Помоги проекту - поделись книгой:
Одним из наиболее эффективных способов обмена информацией внутри организации является создание возможности для других слышать и находить вдохновение в ПОЧЕМУ. Постепенно это ПОЧЕМУ станет органичным для всех сотрудников, и они также начнут применять его на практике. А если ваше «племя» настолько велико, что не все смогли участвовать в тренинге поиска ПОЧЕМУ, у вас, вероятно, появился вопрос: каков наилучший способ поделиться новоиспеченной стратегией со всеми остальными? С чего сто́ит начать?
Ниже приведен подход, который мы использовали, чтобы помочь людям поделиться ПОЧЕМУ с другими членами «племени», которые не участвовали в процессе его обнаружения. Вы также можете использовать этот подход для новых сотрудников или партнеров, убедив их, что ПОЧЕМУ «племени» сохраняет жизнеспособность, когда организация растет. Это простой трехэтапный процесс продолжительностью от трех до четырех часов, проводимый с пятьюдесятью людьми одновременно. Модератор вашего тренинга по поиску ПОЧЕМУ может стать хорошим кандидатом для проведения этого семинара. Вот дорожная карта: каждый шаг – это направляемая беседа, которая проводится в условиях, подобных тем, которые рекомендовались для тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ в главе 4.
Кто должен присутствовать?
Мы рекомендуем участие на добровольной основе. На ранних этапах поиска ПОЧЕМУ вам нужны первые адепты, люди, которые заинтересованы и воодушевлены участием. Помните Закон Диффузии Инноваций, о котором говорит Саймон в книге «Начни с “Почему?”»: первые приверженцы инноваций будут с энтузиазмом распространять их вокруг себя? (См. главу 7 в книге «Начни с “Почему?”», где подробно раскрывается эта тема). Если это возможно, начните с людей, которые с наибольшим энтузиазмом отнеслись к поиску ПОЧЕМУ. Они помогут вам адаптировать идею для всей организации. Использовать этот подход будет быстрее и дешевле в сравнении с формальным корпоративным распространением информации сверху вниз. Если вы окажетесь в ситуации, когда вам нужно иметь в аудитории несколько человек, которые не вошли в когорту первопроходцев, приложите все усилия, чтобы выбрать самых активных сотрудников. Необходимо, чтобы большинство членов новой группы тоже стремились стать частью этой новой и захватывающей вехи в истории организации.
Шаг 1: Поделитесь опытом открытия ПОЧЕМУ
(от шестидесяти до семидесяти пяти минут)
Открывая семинар, расскажите про Золотой круг и концепцию ПОЧЕМУ. Некоторые участники, возможно, уже слышали что-то об этих идеях, но большинство все-таки начнет с нуля. Каждому в группе нужно будет сформировать основополагающее понимание того, что значит начать с ПОЧЕМУ. Вы можете использовать бесплатные слайды, доступные на StartWithWhy.com, и/или показать видеозапись TED Саймона (http://bit.ly/1euTsNj – URL TK).
После того как вы изложите концепцию Золотого круга, пригласите одного или двух участников тренинга по поиску ПОЧЕМУ, чтобы поговорить об этом. Объясните им заранее, что они не должны сразу начинать с раскрытия ПОЧЕМУ. Вместо этого пусть они сообщат своим коллегам, что они
•◦Расскажите, что происходило на тренинге по поиску ПОЧЕМУ.
•◦Какие истории, рассказанные вашими коллегами, вызвали у вас особый отклик?
•◦Назовите некоторые из главных пунктов сессии.
•◦Как реагировала группа?
•◦Что нового вы узнали о своей организации или коллегах?
•◦Как то, что вы услышали во время воркшопа, повлияло на ваше самоощущение в организации?
•◦Что вас больше всего вдохновило в процессе поиска ПОЧЕМУ?
По мере того как ваши докладчики будут выступать, другие члены группы, вероятно, захотят задать им вопросы. Поощряйте всех к участию в беседе и позвольте разговору течь свободно. Чем больше группа проявляет активность в обсуждении, тем больше понимает в итоге ценность ПОЧЕМУ и тем больше она способствует успеху семинара.
У этой части упражнения нет ограничения по времени. Так что не спешите. Почувствуйте энергетику аудитории. Когда обсуждение естественным образом остановится – это может быть через пятнадцать минут после начала, через тридцать минут или более, – вы можете перейти к шагу 2.
