Помоги проекту - поделись книгой:
Каждый из нас играет роль и ведет себя в соответствии с какой-то ролью или, наоборот, противится той роли, в которую нас пытаются погрузить. Роли имеют огромное значение для опытного переговорщика
Если переговорщик умеет распознавать роли, то он может заранее предсказывать поведение других и строить свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться согласно именно этой роли или, наоборот, начнет сопротивляться заданной системе координат.
Стэнфордский тюремный эксперимент (1971 г.)
В США был проведен весьма смелый эксперимент. Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэнфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных – все они были студентами колледжей.
Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек – надсмотрщики и заключенные. «Охранники» носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. «Заключенным» предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении.
В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их якобы «арестовывала» полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.
В отличие от «заключенных», «охранники» работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали 15 долларов в день (при пересчете с учетом инфляции для 2015 года – близко к 100 долларам).
Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы.
Эксперимент должен был продлиться четыре недели. Перед «охранниками» ставилась одна-единственная задача – обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к «заключенным».
Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность воспользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария – «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать – это также было в качестве наказания.
Садистские наклонности проявил каждый третий «охранник» – над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бачки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был настолько шокирован увиденным, что вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан – одиночную камеру. Другим «заключенным» предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек.
За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэнфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие «охранники» выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.
Значимость роли переоценить сложно. Если нас на переговорах рассматривают в роли одного из тысячи, в роли «зависимого», то мы сразу начинаем искать выход, предлагая суперзаманчивые условия, идем на какие-то уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз таки надо научиться вести переговоры. Нам неприятно быть одним из, мы хотим быть единственным. Или наоборот – навешенный ярлык «человека с кем можно договариваться» порой заставляет нас быть сговорчивее.
Президент Египта Анвар Садат, по воспоминаниям Генри Киссинджера, перед началом переговоров уверял своих оппонентов в том, что их честность, открытость и договороспособность широко известна во всем мире. Благодаря этому приему, он завоевывал расположение своих собеседников и вынуждал их действовать согласно навешенному ярлыку. Киссенджер считал, что успех Садата в умении заставить других поступать в его интересах, чтобы поддержать приписанную им же хорошую репутацию.
Ярлыки нужны для помещения оппонента в желаемую роль или, наоборот, для вынуждения его сопротивляться неприятной ему роли.
И теперь самое время ответить на вопрос, «какие» ярлыки.
Как вы могли заметить, ярлыки могут быть двух видов: «негативные», которые заставляют человека сопротивляться задаваемой роли, и «позитивные», которые наоборот определяют его дальнейшие поступки в соответствии с ролью. Собчак в дебатах с Навальным использовала негативную схему, заставив оппонента оправдываться и нервничать.
В переговорах, когда используют повышенный тон, можно использовать и негативную и позитивную схему, заранее продумав, какой результат вы планируете получить. Если вам нужно снизить накал страстей и вынудить оппонента говорить мягче, примените позитивную, если же ваши цели заставить оппонента нервничать и оправдываться – «негативную».
В вышеописанной ситуации с браком вина можно было бы снизить накал страстей, сказав: «Я вижу, что вы хотите найти решение сложившейся проблемы», тем самым вынудив оппонента действовать в соответствии с ролью «ищущего решение», а не «требующего сатисфакции». Или можно было бы попробовать напрячь его и заставить оправдываться: «Выглядит так, как будто вы снимаете с себя всю ответственность за транспортировку», словив его на том, что он явно не станет отнекиваться от ответственности и примет, хоть и частично, ответственность на себя и своих сотрудников за случившееся.
Прежде чем выбрать, какой ярлык навесить, хорошо подумайте, какую реакцию вы хотите получить. И готовьтесь к следующему шагу.
«Как» повесить ярлык? Вы наверняка заметили – а я уверен, что мои читатели люди внимательные, – как навешиваются ярлыки. Очень важно использовать подобные фразы-связки: «Я вижу, что…», «Это звучит, как будто…», «Хм… выглядит так, как…», «Мне кажется, вы обеспокоены…», «Вы наверняка обеспокоены тем, что…», «У меня сложилось впечатление…» «Из ваших слов можно сделать вывод…».
Недавно мне поступила гневная претензия от участника курса, который требовал дать ему пройти обучение, закончившееся два месяца назад. По условиям курса это невозможно, все участники подписывают договор, я об этом предупреждаю, потому что методика строится именно на своевременности сдачи домашних заданий. (О курсе можно узнать на сайте www.online.ryzov.ru)
Приведу наш диалог:
– Меня никто не предупреждал, и это жульничество, я буду подавать в суд и требовать возврата денег. Вы обманываете людей.
