Совещания по Адизесу

Глава 3. Два различных типа совещаний

Существует два типа совещаний, и для каждого необходим свой свод правил. Многие передовые практики, о которых пойдет речь, применимы к обоим типам совещаний, однако есть и такие, которые подходят исключительно одному типу. Если применить их при неверных исходных установках, то возникает риск снизить результативность и эффективность совещания. С тем чтобы разграничить эти два типа совещаний, будем называть их совещаниями по решению проблем и совещаниями по внедрению.

Совещания по решению проблем предназначены для того, чтобы устанавливать суть проблем и находить для них решения (либо же обсудить открывшиеся возможности, поскольку между вдруг появившейся возможностью и проблемой разница не столь значительна), одновременно создавая необходимые для воплощения этого решения в жизнь согласие и поддержку.

Эти совещания носят многофункциональный характер, так как в них участвуют разные люди из различных подразделений, осуществляющих разнородные функции внутри организации, и требуют создания обучающей среды. Для принятия лучших решений необходимо озвучить различные точки зрения. Совещания такого типа разрешают и даже поощряют несогласие (коммуникацию «снизу вверх»), поэтому занимают больше времени, чем совещания по внедрению.

Совещания по внедрению не предназначены для поиска решений или получения поддержки от различных людей; скорее, они проводятся, чтобы ратифицировать, разъяснить и (или) проконтролировать ход работ по уже принятым решениям.

В противоположность совещаниям по решению проблем совещания по внедрению не поощряют разногласий — скорее, требуют от сотрудников ответственности за уже принятые решения (коммуникация «сверху вниз»).

Такие совещания проводятся по иерархическому принципу («сверху вниз»), когда менеджер, наделенный высшими полномочиями, может использовать информацию, подготовленную сидящими в комнате людьми, но именно ему принадлежит право указывать, что должно быть исполнено, и ожидается, что остальные согласятся с его решением.

В то время как совещания по решению проблем многофункциональны, в совещаниях по внедрению заложена единственная функция. Обычно на них собираются только те, кто находится в непосредственном подчинении человека, созвавшего совещание. А потому обычно на такие совещания уходит меньше времени, чем на совещания по решению проблем.

Поскольку эти два типа совещаний требуют применения разных правил, важно, чтобы вы как менеджер понимали, какой именно тип совещания необходим в той или иной ситуации. Представленная таблица поможет уяснить разницу.

Совещания по решению проблем необходимо проводить в тех случаях, когда вы сталкиваетесь со сложной ситуацией: либо не знаете, что делать, либо не можете полностью полагаться на ту форму взаимодействия, которая необходима для реализации решения на практике.

Два различных типа совещаний

Совещания по внедрению проводят в случаях, когда решение вам уже известно и вы можете полагаться на поддержку людей, необходимых для претворения решения в жизнь.

Существует также третья стратегия, называемая стратегией расщепления. Ее рекомендуют использовать, когда требуется провести совещание по решению проблем, но при этом времени, необходимого для обсуждения, недостаточно. Более подробная информация относительно стратегии расщепления представлена далее.

Если вы уверены в той поддержке и взаимодействии, которые вам необходимы, и решение, с которым согласились все, достигнуто, то совещание по решению проблем не требуется. Если все же нужно провести совещание, то лишь затем, чтобы удостовериться, что решение получило адекватное разъяснение и каждый, кто задействован в его практической реализации, будет работать скоординированно. Это и есть совещание по внедрению.

Как определить требуемый тип совещания

Бывает, что вы не можете полагаться на полное согласие и поддержку людей, которые необходимы вам для решения проблемы, и нет общего решения, с которым бы все согласились. Если у вас в запасе достаточно времени и вы не находитесь в ситуации кризиса, то вполне можете собрать совещание по решению проблем. На таком совещании высшее руководство не может и не должно заниматься инструктированием остальных, потому что решение неизвестно. Вместо этого совещание следует посвятить достижению всеобщего согласия между участниками о том, каким они видят правильное решение или план действий.

К задачам совещания по решению проблем относятся и такие, как установление проблем (возможностей), определение задач, отбор критериев, поиск решений, планирование практического осуществления и форсирование изменений.

Различные типы совещаний и их задачи

Помните, что одно отсутствие ясного, принятого всеми решения или же только недостаток людей, на которых вы могли бы положиться, вовсе не означает, что нужно проводить совещание по решению проблем: оно потребует временных затрат. А потому, если вопрос срочный и у вас нет времени на длительное заседание, не следует собирать совещание по решению проблем. Лучше всего использовать стратегию, получившую в методологии Адизеса название стратегии расщепления: лицо, наделенное полномочиями, сначала купирует проблему, найдя приблизительное, временное и краткосрочное решение, которое требуется разъяснить на совещании по внедрению. Скорее всего, это решение проблему не устранит: либо сам вопрос слишком запутан, либо высшее руководство испытывает трудности в достижении согласия, необходимого для последующего осуществления решения. Иначе совещание по решению проблем вовсе и не требовалось бы проводить. При этом времени для проведения совещания по решению проблем недостаточно из-за срочности вопроса. Приблизительное решение, предотвращающее усложнение ситуации, служит только средством для купирования проблемы, позволяя выиграть время для проведения совещания по решению проблем.

Пример

Когда промышленная компания выкупила одного из своих основных конкурентов, то вновь приобретенные производственные мощности не были включены в расчеты операционного отдела управления по работе с кредиторами. В результате счета-фактуры поставщиков оказались непогашенными. Поставщики, весьма недовольные, отозвали свое кредитное предложение и задержали поставки до погашения платежей. Было непонятно, почему счета остались неоплаченными, и потому неясно, как разрешить ситуацию, но и времени, чтобы провести совещание по решению проблем, которое ситуацию и прояснило бы, и поставило под контроль, у компании не было. А потому на совещании по внедрению руководство купировало проблему, наделив полномочиями управление по работе с кредиторами принимать к оплате любые полученные счета, даже при условии, что заявки на приобретение не зарегистрированы и не обнаружено никаких записей относительно поставок материала на предприятие. Это кратковременное купирование ситуации проблемы не решило, но позволило предприятию продолжать получение сырья с тем, чтобы и дальше выполнять свои обязательства. После того как менеджмент смог зарезервировать немного времени, появилась возможность провести совещание по решению проблем.

Стоит отметить, что если совещание по решению проблем используется в ситуации, когда решение известно и все, чье согласие требовалось, уже «на борту», то оно станет мощным демотиватором как исключительная потеря времени его участников. А если совещание по внедрению проводится, когда решение неизвестно либо те, чьи согласие и поддержка необходимы, не сходятся в общем итоговом решении, то принимаемые решения будут основаны на частичном, если даже не на полном, пренебрежении ключевыми фактами. Вероятнее всего, это выльется в ситуацию, при которой решения не будут полностью и добросовестно выполнены.

Прежде чем затевать мероприятие, спросите себя, какого рода совещание требуется провести.

Далее сначала определимся с правилами совещаний по решению проблем, собранными в передовом мировом опыте, а затем сопоставим их с наиболее эффективными правилами для совещаний по внедрению.

Часть II. Правила игры: совещания по решению проблем

Глава 4. Совещания по решению проблем: гол/задача

Как мы уже говорили, футбол не слишком-то интересен, если в ворота не забивают мяч. В чем тогда смысл игры? Однако если бы каждый раз, когда мы готовы забить гол, приходилось спрашивать на это разрешение человека, отсутствующего на поле, игра вызывала бы только раздражение. Между тем многие совещания именно так и проводятся. Зачастую задача, которую пытаются решить участники, до конца неясна, либо им недостает властных полномочий для последующей реализации решения (для того, чтобы забить гол).

Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».

В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».

Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист[9] из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы[10]. Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?», «как?», «когда?» и «кто?».

Что должно быть достигнуто? К чему мы стремимся и чего избегаем? Этот отрицательный «нет»-фактор нередко игнорируют, однако же он критически важен. Например, если перед нами стоит задача улучшить маркетинговый материал, то одним из решений может быть увеличение почасовой оплаты дизайнеров по разработке маркетинговых материалов либо же наем на работу большего количества дизайнеров. Такое решение вполне может оказаться нежелательным, поскольку бюджет компании не был запланирован под эти цели. Поэтому стоит ограничить область действия задачи указанием на то, что она не должна включать в себя: «Повысить качество маркетингового материала без набора новых сотрудников и без повышения оплаты труда уже имеющихся».

Как будет проводиться совещание? Станет ли оно совещанием по решению проблем или же совещанием по внедрению? Будет ли оно очным либо же организованным с помощью интернет-технологий или электронной почты?

Когда именно задача должна быть выполнена? Четко установленные сроки — чрезвычайно важный и часто упускаемый из виду аспект должным образом поставленной задачи. Если сроки не заданы, то разные люди будут иметь различные ожидания того, когда решение все же следует принять, и такое положение дел может породить и крушение планов, и срывы графиков. А потому, несмотря на его простоту, не следует упускать из виду этот аспект задачи.

Кто должен присутствовать на совещании? Правильно организованное совещание по решению проблем не должно требовать какого-либо внешнего одобрения для того, чтобы можно было перейти к практической реализации его решения. Это значит, что в совещании должны принимать участие все те люди, чье содействие необходимо для последующего осуществления принятого решения. Как говорит доктор Адизес, «кто будет есть суп, тот пусть его и готовит». Этот фактор является ключевым для совещаний, поскольку чаще всего на них недостает именно тех членов команды, которые выступают ключевыми фигурами в реализации решения.

Определить, кто именно должен входить в состав команды по решению проблем, можно с помощью принадлежащей Адизесу идеи capi™[11], которая предполагает объединение полномочий, власти и влияния.

Концепция capi устанавливает, что, если команда намерена в дальнейшем осуществлять решения на практике, в ее составе должен быть человек, наделенный полномочиями (а в capi) для осуществления любых достигнутых на совещании постановлений. Полномочия можно определить как способность к практической реализации решения, основанную на конкретной роли данного человека в организации. Это именно тот, кто может сказать «нет» или «да» на любое найденное решение. Обычно этот человек является членом руководящей команды. Поскольку полномочия влекут за собой обязательства, то именно этот человек и должен нести ответственность за исход решаемой задачи.

На решения, принимаемые на нижних уровнях, вполне может быть наложено вето руководителями более высокого уровня. Мы же, однако, добиваемся того, чтобы команда была самостоятельной, насколько это только возможно, чтобы децентрализовать деятельность и не перегружать вышестоящих руководителей по каждому поводу и на каждом шагу процесса принятия решений. В то время как присутствие на совещании человека, облеченного полномочиями, важно, не менее значимым является присутствие одного или нескольких человек, обладающих достаточной властью (р в capi). Власть определяется как способность к обеспечению поддержки или же, наоборот, к приостановлению ожидаемого взаимодействия. Зачастую это именно те люди, которым предстоит претворять в жизнь решения, принятые на совещании. Это передовые сотрудники, и их участие в совещании требуется как для поиска подходящего решения, так и для его последующего практического осуществления. Они обладают властью в силу своей способности подорвать решение самим фактом отказа от содействия[12].

Буква i в capi означает влияние и относится к людям, обладающим любыми необходимыми компетенциями и знанием сути предмета. Люди, обладающие влиянием, могут быть представителями как самой организации, так и внешними консультантами. Например, консультанты в области права не имеют над вами власти и не обладают полномочиями, однако, если они предупреждают вас не делать чего-либо по причине незаконности данного действия, вы, скорее всего, прислушаетесь именно потому, что у них есть специальные профессиональные знания. Это и есть влияние.

Для иллюстрации концепции capi обратимся к конкретному примеру. Проблемой является недостаток инвестиционных финансовых средств, требуемых для закупки новых компьютеров и создания коммуникационной сети в моей организации. Передо мной как финансовым директором[13] стоит следующая задача.

Пример

Что: получить кредитную линию от финансового учреждения.

Что не: не пользоваться кредитной линией с плавающей процентной ставкой и не предлагать никакого кредитного обеспечения.

Как: провести совещание по решению проблем.

Когда: завершить к 1 октября.

Ну и наконец, кто? Будучи финансовым директором, я обладаю достаточными «полномочиями» в рамках такой задачи, поскольку, в конце концов, именно мне предстоит подписывать договор по этой кредитной линии. У банка есть «власть», так как я ожидаю, что он будет мне содействовать и предоставит требуемую кредитную линию, и он же может приостановить работу соглашения. Наконец, в силу юридических тонкостей получения кредитной линии (поскольку она касается и других кредитных обязательств) потребуется, чтобы мой юрист ознакомился с документами по кредитной линии и, опираясь на свои профессиональные знания, дал рекомендацию о том, принимать или не принимать такой договор и на каких условиях это следует делать. Таким образом, этот юрист будет иметь «влияние» на принимаемое решение.

Наша совместная тройка (мой юрист, мой банкир и я) может провести совещание, объединяющее в себе полномочия, власть и влияние (capi), и принять решение, какую именно кредитную линию мне лучше выбрать. Если по какой-то причине один из нас не будет присутствовать на совещании, то, вероятнее всего, возникнут трудности с поиском правильного решения, которое могло бы быть впоследствии реализованным.

В заключение еще раз подчеркну, что для проведения результативных и эффективных совещаний необходима уверенность в четкой формулировке того, что, как, когда и кто ставит и решает задачу.

Глава 5. Совещания по решению проблем: игровые позиции / роли

Во введении упоминалось о том, что одно из правил игры в футбол предполагает распределение позиций игроков на поле. Если положение каждого футболиста команды на игровом поле четко не задано, то все завершится тем, что толпа игроков, отдавливая друг другу ноги, начнет гоняться за мячом. Такая система не будет ни результативной, ни эффективной.

Совещаниям с высокой результативностью тоже требуются четко заданные правила. Желательно, чтобы каждый присутствующий на совещании человек имел какую-то обязанность и тем самым вносил свой вклад в общий итог совещания. Как уже говорилось, за аксиому принимается правило: кто гребет в лодке, ее не раскачивает.

Значимые роли на совещании — это имплементор, интегратор и администратор. Остальные участники совещания выступают на нем в роли ресурсов.

Имплементор (представляет а в capi)

Основная обязанность имплементора[14] — предоставление гарантий того, что обсуждаемая проблема будет успешно решена или открывшаяся возможность использована. Обычно имплементора выбирают на основании того конкретного места, которое он занимает в организационной иерархии и которое дает ему соответствующие полномочия по отношению к общекомандной задаче. Обладание полномочиями означает, что, в конце концов, именно имплементору принадлежит последнее слово при утверждении результатов совещания. Если даже все присутствующие на совещании выступают за определенное решение, а имплементор хочет настоять на противоположном, то у него это вполне может получиться. Поддержка остальных членов группы не может не сказаться на качестве практического осуществления принятого решения, а потому мудрый имплементор прислушивается к другим членам команды и учится у них, продолжая работать с ними над решением, которое устраивало бы всех. В итоге если вы участник совещания и при этом необходимых полномочий у вас нет, у вас все же есть право на свое мнение, но вовсе не обязательно — на свой образ действий. Целью эффективного совещания является не демократия, а, скорее, осознанный менеджмент. Как только имплементору становится доступной информация во всей полноте и все несогласные получают возможность выразить свое несогласие, объяснив его причину перед всей командой, то мы имеем дело с осознанным менеджментом.

В качестве наглядного образа имплементора мы используем символ ручки, поскольку он имеет такие полномочия, как право подписи, дающее «добро» на дальнейшие действия.

Интегратор (представляет c в capi)

Чрезвычайно важной ролью на совещании по решению проблем (но не на совещании по внедрению!) является роль интегратора. Интегратор не обладает ни полномочиями, ни властью, ни влиянием в отношении рассматриваемой задачи. Его роль, скорее, заключается в объединении (то есть собирании вместе) полномочий, власти и влияния таким образом, чтобы участники могли совместно подойти к некоему конструктивному результату. Интеграторы реализуют свою функцию, наблюдая за исполнением правил и гарантируя сохранение обучающей среды. Кроме того, они способствуют продвижению процесса (см. главу 9 «Стратегия / повестка совещания»), помогая группе удерживать внимание на поставленной задаче и обеспечивая ее эффективную работу.

Существует множество инструментов, которые можно использовать для того, чтобы на протяжении всего процесса принятия решений команда оставалась командой. Так, интегратор должен в режиме реального времени отмечать ключевые моменты обсуждаемого вопроса, используя флипчарт или проектор, так как они помогают держать внимание группы.

Интегратором должен быть тот, кто непосредственно не вовлечен в обсуждаемый вопрос, так как такому человеку легче сохранять эмоционально нейтральное состояние и следить за процессом, не погружаясь в его содержание.

Для иллюстрации роли интегратора мы используем образ шута. Интегратор объединяет команду, чтобы они все вместе «пели одну песню».

Ресурсы (представляет p и (или) i в capi)

Ресурсы — это те члены команды, которые обладают знаниями и опытом, накопленным непосредственно на своем рабочем месте (влияние), либо же это те люди, которые могут сорвать выполнение решения путем отказа от сотрудничества (власть).

Это название подчеркивает, что участие подобных членов команды предполагает вклад их знаний и профессиональных компетенций в успех совещания. Донося до ресурсов наши ожидания о том, что они поделятся своими знаниями и профессиональным опытом, мы подталкиваем их к выступлению, а если надо, то и к выражению несогласия со своими начальниками. (Заметьте, однако, такой тип несогласия приветствуется во время совещания по решению проблем, но крайне нежелателен во время совещаний по внедрению).

Мы воспользовались образом бьющего гейзера, чтобы наглядно представить роль ресурсов: они фонтанируют идеями из самого сердца организации подобно тому, как гейзер извергает воду из центра Земли.

Администратор

Одному из тех, кто представляет на совещании ресурсы (участник совещания, но не имплементор и не интегратор), должна быть отведена роль администратора. Это ключевая роль для успеха любой совещающейся группы, так как именно администратор следит за регламентом, призывает присутствующих к порядку, закрывает или переносит заседание, помогает интегратору требовать соблюдения правил поведения (см. главу 7 «Правила игры / регламент»). В довершение ко всему, администратор готовит и распространяет отчеты по итогам заседания.

Для того чтобы проиллюстрировать роль администратора, мы обратились к образу будильника, потому что администратору пристало быть пунктуальным, гарантируя тем самым, что все детали синертима работают как хорошо отлаженные часы.

Важно отметить, что на совещаниях по решению проблем администратора выбирают из числа ресурсов. Это один из участников, вовлеченных в решение поставленной задачи. Мы предпочитаем такой вариант, поскольку не хотим, чтобы в помещении присутствовал еще кто-либо не из числа решающих задачу и подробно протоколировал, кто что сказал. Это лучший способ быстро замять любое обсуждение и обучение. Участники воспринимают такого администратора как шпиона, который работает на руководство, а потому станут избегать высказываний о своем несогласии. Это нежелательно. Наоборот, во время проведения совещания по решению проблем следует записывать только решения (либо же последний пункт соглашения на пути к таковому решению, если требуется закрыть заседание до того момента, как удается принять решение) и не указывать, кто что говорил. Администратор, являющийся одновременно участником заседания, помогает убедить присутствующих в том, что отчет по мере его составления не превращается в подробный протокол, но в него всего лишь заносятся записи принятых решений.

Лучшим способом гарантировать правильное составление отчета является вменение в обязанности интегратору записывать на флипчарте или проектируемом экране компьютера комментарии, которые звучат во время обсуждения. Это помогает держать обсуждение в требуемых рамках и направлять процесс. Давая возможность каждому видеть документируемое решение и участвовать в его редактировании, мы способствуем росту управляемости и согласованности.

В таком случае администратору предстоит только напечатать то, что уже было записано на флипчарте, либо отформатировать набранный на компьютере текст.

Предоставляя соответствующую документацию принятого на заседании решения, мы гарантируем, что принятые решения станут частью коллективной памяти организации. Кроме того, это повышает шансы детального последующего практического осуществления принятых решений, поскольку создает всеобщее ясное понимание того, что ожидается от каждого сотрудника.

Остальные роли

Существует еще несколько ролей, которые требуют определения. Одна из них — роль наблюдателя. Он излагает участникам свою оценку того, насколько успешным было совещание с точки зрения следования правилам; насколько удалось создать обучающую среду; как она поддерживалась и что может быть вынесено из этого заседания, дабы улучшить последующие совещания. Отчет наблюдателя должен отражать такие моменты, как качество ведения совещания, место его проведения, поведение людей во время совещания и т. д. Эти наблюдения можно использовать для постоянного оттачивания правил ведения совещания с тем, чтобы гарантировать наличие обучающей среды. Поскольку в фокусе должна быть именно среда, а не отдельные личности, наблюдателю не следует никого выделять. В отчете наблюдателя не должны присутствовать конкретные имена. Наблюдателя выбирает администратор из числа ресурсов, и человек, выбранный на эту роль, должен исполнять ее не вместо, а в дополнение к основной. Роль наблюдателя должна быть переходящей: каждое новое совещание предполагает нового наблюдателя.

Резюмируя, подчеркнем еще раз, что для проведения результативного совещания каждый из участников должен знать свою роль. Кроме того, разделяя зоны ответственности совещания между его участниками, мы превращаем его в «наше совещание» в противовес «его» или «ее» совещанию. Идея же, напомним, заключается в том, что тот, кто гребет, лодку не раскачивает.

Глава 6. Совещания по решению проблем: поле для игры / совещательная среда

Мы уже упоминали во введении, что если человек приходит на футбол, то он знает, как выглядит футбольное поле. Его структура и организация известны. То же самое справедливо для совещаний. Обстановка, где проходят совещания, должна соответствовать основным требованиям. Поскольку для выполнения задачи необходима обучающая среда, значение правильной организации комнаты для заседаний переоценить невозможно.

Занимаясь поисками аудитории для проведения совещания по решению проблем, нужно ориентироваться на размер группы. Если это маленькая группа, то не следует организовывать заседание в гигантском помещении: люди будут чувствовать себя потерянными. Если же группа большая, не стоит проводить совещание в маленькой комнате, потому что участники почувствуют себя стесненными. Лучшие аудитории — квадратной или круглой формы. Длинные, узкие, треугольные помещения нежелательны.

В аудитории не должно быть колонн, которые могут помешать участникам видеть друг друга. Освещение должно быть хорошим и ровным. Необходимо учитывать акустику помещения. Если в аудитории есть эхо или же присутствует постоянный внешний шум, люди будут испытывать трудности, слушая друг друга. Очевидно, что возможность хорошо видеть и слышать друг друга — важная составляющая обучающей среды.

Не хотелось бы, чтобы своим внезапным появлением нас прерывали те, кто не является участником совещания, например помощники с сообщениями для участников. А потому рекомендуем на внешней стороне двери повесить табличку со словами: «Идет совещание. Просьба не беспокоить. Следующий перерыв в … часов». Можно прикрепить там небольшой кармашек, чтобы люди оставляли свои записки, если возникнет такая необходимость. В помещении нужно установить системы кондиционирования воздуха и регуляторы температуры, чтобы они могли поддерживать комфортную температуру. Помещение должно быть организовано в соответствии с представленной диаграммой.

Стулья расставляют в форме полукруга или лошадиной подковы, чтобы все друг друга видели. Лучше, если кресла не будут слишком комфортными, чтобы участников не клонило в сон. В то же время нежелательно ограничиваться простыми металлическими или деревянными стульями, так как, возможно, людям придется просидеть на них долгие часы. Следует избегать кресел на колесиках, поскольку их труднее удерживать в желаемой форме подковы.

Не стоит начинать работу за столами. Позже, если потребуется, можно поставить столы, но лучше обходиться без них, потому что столы воспринимаются участниками как барьеры и сразу придают совещанию формальный характер.

Стулья следует расставлять довольно близко друг к другу — так, чтобы, раскинув руки, участники могли достать сидящих рядом. Комната должна создавать атмосферу непринужденности и расположения друг к другу.

Желательно, чтобы в помещении имелись один или два презентационных блокнота, а зачастую бывает необходим еще и проектор с экраном; могут потребоваться микрофоны — это зависит от количества участников.

На стенах должно быть достаточно места для размещения листов презентационного блокнота — так, чтобы каждый мог их видеть. Следует заготовить маркеры для флипчарта и скотч для развешивания листов на стенах; лучше всего использовать монтажную ленту, так как она при снятии со стены не сдирает краску.