Шаг 2: Воспитание принятия ПОЧЕМУ
(45–60 минут)
Вскоре вы поделитесь формулировкой ПОЧЕМУ, подготовленной на тренинге. Лучший способ начать – это представить ее структуру:
Объясните участникам, что формулировка ПОЧЕМУ, с которой они скоро познакомятся, была обнаружена (не создана) через темы/идеи, которые возникли из воспоминаний их коллег. Покажите флип-чарты с тренинга по поиску ПОЧЕМУ, где были записаны слова и фразы-кандидаты. Расскажите о процессе их сокращения до одного емкого предложения. Перескажите конкретные истории участников, если это кажется вам полезным. Эти истории помогут воплотить ПОЧЕМУ в жизнь. Если у вас сохранились страницы флип-чарта с тренинга или даже фотографии, теперь самое время поделиться ими. Показав страницы с перечеркнутыми словами и обведенными идеями, вы поможете всем, кто не присутствовал на семинаре, понять, как происходил процесс.
Когда вы, наконец, дойдете до страницы флип-чарта, на которой записана формулировка ПОЧЕМУ, дайте группе возможность прочитать и принять ее.
В этот момент все может немного усложниться. Люди могут сосредоточиться на словах, а не на их смысле или вызываемых ими эмоциях. Мы рекомендуем потратить несколько минут, чтобы объяснить: слова не идеальны. Это только один из первых ранних вариантов формулировки ПОЧЕМУ. Поясните им, что иногда слова в формулировке могут измениться со временем, но чувство, стоящее за ПОЧЕМУ, останется прежним. Посоветуйте им отказаться от критических замечаний по использованию конкретных слов и вместо этого сосредоточиться на том, как может выглядеть ПОЧЕМУ в действии. Убедитесь, что все согласны с общим смыслом и испытывают одно и то же ощущение, даже если формулировка ПОЧЕМУ в их сознании не идеальна на 100 %. Это поможет вам избежать зыбучего песка семантических придирок и сохранить нужный импульс.
Мы сталкивались с ситуациями, когда данный вариант ПОЧЕМУ не находил отклика у одного-двух людей в аудитории. Вот некоторые из распространенных причин этого:
•◦В прошлом организация не всегда соответствовала своему ПОЧЕМУ.
•◦ПОЧЕМУ не согласуется с тем, что организация и/или члены команды выбрали в качестве своей текущей стратегии.
•◦Иногда члены команды считают, что формулировка правильная, но не верят, что все сотрудники будут ей следовать, поэтому они чувствуют необходимость ее изменить.
•◦Иногда член команды, у которого ПОЧЕМУ не вызвало необходимого отклика, не очень подходит для компании.
•◦Если бо́льшая часть аудитории не приняла предложенной формулировки, весьма вероятно, что она нуждается в дополнительном редактировании.
Если достичь консенсуса вокруг ПОЧЕМУ не удалось, ничего страшного. Ваша цель – не в том, чтобы убедить всех к нему присоединиться, а в создании атмосферы, в которой каждый сможет вдохновиться ею. Помните, что вся идея формулирования ПОЧЕМУ заключается в стремлении работать вместе, чтобы вносить позитивные изменения в мир.
Теперь, когда у каждого есть понимание ПОЧЕМУ и лежащих в его основе тем и историй, участники готовы разделиться на группы, чтобы продолжить разговор. В идеале каждая группа должна включать от трех до восьми человек. Группы должны быть достаточно маленькими для эффективного обмена идеями. В конце сессии каждая из них должна успеть выступить перед остальными, поэтому убедитесь, что участников не слишком много.
Один из способов поощрить принятие ПОЧЕМУ состоит в том, чтобы каждая группа поделилась личным опытом, который поддерживает главную идею ПОЧЕМУ. Вот несколько вопросов, с которых можно начать работу:
•◦Расскажите конкретную историю, объясняющую, почему вам
•◦Что в истории, которую вы только что рассказали, подтверждает наше ПОЧЕМУ?
•◦Кто в нашей организации лучше всего воплощает наше ПОЧЕМУ?
Дайте каждой группе флип-чарт и попросите участников записать ответы в виде списка коротких предложений или фраз с акцентом на конкретных
Отведите по меньшей мере двадцать-тридцать минут на это упражнение. Гораздо чаще приходится заканчивать этот этап из-за нехватки времени, а не из-за того, что разговор между участниками иссяк. После этого пусть каждая группа расскажет о своем обсуждении остальной команде. Это займет от пяти до семи минут на группу.
Когда люди чувствуют, что их личные переживания совпадают с коллективным ПОЧЕМУ, они начинают внутренне принимать его, что усиливает их связь с работой и друг с другом. Направьте энергию, вырабатываемую этим упражнением, на заключительную часть воркшопа.
Шаг 3. Выясните, как ПОЧЕМУ могут направить будущие действия компании
(45 минут)
Наше ПОЧЕМУ исходит из прошлого, но его ценность и обещания направлены на будущее. Вдохновляющее, четко сформулированное ПОЧЕМУ действует как плацдарм для разных новых способов продвижения организации вперед. Использование нашего «племенного» ПОЧЕМУ для достижения будущих целей – вот фокус заключительной части этого семинара, мы называем ее «Разговор о возможностях».
Теперь пришло время объединить идеи и подумать, каким образом организация, руководствуясь ее ПОЧЕМУ, может продвигаться вперед новыми, отличными от прежних способами. Это больше, чем средний мозговой штурм, который вам прекрасно знаком. Мозговой штурм хорош при принятии стандартных решений, когда надо отказаться от всяких рисков. Вот тогда мы подключаем этот метод и начинаем активно мыслить и делаем это до тех пор, пока один из участников не прекратит перечислять все потенциальные препятствия и проблемы, убедив большинство в невозможности реализовать новую большую идею. К сожалению, когда мы мыслим таким образом, мы останавливаем реализацию своих идей, даже не начав ее, что не позволяет нам предпринять конкретные действия. Мы ограничиваем наш прогресс небольшими шагами, тогда как могли бы совершать гигантские скачки. «Разговор о возможностях» удерживает нас от вступления на этот излишне безопасный путь. Он позволяет нам изменить наше мышление и дает возможность двигаться по другой траектории.
Разделите участников на те же группы, что и раньше. Объясните, что в «Разговоре о возможностях» шаблоны не применяются. Поощряйте группы делиться любыми идеями, ведь вы никогда не знаете, куда они приведут. Мы видели, как люди относились критически к собственным идеям, а затем наблюдали, как группа превращает их в нечто гениальное, что все желают реализовать. Чем больше идей, тем лучше. Не сто́ит ни от чего отказываться. Нет ничего невозможного. Нет ничего «глупого». В то же время убедитесь, что все понимают, что «Разговор о возможностях» – это просто разговор. Если вы придумали идею и ее хорошо приняли, это
Для этого упражнения есть только два правила:
•◦Каждая идея должна совпадать с ПОЧЕМУ.
•◦Члены группы могут добавлять новые идеи или развивать уже имеющиеся. Они не могут сказать: «Ни в коем случае», «Это не сработает» или «Мы не можем этого сделать».
Для начала попросите группы ответить на вопрос:
•◦Зная, что собой представляет наше ПОЧЕМУ, скажите, какие возможности оно открывает внутри нашей организации?
Идея здесь состоит в том, чтобы заставить команду посмотреть внутрь. Помните, что мы должны практиковать то, что мы проповедуем. Мы должны делать то, что мы говорим, поскольку то, что мы говорим, и то, что мы делаем внутри организации, отражает то, кем мы на самом деле являемся. Сперва люди должны начать жить на основе ПОЧЕМУ друг для друга, а уже после этого – сосредоточиться на том, как ПОЧЕМУ воздействуют на окружающих. Многие организации хотят перейти непосредственно к клиенту или сфокусироваться на своих продуктах. Поощряйте их дольше оставаться на стадии обсуждения, анонсируя следующую тему – ЧТО. Начать работу можно с вышеупомянутого вопроса.
А примерно через десять минут спросите:
Довольно часто организации по привычке повторяют свои основные предложения, не замечая других возможностей, услуг или партнерства, которые тоже могут помочь им жить в соответствии с их ПОЧЕМУ. (Если бы Apple вели себя именно так, у нас не было бы iPhone, iPad или iTunes). Этот вопрос призван не только расширить угол зрения участников и помочь им исследовать возможности создания новых продуктов или услуг, но и вдохновить их на осознание, что новинки могут сильно отличаться от нынешних предложений и все еще быть на 100 % совместимыми с миссией организации.
Группы должны записать свои идеи на флип-чартах. Через двадцать-тридцать минут попросите их поделиться этими идеями с аудиторией. Когда люди услышат, что предлагают другие группы, они могут вдохновиться и задуматься о еще большем количестве возможностей. Это похоже на восхождение по лестнице на высокую башню: каждый сделанный шаг расширяет поле зрения.
Чтобы завершить «Разговор о возможностях», спросите, хочет ли кто-нибудь продолжить работу над ПОЧЕМУ. В частности, вы должны предложить:
•◦Станьте «чемпионами ПОЧЕМУ», каждый день воплощая ПОЧЕМУ в жизнь, проживая его и делясь им с другими.
•◦Возьмите любую из возможностей, определенных командой, и превратите ее в действия.
•◦Если КАК не сформулированы, как рекомендовано в главе 7, было бы идеально, если бы эти волонтеры идентифицировали КАК организации, изучая другие темы, возникшие во время поиска ПОЧЕМУ.
Цель состоит в том, чтобы к концу этого семинара члены команды, которые не участвовали в процессе поиска, начали брать на себя ответственность за ПОЧЕМУ, которое освобождает энергию и дает вдохновение. Каждый участник наполнит ПОЧЕМУ жизнью, рассказав собственные истории. Чем больше они будут говорить об этом, тем больше ПОЧЕМУ будет входить в их жизнь. Вот как можно увеличить прикладные возможности ПОЧЕМУ.
Живи своим ПОЧЕМУ
Взаимодействие с нашим ПОЧЕМУ является неотъемлемой частью поиска в мире людей, которые верят в то же, что и мы, которые смогут стать нашими надежными друзьями, лояльными клиентами или покупателями, преданными сотрудниками и вдохновленными партнерами. Именно они в конце концов помогут нам в воплощении нашего ПОЧЕМУ в жизнь. Это очень важно. И это только начало.
Обретение индивидуального ПОЧЕМУ может заставить человека понять, что есть что-то еще,
У КАЖДОГО ИЗ НАС
ЕСТЬ ТОЛЬКО ОДНО
ПОЧЕМУ.
После обнаружения ПОЧЕМУ и формулирования КАК легче понять, какие члены команды, стратегии, политики, процедуры, системы, продукты, а также общение внутри и вне компании подходят или не согласуются с вашими основными убеждениями. Если первоначальный перечень вещей, которые вы хотите изменить, довольно длинный, это нормально. Это не означает, что вам нужно немедленно или радикально изменить ситуацию. Позвольте вашим КАК и ПОЧЕМУ немного устояться, прежде чем вы начнете двигаться вперед в новом направлении. Постройте отношения с ними так, чтобы они могли повлиять на ваши следующие шаги. Если вы решите, что изменение кажется правильным, исходя из того, что вы узнали о себе и своей организации, начните с малого и уверенно двигайтесь вперед.
Помните: если мы чувствуем, что нам удалось самореализоваться по максимуму, – значит, мы живем в соответствии со своим ПОЧЕМУ. Это всегда было так, мы просто не могли выразить это словами. А теперь вы можете поделиться своим ПОЧЕМУ и действовать осознанно. Когда формулировку ПОЧЕМУ, записанную на листе бумаги, вы держите в ящике стола – вы всего лишь имеете обычный листок бумаги в ящике стола. Но когда вы
Не так давно Питер летел самолетом Southwest Airlines из Сент-Луиса, штат Миссури, в Колумбус, штат Огайо. Все пассажирские места были заняты, а верхние багажные отсеки заполнены. Когда последние пассажиры поднялись на борт, их попросили оставить ручную кладь в переднем салоне для погрузки в багажный отсек. Питер видел, что стюардесса прилагает все усилия для того, чтобы каждая сумка надлежащим образом была помечена для транспортировки.
На внутренних рейсах такое происходит довольно часто. Но удивительным было то, что случилось после. Питер наблюдал за тем, как капитан самолета выглянул в салон и, увидев, что стюардесса маркирует сумки, а затем относит их к посадочной галерее для погрузки, сразу же, без колебаний, вышел со своего места и начал ей помогать. Питер был поражен. Обычно между экипажем салонов и экипажем кабины проводилась довольно резкая грань, которую только что на его глазах старший капитан пересек, чтобы помочь другому члену команды Southwest Airlines. Своими действиями, тоном, которым он говорил со стюардессой, и тем, как он маркировал сумки, этот капитан продемонстрировал всем, кто смотрел на него, что ему не безразлично его дело. Питер взглянул на логотип компании на спинке соседнего кресла и улыбнулся – он был в форме сердца с яркими линиями в центре. Питер только что наблюдал их ПОЧЕМУ в действии.
Southwest Airlines – это компания, построившая свой бизнес на заботе о своих сотрудниках, которые, в свою очередь, заботятся о своих клиентах. В книге «Начни с “Почему?”» Саймон назвал эту авиакомпанию примером организации, которая думает, действует и общается, руководствуясь своим ПОЧЕМУ. И хотя мы пишем эту книгу спустя семь лет после этого случая, ПОЧЕМУ компании Southwest Airlines по-прежнему сохраняется и остается востребованным.
Чтобы ПОЧЕМУ не утратило своей актуальности с течением времени, мы должны постоянно видеть его перед собой, обязуясь жить в соответствии с отраженными в нем целями – каждый день. В противном случае ПОЧЕМУ может иссякнуть, исчезнуть или забыться. Если ПОЧЕМУ организации становится нечетким, можно говорить о «расколе».
Развитие, рост или результаты каждой организации можно измерить по двум осям. Первая – это время, а вторая – доход. В момент основания компании то,
На начальных этапах, когда организация небольшая, основатель сам занимается подбором сотрудников и непосредственно делится своим видением ПОЧЕМУ с командой. Все «племя» часто работает в одном офисе, а даже если и нет, то сотрудники ежедневно общаются друг с другом. Они вдохновляются энтузиазмом основателя и сами с радостью приходят на работу. Они отдают организации все, что у них есть, даже если оплата их труда низкая, а рабочий день длинный. В этих условиях ПОЧЕМУ остается живым и здоровым.
Но по мере того как организация растет, все начинает меняться. Первоначальный основатель назначает кого-то другого заниматься подбором новых кадров и управлять уже имеющимися. В конце концов внедряется структура управления, чтобы решать проблемы роста. И человек, который был нанят для найма кадров, теперь нанимает себе помощника, чтобы справиться с этой задачей. Через некоторое время сотрудники начинают все дальше и дальше отдаляться не только от основателя всей корпорации, но и от причины, по которой корпорация занимается тем, чем она занимается. Новички инстинктивно начинают сосредотачиваться на легко измеряемом ЧТО, и вскоре ПОЧЕМУ компании начинает размываться. Это тот самый момент, когда фокус переносится на ЧТО, – момент раскола.
Хотя мы не всегда можем сформулировать эти изменения, все признают, что организация переживает раскол. Симптомы включают в себя снижение энтузиазма и падение производительности труда, вовлеченности и сокращение инноваций. От сотрудников можно услышать: «Раньше это было похоже на семью. Теперь это просто работа». Если прежде все стремились остаться в организации, то теперь руководители разных уровней должны активно работать, чтобы сохранить кадры, используя тактику повышения зарплаты, бонусные программы, привязанные к стажу, и варианты финансового участия, доступные только для тех, кто обещает проработать в организации еще пять лет. Но такой вид манипуляций на основе денег может сработать в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной он неизбежно терпит неудачу. В конце концов снижается доверие и лояльность персонала, ухудшается продуктивность, показатели падают, приходит волна увольнений и вся культура организации начинает разрушаться.
Любая организация даже с отличной корпоративной культурой, основанной на ПОЧЕМУ, может оказаться на грани раскола, если она перестает фокусироваться на причинах, почему она делает то, что делает. Однако осознание этой проблемы означает, что вы как сотрудник или владелец этой организации способны сберечь ее. Ultimate Software служит прекрасным примером того, как корпорация может преодолеть кризис.
В 2013 году Ultimate Software была компанией, которая могла похвастаться не только взрывным ростом, но и культурой, процветавшей под лозунгом «люди прежде всего».
Теперь команда руководства Ultimate Software знает свое ПОЧЕМУ:
Если вы активно защищаете процветающее, долгоживущее ПОЧЕМУ или нуждаетесь в реанимации ПОЧЕМУ, которое отрицалось или игнорировалось, одним из самых мощных инструментов в вашем распоряжении может быть обыкновенное рассказывание историй. Это подходит независимо от того, идет ли речь об организации или о человеке.
Рассказывание историй – это способ, которым знания и понимание передавались на протяжении тысячелетий, задолго до изобретения письменного языка. Рассказывание историй – неотъемлемое умение человека. В лучших историях появляются и наши ценности, и убеждения. Эти истории могущественны. Они вдохновляют. Это и источник нашего ПОЧЕМУ, и топливо, которое поддерживает его живым. Именно по этой причине компании, которые понимают важность исполнения ПОЧЕМУ, укрепляют его с помощью специального метода сторителлинга.
Поделиться книгой: