному рассмотрению обсуждаемых вопросов. При этом в процессе тщательного анализа интересующих вас вопросов и размышления над теми предварительными предложениями, которые позволят обеим сторонам найти их решение, вы в большей степени демонстрируете кооперативный стиль общения. Однако в сравнении с тем, что происходит на третьем этапе, это спокойствие и снижение напряжения относительно. Для данного этапа слово «исследование» подходит больше, чем «убеждение». Именно в этой фазе переговоров возникают условия для того, что я называю передачей сигналов.

Гулливер определяет пять стратегий сужения разногласий, которые не обязательно являются взаимоисключающими. Они позволяют нам понять некоторые из тех проблем, которые переговорщики регулярно обсуждают на моих семинарах.

Во-первых, напряженную обстановку третьего этапа можно разрядить с помощью стратегии, предполагающей последовательное рассмотрение каждого из обсуждаемых вопросов. Гулливер называет ее «простым подходом к повестке дня»{34}. Эта стратегия позволяет упорядочить работу над списком вопросов, но одновременно делает переговорщика уязвимым для манипулирования со стороны оппонента, который желает получить преимущество, исключив некоторые вопросы из дальнейшего рассмотрения. Такая тактика позволяет ему вывести на первый план то, что наиболее важно для него, но не для другой стороны. Я советую вам проявлять в таких ситуациях осторожность, особенно если речь идет о сложных контрактах и о повестке дня, содержащей множество пунктов.

Во-вторых, можно выбрать два или три наиболее важных для вас вопроса и рассмотреть возможность достижения соглашения по ним в надежде на то, что оставшиеся менее важные вопросы удастся решить достаточно быстро и легко. Но я должен вас предостеречь, потому что то, что кажется важным в начале переговоров, может утратить свое значение к моменту их завершения. И когда очередь дойдет до этих оставленных вами напоследок вопросов, вам, возможно, придется пересмотреть свою позицию по уже согласованным условиям.

В процессе взаимодействия между сторонами нередко появляется новая информация об относительной ценности обсуждаемых вопросов для каждой из них. И если вы израсходуете свой переговорный капитал при согласовании первых «более важных» вопросов, то лишитесь возможности воспользоваться им при обсуждении пунктов, оказавшихся в заключительной части повестки дня. Когда вы осознаете, что сулят вам предложения по последним вопросам, или поймете, насколько они обесценивают ту выгоду, которую, как вам казалось, вы получили благодаря соглашению по первым двум или трем пунктам, вы можете пожалеть о том, что воспользовались этой стратегией. Никогда не забывайте о том, что вопрос – это не предложение, а всего лишь пункт повестки дня.

В-третьих, у вас есть возможность свести все вопросы к единой цели, такой как получение прибыли или повышение личного престижа, или, при всем уважении к Фишеру и Юри, к какому-нибудь объективному критерию{35}. Вы можете исключить из обсуждения вопросы, решение которых не способствует ее достижению, тем самым упростив оставшуюся часть повестки дня. Однако для этого необходимо, чтобы обе стороны определили основную цель или, если речь идет об объективном критерии, приняли соглашение о том, какой критерий будет использоваться при заключении сделки. Включение этой стратегии в модель переговоров Гулливера представляет интерес с точки зрения полноты картины, но я не уверен в ее практической ценности.

В-четвертых, вы можете договориться решать вопросы в порядке возрастания их значимости или уровня вызываемых ими разногласий. На семинарах мне часто задают вопрос: «Следует ли начинать обсуждение с вопросов, решение которых не требует особых усилий, а затем браться за сложные, или наоборот?» Обычно я отвечаю, что подобный выбор определяется всей совокупностью обсуждаемых вопросов. Есть ли среди них настолько спорный вопрос, что его решение – если оно вообще возможно – связано с большими сложностями, а его обсуждение на этом этапе способно поставить под удар само продолжение переговоров? Если да, то самым разумным будет отложить его в сторону и перейти к обсуждению менее сложных вопросов. Это не совсем то, что имеет в виду Гулливер, но именно в таком контексте следует рассматривать эффективность первоочередного решения «более простых» вопросов.

Помните о том, что этот подход не устраняет вероятности возникновения конфликта при решении самого сложного вопроса, даже если стороны договорились о том, чтобы считать его самым сложным, и вам кажется правильным отложить его в сторону. В некоторых ситуациях это помогает в дальнейших переговорах, в других может помешать им.

Гулливер сообщает о том, что переговорщики из племен аруша и ндендели сравнивают эту стратегию с расчисткой нового поля в зарослях кустарника, используя такую метафору, как «вырубка кустов и подлеска, чтобы стали видны большие деревья, которые надо срубить для завершения дела»{36}. Однако некоторые большие деревья «могут оказаться слишком могучими, а значит, их вообще не следует трогать» (то, что мы называем «отложить в сторону»).

Пятая стратегия Гулливера предполагает торговлю, в которой предметом торга становятся обсуждаемые вопросы: «Мы пойдем на уступки по этому вопросу, если вы уступите в другом вопросе; мы согласны на компромиссное решение относительно этого пункта повестки дня, если вы готовы пойти нам навстречу по другому пункту». Гулливер рассматривает этот подход как средство устранения проблем с помощью «выгодного обмена».

В данном случае у меня вызывает настороженность довольно ограниченный язык переговоров, используемый Гулливером, а также следующее его утверждение: «Признание такого взаимного обмена может быть ясно выражено и стать предметом сложных торгов, но нередко оно носит неявный характер, когда одна из сторон предлагает пойти на уступку в попытке добиться аналогичной реакции от оппонента». Мой личный опыт подсказывает, что, полагаясь на скрытую, а не явную торговлю, переговорщик сильно рискует, поэтому такое поведение заслуживает резкой критики. Гулливер ничего не пишет о том, что происходит, когда второй переговорщик не отвечает уступкой на уступку.

Но он отмечает, что данная стратегия требует умения оценивать и сравнивать значимость разных вопросов для каждого из переговорщиков, а также выявлять те пункты повестки дня, по которым оппонент «готов пойти на уступки». На мой взгляд, вы должны не только обладать важным умением оценивать и сравнивать вопросы, то есть определять их приоритетность, но и понимать различие между готовностью вести торговлю и готовностью пойти на уступки.

Со временем я простил Гулливеру эту ошибку, ведь он сам признался, что описывал действия переговорщиков (как эффективных, так и неэффективных), а не указывал им, как следует делать. Однако мне бы очень хотелось, чтобы вы понимали разницу между торговлей и уступками.

Гулливер предлагает вариант пятой стратегии, предполагающий формирование пакета вопросов, но уточняет, что «в этом случае речь идет о явном, двустороннем соединении не более чем двух вопросов», и что «усложнение пакета может произойти за счет включения в него ряда вопросов, которые взаимосвязаны или могут считаться таковыми на основе соглашения»{37}. Лично мне подобный взгляд на включение вопросов в пакет кажется ограниченным, так как я не вижу причин, по которым эти вопросы вообще должны быть «взаимосвязаны».

Обсуждаемый переговорщиками пакет вопросов, так же как любой другой пакет предложений, получаемый вами по почте, может включать в себя множество не связанных друг с другом пунктов. Кроме того, я считаю, что то влияние, которое торг и формирование пакета вопросов оказывают на результат переговоров, в значительной степени выходит за рамки их использования в качестве одного из пяти возможных способов сужения разногласий.

Пятый этап в модели Гулливера – подготовка к заключению сделки – включает в себя одно или более подготовительных действий. На этом этапе переговорщики:

• продолжают поиск общей зоны решения;

• отсеивают оставшиеся разногласия;

• исследуют возможности поиска компромиссов;

• пытаются определить формулу решения{38}.

Действия по первому пункту этого списка направлены на определение круга переговорных вопросов: соответствуют ли имеющиеся на данный момент предложения и требования той позиции сторон, при которой они готовы заключить сделку? Ответ «да» (подробнее читайте об этом в главе 2, раздел «Диапазон переговоров») означает возможность перехода к финальному этапу переговоров.

Второй тип действий связан с преодолением разногласий, оставшихся между участниками переговоров («О чем именно мы спорим?»). Вместо того чтобы «вязнуть» в обсуждении деталей, вы можете направить свои усилия на решение проблемы в целом, например, предложить увеличение процента в соответствии с ценностью товаров вместо подробного пересмотра их классификации.

Говоря об «исследовании возможностей поиска компромиссов», Гулливер имеет в виду поощрение одной из сторон к отказу от какого-либо сложного вопроса в обмен на аналогичные действия второй стороны в отношении другого пункта обсуждения, что позволит им сконцентрировать внимание на возможных вариантах обмена.

Понятие «общая формула решения» Гулливер позаимствовал из одноименной концепции, разработанной Уильямом Зартманом{39}. Наблюдая за международными переговорами, Зартман обратил внимание на то, что они, как правило, проходят по определенной схеме, в рамках которой стороны сначала определяют формулу решения, включающую основные принципы и условия соглашения, а затем обговаривают детали ее реализации.

На шестом этапе – заключение сделки – мы подходим к сути переговорного процесса. Гулливер считает, что на последнем этапе заключения сделки в поведении переговорщиков доминирует «своего рода сближающая уступчивость». При этом он признает, что подобное утверждение возникло в значительной степени под влиянием широко применяемых в экономической теории моделей заключения сделок «уступка – сближение», а также его собственных наблюдений за тем, как проходят переговоры в африканских племенах. Эти наблюдения убедили его в том, что «подобное постепенно возрастающее сближение является наиболее распространенным способом решения как количественных, так и качественных вопросов»{40}. Я пока что воздержусь от комментариев по этому поводу, так как более подробный разговор об экономических моделях «уступка – сближение» пойдет в главе 4.

При описании этого этапа Гулливер не считает нужным говорить о том важном значении, которое имеет принцип открытого условного торга. Возможно, анализируя действия переговорщиков с помощью вполне убедительных моделей «уступка – сближение», он не считает нужным давать определение поведения, которому они должны следовать. Мы часто видим только то, что хотим увидеть.

Последние два этапа – ритуальное подтверждение и реализация соглашения – завершают переговорный процесс в понимании Гулливера. Во многих культурах существуют установленные формы ритуального подтверждения, и если говорить о западных странах, то там принято скреплять сделку рукопожатием, символизирующим обещание выполнить условия соглашения. Кроме того, участники переговоров часто вместе отмечают их успешное завершение совместным походом в бар или ресторан. Восьмой этап модели Гулливера предполагает обязательную реализацию соглашения в той или иной форме и чем быстрее, тем лучше. В конце концов, мы ведем переговоры для того, чтобы принять решение, и следующим важнейшим шагом является его выполнение.

Восьмиэтапная модель Кеннеди

Проще всего начать обсуждение моей собственной поэтапной модели со знакомства с несколькими отрывками из первого издания книги «Искусство ведения переговоров» (Managing Negotiations):

«Мы считаем, что переговоры можно рассматривать как свободную в своем развертывании последовательность конкретных этапов, которую можно объяснить менеджерам в простой и доступной форме (восьмиэтапная модель переговоров). Эти этапы встречаются во всех переговорах и соответствуют всем сочетаниям личностных качеств их участников, поэтому никому не придется “переворачивать мир”, чтобы научиться их использовать. Восьмиэтапная модель помогает справиться с ведением переговорного процесса и позволяет развивать и использовать конкретные навыки, необходимые на каждом этапе.

Мы не предлагаем наш подход к переговорам в качестве “Евангелия для всех”. Мы никого не пытаемся обратить в свою веру, открывающую новый способ ведения переговоров. Наш подход основывается на том, что делают переговорщики, а не на том, что им следует делать. Он позволяет добиться успеха не только в тех случаях, когда вы встречаете переговорщика, который использует точно такой же метод ведения переговоров. В нашем случае вы не столкнетесь с ситуацией, которая возникла несколько лет назад, когда компания XYZ (а точнее, Bedford) предложила своим водителям грузовиков за символическую плату оформить страховки. В случае гибели в результате аварии, если бы она произошла, когда они находились за рулем грузовика компании XYZ, их семьи получали бы страховое покрытие в размере £1000. Сделка казалась удачной, но только до тех пор, пока кто-то не удосужился прочитать текст, написанный мелким шрифтом: для получения страховки водитель должен был погибнуть при столкновении с другим грузовиком, выпущенным компанией XYZ…

Так что же представляет собой восьмиэтапная модель? Если кратко, то переговорный процесс делится на восемь основных этапов, которые переговорщики должны пройти для достижения соглашения. Эти этапы не обязательно следуют в строгом порядке, они требуют неодинакового внимания и могут занимать разное время. Главное, что процесс переговоров можно проанализировать в рамках восьмиступенчатой модели вне зависимости от того, имеют переговорщики представление об этих этапах или нет. Их изучение займет у вас даже не дни – минуты. А после этого вы сможете сразу же воспользоваться полученными знаниями и еще долгое время применять их на практике…

Опыт подсказывает, что можно без труда освоить все обязательные компоненты каждого этапа и использовать их для критической оценки эффективности своей работы в качестве переговорщика. Эти знания также помогут вам оценить планы и намерения оппонентов. Читатели… получают инструмент, которым они могут сразу же воспользоваться: с его помощью они будут понимать, что происходит в любой момент переговоров, что им следует делать дальше и как действовать, чтобы достичь желаемого»{41}.

Этот отрывок был написан через шесть лет после того, как я занялся популяризацией своего подхода к обучения искусству переговоров. Его слегка восторженный тон отражает то волнение, которое я испытал, создав реально работающий метод. Сегодня поэтапный подход к переговорному процессу представлен в обучающих программах самых разных стран. Меня, как его создателя, несомненно, радует, когда другие специалисты не игнорируют мой метод. Однако я бы предпочел, чтобы мои идеи использовались законно и соответственно оплачивались.

В основе поэтапных моделей Дуглас, Гулливера и моей лежит тщательное наблюдение за таким явлением, как переговоры. Все мы аналитическим путем выявляли закономерности этого процесса и делали выводы о том, что, по нашему мнению, происходит во время переговоров. Но, отвечая на вопрос «что должны делать участники переговоров», я пошел дальше, задумавшись над тем, каким образом можно повысить эффективность их работы.

Гулливер в своей модели подробно комментирует и интерпретирует наблюдаемые им действия переговорщиков на каждом из восьми этапов. Мой подход носит более рекомендательный характер. Сейчас мы рассмотрим эти рекомендации в целом, а в следующих главах я расскажу о практическом применении навыков ведения переговоров, которыми их участники могут воспользоваться на каждой стадии.

Первоначально, в 1974 г., моя модель переговоров включала следующие восемь этапов.

1. Подготовка.

2. Обсуждение, или спор.

3. Сигналы и знаки.

4. Внесение предложений.

5. Формирование пакета вопросов.

6. Торг.

7. Завершение торга.