– Алексей, у меня сложилось впечатление, что ваша цель – не отсудить деньги. (Первый ярлык – человека, у которого иные цели – повешен.)
– Я хочу разобраться и справедливости.
– Я для себя могу сделать вывод, что вы хотели бы закончить обучение? (Второй ярлык – человека, который хочет закончить обучение.)
– Да, мне нравится обучение, но я был в командировке и не мог уложиться в график.
– То есть вы по причине занятости нарушили регламент курса? (Третий, финальный ярлык нарушителя.)
– …
– Алексей, давайте я объясню вам процедуру, которая поможет вам пройти оставшиеся задания по специальной цене.
Из диалога вы увидели, что человека можно увести из эмоционального поведения, используя ярлыки и навешивая их правильно.
Итак, уважаемые читатели, подытожим все вышесказанное и сведем в алгоритм, который вам необходимо использовать в случае, когда монстр использует против вас повышенный тон и необоснованные обвинения.
Во-первых, вам нужно применять метод Дональда Трампа, не забывая о том, что без дров костер не горит. При этом важно отметить, что данный метод хорошо работает в тех ситуациях, где присутствуют «зрители», то есть кто-то еще помимо вас двоих, на кого будет положительно влиять то, как вы разбили аргументацию вашего оппонента. Итак, метод Дональда Трампа сводится к следующему алгоритму:
1. Выслушать все нападки и обвинения до конца.
2. Запомнить самый легко опровергаемый аргумент.
3. Дождаться паузы и потушить огонь (разбить аргумент, который вы ранее запомнили).
Во-вторых, используя метод Александра I, вы сможете легко остановить нападки вашего оппонента, прибегнув к мягкому или жесткому прерыванию нападок. При этом лучше всего делать это с помощью невербально-вербального приема «Стоп!».
В-третьих, использовать ярлыки. Положительные, если мы хотим вынудить оппонента принять роль, которую мы выбрали для него, отрицательные, когда мы хотим вынудить оппонента сопротивляться и нервничать.
Глава 19
Безальтернативный вопрос
Слово не воробей, вылетит – не поймаешь.
Переговорщики довольно часто попадаются в эту ловушку, дают быстрые ответы, потом очень сложно бывает объяснить, что имел в виду нечто другое, и вообще вас не так поняли. В девяностые годы у представителей криминальных структур был даже такой термин «поймать за язык», что означает вынудить жертву признать что-то или дать обещание и потом требовать от него исполнения. Жертва не могла уже отойти назад, так как было много свидетелей. Излюбленный способ выбивать спорные долги, заставляя коммерсанта все взять на себя, задать ему вопрос: «Ты что, считаешь, что ты нам ничего не должен?» Коммерсант попадался в любом случае: скажет «нет», можно вызвать гнев, скажет «да» – признает долг. Вот и выбирали, как правило, признание долга.
В настоящее время так же нередки случаи применения такого приема монстрами, часто звучат фразы «Вы что, не доверяете нам?», «Вы сомневаетесь в моей порядочности?», «Вы за свои слова отвечаете?», «Вы вообще компетентны в этих вопросах?», «Вы же профессионал, вы что не знаете?» и другие более резкие вопросы.
Поучимся отвечать монстрам у Андрея Андреевича Громыко. Из воспоминаний его соратников:
Перед членами Политбюро ЦК КПСС в последние годы правления Леонида Брежнева стоял вопрос о замене старого и дряхлого лидера на другую фигуру, которая сможет удерживать шатающийся корабль. Без поддержки Громыко они не могли действовать. Андрей Андреевич был самым авторитетным и уважаемым членом Политбюро. Напрямую спрашивать о его мнении было слишком опасно, поэтому решили действовать осторожно, однако перехитрили себя. Придя к нему в кабинет, делегаты задали провокационный вопрос: «Андрей Андреевич, нам нужно ваше мнение. Вы лично за или против». Воцарилась пауза, которая длилась достаточно долго, после паузы Громыко медленно, чеканя каждое слово, спросил: «Поясните, что вы имеете в виду», тем самым загнав своих оппонентов в угол и заставив раскрыть истинные мотивы.
Не торопитесь отвечать на провокационные вопросы. Пауза – лучший ваш соратник. Чем сильнее провокация, тем длиннее пауза.
Мой совет явно у многих вызвал бурю негатива. Как же так, если я возьму паузу, то мой оппонент решит, что я растерялся. А тут надо для себя решить, что лучше: показаться растерянным или дать монстру ответ, который позволит и дальше загонять вас в ловушку. Многие авторы и бизнес-тренеры с пеной у рта доказывают, что нельзя брать паузу, что это слабость и монстр переговоров ей воспользуется. Это один из самых вредных советов, который откликается с ложными установками, такими, как «надо быть последовательным», «надо казаться компетентным».
Один раз на тренинге молодой человек стал яростно доказывать, что нельзя брать паузу, иначе ты покажешься своему оппоненту некомпетентным. Мне пришлось задать ему вопрос, который его отрезвил: «Что лучше: показаться некомпетентным или оказаться некомпетентным». Молодой человек быстро все осознал. Если до сих пор вы считаете, что нужно быстро отвечать на реплики монстра, то остановитесь и подумайте над этим вопросом.
Итак, прежде чем дать ответ на провокационный вопрос, нужно взять паузу и подумать немного, вспомнить совет Клаузевица: «Время – ангел-хранитель обороняющегося». И чем сильнее монстр вас торопит с ответом, тем дольше нужно подержать паузу. Кстати, как долго надо держать паузу? Это все зависит от вас, как только вы поймете, какую цель хотите получить, дав ответ, сразу можно начинать говорить.
Общий алгоритм ответа на провокационный вопрос таков: «Пауза – решение, что делать дальше – ответ». Не перескакивайте первые два шага, это может привести к очень серьезным последствиям.
Варианты ответов:
1. Пропустить мимо ушей и вернуть оппонента к теме переговоров.
Не на все реплики нужно отвечать, не все вопросы нуждаются в ответах. Мы предоставляли покупателям отсрочки платежа, частенько наши клиенты нарушали их и затягивали с оплатами. Нам приходилось вести переговоры, и очень часто мы слышали «Вы нам не доверяете?». Менеджеры терялись и ответами загоняли нас в лист ожидания платежа. После того как прояснили персоналу технологию «пропустить мимо ушей», многое стало на свои места. Диалог стал выглядеть иначе:
– У вас очень большая сумма долга. Мы не сможем произвести отгрузку продукции без оплаты.
– Постойте, мы много лет работаем. Вы что нам не доверяете?
– Вернемся к вопросу оплаты. Когда ждать платеж?
В большинстве случаев монстр поймет, что игра не удалась, и откажется от подобной манеры, но не всегда. Для того чтобы увести оппонента от желания продолжить игру, нужно направить разговор в интересующую вас тему. В этом вам помогут такие связки: «предлагаю вернуться к вопросу…», «давайте продолжим обсуждение», «предлагаю еще раз посмотреть…». Цель связки – направить оппонента в конструктивное и конкретное переговорное русло.
Меня пригласили на переговоры в крупнейший банк России, цель была не просто создать тренинг, а разработать и внедрить комплексную систему обучения. Программа очень дорогостоящая и ставки высоки. Встреча происходила на самом высоком уровне. В какой-то момент беседы восседающий на троне монстр, прервав всех, обратился ко мне.
– А вы лично составляете программы тренингов?
– Да.
– А почему тогда столько грамматических ошибок?
Я промолчал. Но повисла небольшая пауза, и я решил направить разговор, не отвечая на выпад.
– Учту на будущее. Предлагаю обсудить именно суть программ.
Это был судьбоносный диалог, который позволил мне получить контракт на обучение.
Бывают случаи, когда он повторяет атаку, задав второй раз вопрос и еще сделав на этом акцент, тогда надо дать понять, напрямую или косвенно, что вы разгадали его игру и не намерены в нее играть дальше.
– У вас очень большая сумма долга. Мы не сможем произвести отгрузку продукции без оплаты.
– Постойте, мы много лет работаем. Вы что нам не доверяете?
– Вернемся к вопросу оплаты. Когда ждать платеж?
– То есть вы нам не доверяете?
– Вы дважды сказали о доверии, хотя сейчас разговор не о том, доверяем мы или нет. Давайте обсудим ситуацию с оплатами.
Ответ, который вы увидели, относится к ответу средней степени жесткости. Вариантов жесткости три: легкая, средняя и сильная. Вам необходимо выбрать, какую применять.
Легкая: посмотрев в глаза, немного улыбнуться и произнести: «Мы же с вами понимаем, что вопрос не в доверии. Давайте обсудим вопросы поставки и оплат». Смысл в том, что мы как бы тонко намекаем на тяжелые обстоятельства.
«Вы что, некомпетентны?» – «Мы же прекрасно понимаем, что вопрос не в том, компетентен ли я, а в…»
«Тебе слабо?» – «Это же нам обоим очевидно, что не имеет значения, слабо или нет. Я не буду делать то, что может мне навредить. Давай больше этой темы не касаться».
Не стоит заучивать фразы, лучше понять, как они строятся, и выработать свою модель.
Средняя: дать понять напрямую оппоненту, что его нападки неконструктивны и вы не собираетесь вестись на его игру.
Участница моего тренинга поведала мне историю, как во время совещания, когда она докладывала о состоянии дел в ее департаменте, один из собственников, который был настроен крайне негативно к ней, прервал ее фразой: «А ты специально вводишь нас в заблуждение?» Представьте себе на минуту, что бы было, если бы он дала быстрый ответ. Ответила бы «нет», на нее бы легло клеймо неподготовленного человека, который не может проверить отчет, ну а «да»… Девушка была хорошо подготовлена, поэтому взяла паузу, которая длилась несколько секунд, и ответила: «Вы меня своим вопросом загоняете в тупик. Я готова ответить на все вопросы, которые касаются моего доклада».
Схема ответа такова: мы даем понять оппоненту, что не будем отвечать на его нападки, при этом готовы вести дальнейший диалог.
«Вы вообще компетентны в этом вопросе?» – «Я не готов обсуждать вопросы моей компетенции. Но готов с вами дальше обсудить детали моего проекта».
«Тебе слабо?» – «На этот вопрос я не буду отвечать, потому что он провоцирует меня».
Не забывайте после того, как дали ответ, направить оппонента в конструктивное русло или сделать попытку.
Сильная: прямо и четко сказать своему собеседнику, что вы понимаете то, что он вас провоцирует, и вы не намерены вестись на провокацию. С монстрами это, конечно, рисковый шаг, но во многих случаях он оправдан.
Я вел переговоры с одним очень крупным чиновником, от которого зависело, получит ли мой заказчик контракт или получат конкуренты. И вот во время очередного раунда, когда мы с моим клиентом пытались склонить чашу весов в нашу сторону, чиновник, который явно чувствовал свое превосходство, произнес:
– А я так понимаю, вы нажиться на нас решили?
Естественно, мы были готовы и пропустили мимо ушей этот выпад, прозвучал он и второй раз:
– Вы так и не ответили, нажиться хотите на нас?
В дело вступил я:
– Николай Андреевич, вы второй раз повторили этот провокационный вопрос, вы ставите нас умышленно в тупик и пытаетесь словить на́ слово. Давайте все-таки по делу. Если вас интересует, как формируется цена, мы готовы предоставить детализацию. Я прав?
Чиновник помолчал немного и произнес:
– Продолжайте.
Не уверен, что именно этот эпизод стал решающим, но контракт был наш.
«Вы вообще отвечаете за свои слова?» – «Вы сейчас нас умышленно пытаетесь спровоцировать, второй раз повторяя этот вопрос, чтобы мы допустили ошибку».
«Тебе слабо?» – «Ты специально второй раз задаешь этот вопрос, пытаешься загнать меня в ловушку?»
«Вы вообще профессионалы или только так хотите казаться?» – «Ваш вопрос, заданный второй раз, направлен на срыв переговоров. Предлагаю все-таки вернуться к теме».
Очень важно подчеркнуть, что именно вопрос звучит второй раз и что вы четко понимаете цель этого вопроса.
2. Уточнить и детализировать.
Этот прием ответа на провокационный вопрос частично нам показал Андрей Андреевич Громыко, подержав паузу, попросил пояснения («Что вы имеете в виду?»). Этот вопрос, так же, как и его брат «Поясните, пожалуйста», позволит нам раскрыть истинные мотивы монстра.
Меня пригласил HR-директор крупного предприятия на переговоры с боссом по поводу проведения тренинга для них. Перед этим он рассказывал о заинтересованности и о том, как они именно у меня хотят учиться. Приехав на переговоры, я столкнулся с очень резким поведением в мою сторону, постоянные попытки «зацепить и ущипнуть». И вот в какой-то момент босс, откинувшись на спинку стула, произносит: «А ты на какой машине сюда приехал?»
На первый взгляд, вопрос простой, но давайте посмотрим ближе. Назову марку машины, он может зацепиться за стоимость и заявить либо, что она слишком дешевая или, наоборот, что наживаюсь и завышаю стоимость, скажу на метро – ответ будет: «А что, денег нет на машину?» и так далее. Это не дружелюбная беседа была, напоминаю, поэтому вопрос о машине относится именно к таким провокационным вопросам. Я помолчал и задал ему встречный вопрос: «Поясните свой вопрос». Босс запнулся, явно не был готов к контратаке, и промямлил: «Ну, я хотел понимать, сколько вы зарабатываете».
Кстати, как-то на тренинге я рассказал эту историю и через две недели позвонил мне коммерческий директор с благодарностью, рассказал мне, как в такую же ситуацию попал, придя на переговоры в крупнейшую сеть, натолкнулся на вопрос категорийного менеджера: «А какие у тебя часы?» Ответ был точно такой же, как и мой. И это позволило дальше вести конструктивный диалог.
Так же возможно в случае, если вопрос далек от темы обсуждения или вне ваших компетенций, прямо это и сказать, прояснив свою позицию фразами: «Этот вопрос не касается темы наших переговоров, давайте вернемся к нашим вопросам». В случае же личных нападок так и сказать, что не готовы обсуждать личную жизнь.
Прояснить еще полезно свою позицию, когда ставят вопрос о вашей компетенции, профессионализме или других вещах, которые затрагивают ваше самолюбие. В этом случае правильным будет именно, подчеркнув ваше достоинство, установить контроль над беседой.
Однажды, ведя переговоры с монстром в лице зампредправления крупнейшего банка, я столкнулся с вопросом. Приведу часть диалога:
– Игорь, вы же профессионал, вы должны читать мысли, а не спрашивать. Или вы только на бумаге профессионал?
– Именно потому, что я профессионал, я не буду догадываться, а задам вам вопросы.
Заметьте, мой ответ просто развернул диалог и вывел его в конструктивное русло.
«Вы компетентны хоть в чем-то?» – «Именно потому, что я знаю и разбираюсь в этом вопросе, я веду переговоры с вами и готов ответить на ваши вопросы».
«Ты ведешь себя как девчонка! (Фраза сказана подростку мальчику.) – «Именно потому, что я мужчина, я буду принимать те решения, которые не повредят мне».
3. Задать вопрос об истинных целях.
Вопрос о целях также очень эффективен в качестве средства противодействия, когда к вам применяют различные «вилки», заставляя играть не по своим правилам.
Напоминаю, что, как правило, «вилки» задаются с целью спровоцировать оппонента и носят деструктивный характер.
Подобную тактику эффективно использовал Карлсон, который живет на крыше.
Фрекен Бок прервала Малыша жестким окриком:
– Я сказала, отвечай – да или нет! На простой вопрос всегда можно ответить «да» или «нет», по-моему, это не трудно.
– Представь себе, – трудно, – вмешался Карлсон. – Я сейчас задам тебе простой вопрос, и ты сама в этом убедишься. Вот слушай! Ты перестала пить коньяк по утрам, отвечай, да или нет? – У фрекен Бок перехватило дыхание, казалось, вот-вот упадет без чувств.
Она хотела что-то сказать, но не могла вымолвить ни слова.
– Ну вот вам, – сказал Карлсон с торжеством. – Повторяю вопрос: ты перестала пить коньяк по утрам?
– Да, да, конечно, – убежденно заверил Малыш, которому так хотелось помочь фрекен Бок.
Но тут она совсем озверела.
– Нет! – закричала она, совсем потеряв голову.
Малыш покраснел и подхватил, чтобы ее поддержать:
– Нет, нет, не перестала!
– Жаль, жаль, – сказал Карлсон. – Пьянство к добру не приводит.
Силы окончательно покинули фрекен Бок, и она в изнеможении опустилась на стул.
Вы, конечно, помните завершающую фразу Карлсона: «Глупая ты, теперь сама убедилась, что не всегда можно ответить “да” или “нет”… Дай мне блинка!»
Реагировать на подобные «вилки», которые предоставляют выбор без выбора, эффективнее всего вопросом об истинной цели. Фрекен Бок следовало задать один из вопросов: «Для чего ты сейчас пытаешься поставить меня в неловкое положение?», «Какую цель ты преследуешь, задавая мне подобный вопрос?»
Именно вопрос должен звучать ДЛЯ ЧЕГО? Это очень резкая и жесткая техника, однако она является серьезным оружием, противодействующим монстру в переговорах.
Мне довелось участвовать в одном судебном процессе. В прениях один адвокат решил спровоцировать другого, заставив оппонента начать играть по своим правилам. Он обратился к сопернику с вопросом: «Ответьте, пожалуйста, вы считаете, что ваш подзащитный имеет исключительное право нарушать действующее законодательство?».
Однако соперник оказался очень подготовленным переговорщиком. Он выдержал небольшую паузу и ответил: «Для чего вы сейчас задаете вопрос, ответ на который очевиден?»
Атака не удалась, и мяч перешел на другую сторону.
Поделиться книгой: