Как усилить свою силу? Коучинг

– Каких занятий, напротив, хотелось бы избежать? Что отнимало у меня силы?

– В каких ситуациях я испытывал особый душевный подъем (когда поджимало время; когда на меня были направлены взгляды многочисленных зрителей; когда другие думали, что я не справлюсь, и т. д.)?

– Если это была возможность выделиться, быть отмеченным, то каким образом – участвуя в соревнованиях, конкурсах? В каких именно?

– Что меня вдохновляло? Если общение с определенными людьми, то с какими? Что меня в них больше всего восхищало? Какие у меня с ними общие качества?

Еще один вариант – вспомнить себя в детском возрасте и подумать:

– Что мне нравилось делать больше всего? Какие дела и события будили во мне воодушевление и энтузиазм? За каким любимым занятием я забывал обо всем вокруг?

– Что отвечали родители, бабушки и дедушки, дяди и тети, когда их спрашивали о моих любимых занятиях?

– В каких ситуациях я был скорее зрителем, а в каких принимал активное участие?

– Какие занятия оказали наиболее сильное эмоциональное воздействие и запомнились особенно ярко?

Третий признак таланта – это быстрая обучаемость. Ведь не всегда талант дает о себе знать через стремление: зачастую мы не слышим его зов. Но скорость, с которой мы будем овладевать новыми знаниями и навыками в какой-то области, послужит верным признаком его наличия. Поэтому, когда мы осваиваем новое дело, стоит обратить внимание, как быстро мы начинаем «забегать вперед» и использовать приемы, которым нас еще не учили.

Итак, поняв, что мы делаем легко и с удовольствием, можно найти свои таланты.

Усиление силы, а не искоренение недостатков. Наши таланты – это важнейший исходный материал для создания конкурентных преимуществ. Как только мы обнаружим: «Вот она, наша сила!», то тут же начинаем разрабатывать это «месторождение»: даем себе возможность вкладываться в это целиком – привлекаем все свои ресурсы и «добираем» все, что нам необходимо, чтобы реализовать себя.

Обращаясь к коучу, люди понимают, что вложение в себя, наверное, самое выгодное предприятие, в котором невозможно «прогореть». «Инвестиции» в свою силу быстро приносят плоды, что еще больше стимулирует человека. Я много раз наблюдала, как люди, легитимизируя свой талант, существенно увеличивают скорость собственного развития.

Вспоминается такой случай. Ко мне обратился совладелец крупной компании в сфере недвижимости. Он испытывал неудовлетворенность работой, усталость, хотел отойти от дел и бросить бизнес вообще. Выяснилось, что в соответствии с распределением обязанностей мой клиент занимался в основном разработкой бизнес-проектов, контролировал исполнение бюджета, финансовые расчеты и т. д., а его партнер – тем, что касалось концепций проектов, дизайнерских и архитектурных идей. Когда мы с клиентом стали обсуждать возможные варианты его дальнейшей деятельности, я спросила, чем вообще ему нравится заниматься, что ему интересно, что приносит удовольствие. Оказалось, в свободное время он руководит строительством дома для сестры, концепция которого была лично им разработана. Рассказывая об этом, он буквально преобразился: вместо утомленного человека с потухшим взором передо мной сидел энергичный и увлеченный собеседник. Затем выяснилось, что он также помогал своему другу в подготовке проекта его усадьбы. На вопрос, почему, работая в сфере недвижимости, он не занимается этим в своей компании, он ответил: «Ну, я же не специалист в этом деле, у меня даже образования такого нет».

Между тем в нашем разговоре он демонстрировал доскональное знание новых тенденций и технологий. Оказалось, что он постоянно заказывает журналы по архитектуре и дизайну. Еще он вспомнил, что после школы хотел поступать в архитектурный институт, но потом выбрал финансовый, тогда очень модный. Да и родители хотели, чтобы сын получил «серьезную профессию». Однако где бы он ни был, его внимание привлекали интересные дизайнерские решения. Так мы поняли: то, что он всегда считал своим хобби, на самом деле – его талант. За очень короткое время, подключив профессиональных архитекторов, он разработал новые интересные концепции проектов загородной недвижимости. С партнером они расстались мирно, и теперь он занимается своим делом, реализует собственные идеи, очень доволен работой и уж, конечно, не помышляет уходить из бизнеса.

Впрочем, открытие своего таланта совсем не обязательно приводит к изменению направления или сферы деятельности. Чаще люди занимаются именно тем делом, в котором могут проявить свой талант. И понимание, что «это мое», помогает еще больше сконцентрировать свои усилия и укрепить веру в себя.

Иногда к развитию достоинств можно прийти и через осознание слабых сторон. Например, одна моя знакомая много лет назад во время нашей учебы в медицинском институте сделала достаточно неприятное открытие: ей не нравилось быть среди больных людей. Но ведь врач, который не любит больных, – это такое же странное явление, как и коуч-консультант, который не любит слушать других людей. Она начала сомневаться в своей профессии. Однако вместо того, чтобы жаловаться на неудачный выбор, она постаралась проанализировать свои чувства, желания, предпочтения и постепенно поняла, что ей нравится помогать людям, но не тяжело больным. К тому же ею руководила потребность постоянно добиваться успеха и видеть доказательства своих достижений. Все это помогло ей точно определиться со своим делом – она выбрала специальность врача-диетолога. Сейчас это успешный, известный в своей сфере профессионал.

Понимание, что ты находишься на верном пути, дает ощущение той самой силы, которая позволяет человеку расправить плечи, уверенно смотреть в будущее и справляться с неудачами. Все действия, направленные на развитие, подчинены одной четкой цели. Все нужное культивируется, все лишнее отсекается. Совместная работа клиента и консультанта идет с удвоенной энергией, появляется столь необходимый азарт. Клиент понимает: надо находить и развивать свои таланты, а не бороться с недостатками. Он верит, что у него есть нечто, присущее только ему, те сильные стороны, которые отличают его от миллионов других людей.

Коучинг – ключ к себе

Опора на силу не означает, что надо выявлять лишь свои сильные стороны и игнорировать то, в чем испытываешь трудности. Но знание своих преимуществ позволяет спокойно принимать свои ограничения. Борьба же со своими «слабыми сторонами» бесплодна, а иногда и разрушительна. Мы можем укорять себя, пытаясь что-то исправить, желая достичь невозможного, однако это стремление, даже в сочетании с упорным трудом, никогда не создаст абсолютно другую личность.

Порой, полагая, что учеба и практика помогут достичь совершенства в любой сфере, и желая подтянуть свои «минусы», мы проходим специальные тренинги (чтобы научиться сопереживать, повысить уверенность в себе, выработать стратегическое мышление и т. п.). Мы сознательно стремимся изменить себя посредством обучения, самодисциплины и направить большую часть своей энергии на избавление от недостатков. Но на пути такой коррекции и превращения одних качеств в другие (например, тактического мышления в стратегическое, аналитических способностей в интуицию) многих ждет разочарование.

Безусловно, исправление недостатков может помочь избежать неудачи, но, выбрав этот путь и работая над своими слабыми сторонами, мы будем чувствовать радость преодоления, но не радость победы. Мы тренируемся и тренируемся, но все равно – то, что для нас неестественно, что «не наше», не принесет нам удовлетворения. Даже бесконечное обучение в «школе улыбок» кардинально не изменит того, кто не любит общаться и стремится к одиночеству.

Мы можем преуспеть, развивая свои преимущества и зная при этом о своих недостатках. Вместо того чтобы выставлять психологические защиты, пытаясь скрыть слабые стороны не только от окружающих, но и от себя самого, нужно, во-первых, их признать, а во-вторых, решить, что с ними делать. Порой даже просто принять их как свои особенности – уже полезно. Некоторые можно обратить в свои плюсы, а над другими поработать и их «подтянуть». Ведь при грамотном подходе можно даже свои слабости обратить себе на пользу. Главное – понимать относительность и условность нашей «силы» и нашей «слабости». Собственная сила может оказаться слабостью, а собственная слабость обернуться силой. Например, некоторые руководители считают своим недостатком тихий голос. Между тем, если принять его как личную особенность, это может принести пользу: в присутствии такого человека другие станут тише говорить и внимательнее слушать.

Отделять личные качества, которые нельзя исправить, от навыков, которые можно с успехом развивать, лучше не в одиночку, а с помощью коуч-консультанта. Коуч бережно относится к индивидуальности клиента. Он не стремится его переделать, несмотря на порой категоричные требования. Его задача – помочь клиенту опереться на свои преимущества и увидеть свои недостатки, какими бы они ни были. В процессе работы клиент перенимает бережное отношение к себе, к своим качествам и особенностям характера. Это требует определенной смелости. Лишь приняв не только свой «свет», но и свою «тень», можно прийти к своему настоящему Я, проявить свою подлинную внутреннюю силу. Хотя на первый взгляд такая «целостность» представляется абстрактной идеей, на самом деле она вполне достижима.

С помощью консультанта клиент отыскивает то, что Аристотель определил как энтелехию – «ту единственную форму в желуде, из которой неизбежно разовьется дуб». Ведь главная задача каждого – стать тем, кем он является потенциально, то есть прожить действительно свою жизнь. А сделать это можно, лишь наладив контакт со своей внутренней силой.

Развитие личности в процессе коучинга – это живой, динамичный процесс, который дает человеку возможность открыть для себя разные стороны своей натуры и увидеть, как они проявляются в реальной жизни. Коучинг помогает спокойно осознать и принять свои ограничения, ощутить себя цельной личностью, высвободить энергию, которая тратилась на возведение «защитных дамб», и направить ее на решение конкретных задач.

Осознав собственную уникальность, человек стремится понять себя еще лучше. Он пробует себя в различных ситуациях, рискует и позволяет себе быть разным, высвечивает сильные стороны, ищет свое истинное Я, «играет гранями своего таланта». В процессе такой творческой работы он все лучше и лучше понимает свою силу, и тогда его таланты находят практическое применение, превращаясь в неоспоримые преимущества.

Глава II

Что такое коучинг и откуда он взялся?

Что такое коучинг?

Понятие «коучинг» появилось в русском языке сравнительно недавно – в середине 1990-х годов. Но уже через несколько лет коучинг стал одной из самых популярных и востребованных услуг на российском рынке практической психологии. Сегодня мы слышим об executive-коучинге и коуч-менеджменте, о коучинге мотивационном, экзистенциальном и стратегическом, личностном и групповом, внутреннем и внешнем, о life-коучинге, об обучении и даже о продажах в стиле «коучинг». Проводятся многочисленные конференции и семинары по коучингу, Интернет пестрит статьями и предложениями коуч-консультантов. В справочник «Коучинг в России» включены около 300 компаний, предлагающих эту услугу.

Так что же такое «коучинг»? Даже специалисты не могут дать однозначного ответа. Одни рассматривают коучинг как длительную и сложную работу консультанта с руководителем, направленную на личностный рост клиента. Другие считают, что это управленческий консалтинг, но «с человеческим лицом». Третьи понимают под коучингом специальную тренировку для достижения определенного результата и способ сделать из клиента чемпиона не только в бизнесе, но и в других сферах жизни. Есть и такие, для кого коучинг – всего лишь модная «упаковка» традиционных услуг, благодаря которой их можно продать значительно дороже – что-то вроде психотерапии для успешных и богатых. У клиента уже есть собственный телохранитель, дантист, имиджмейкер, косметолог – так почему бы не завести еще и коуч-консультанта?

В числе наиболее интригующих вопросов – «Что является предметом купли-продажи в коучинге, за что платит клиент и за что получает деньги консультант?» Тем более что коучинг – дорогая услуга. Токарь выточил деталь, портной сшил костюм, дизайнер разработал проект – все они произвели продукт, который можно «потрогать руками», и получили за это деньги. А что считать продуктом в коучинге? Ведь консультанту порой трудно четко объяснить, что именно он продает: решение принимает сам клиент, говорит, рассуждает клиент, а консультант слушает, добавляет какие-то фразы, вставляет реплики… Даже опытный коуч в начале совместной работы не может точно сказать, как будет протекать процесс и чем он закончится. Отсюда и неуверенность многих консультантов, и стремление работать по готовым схемам.

Не затихает профессиональная дискуссия: должен ли коуч пользоваться общеконсультативными методами и техниками или для каждого конкретного случая следует разрабатывать специальные методики? Кто может стать коуч-консультантом, какое образование или специальную подготовку нужно для этого получить? Какие требования можно и должно к нему предъявлять? Как происходит процесс консультирования? Как следует вести себя консультанту – постоянно задавать вопросы, слушать и поддерживать клиента или спорить, не соглашаться, вступать в конфронтацию? С чем нужно работать – с чувствами, представлениями или поведением клиента? Да и сами клиенты обычно не могут четко сформулировать запрос, с которым приходят к коуч-консультанту, не могут однозначно сказать, в чем состоит их проблема и каких результатов они ждут от коучинга.

Когда речь заходит об эффективности коучинга, оценки специалистов оказываются не менее противоречивыми. Одни называют его «живой водой» и «путеводной звездой». Другие рассматривают этот метод скорее как «профессиональную экзотику» и используют лишь для расширения ассортимента консультационных услуг.

А если мы попытаемся еще и понять, «как это делается», то столкнемся с самыми разнообразными мнениями, вплоть до прямо противоположных: так, одни скажут, что самым эффективным является коучинг по телефону продолжительностью не более 30 минут, другие – что это длительное, порой многолетнее, ежедневное общение с клиентом «с глазу на глаз».

Причина такой разноголосицы в том, что коучинг сегодня – пожалуй, один из самых таинственных видов консультирования. Что это – наука, искусство, ремесло? Каковы объективные показатели успеха или неуспеха консультанта? Как, за счет чего происходит «прорыв», «чудо преображения», чем в действительности обусловлены достижения клиента, что заставляет его меняться, способствует его развитию?

Вопросов действительно много, но самый важный и самый сложный я бы сформулировала так: что определяет «чудо» той реакции, которая происходит в процессе контакта двух людей – клиента и коуч-консультанта? Ответить на этот вопрос – значит понять, в чем суть коучинга.

Мое отношение к слову «коучинг» с течением времени менялось. Познакомившись с работами зарубежных авторов, я была приятно удивлена: оказалось, то, чем я занимаюсь с середины 1980-х годов, практикуется во всем мире и имеет емкое и «громкое» название – коучинг. Лет десять назад я в числе первых стала использовать этот термин публично. Но когда хлынул шквал статей, конференций, рекламы, я дистанцировалась от этой суеты и шумихи, а на вопрос, как называется то, чем я занимаюсь, отвечала: консультирование Первых лиц.

И моя эйфория, и мое разочарование остались в прошлом. Сегодня я уверена, что коучинг занимает особое, очень важное место в системе индивидуального консультирования. Спрос на него, безусловно, будет расти, так как растет стремление людей к раскрытию своего потенциала.

Коучинг – понятие сложное и неоднозначное. Поэтому так трудно дать ему точное определение. И все-таки я попытаюсь это сделать. Начнем с того, что английское слово «coach» можно перевести на русский язык по-разному: «тренировать», «наставлять», «подсказывать», «направлять», «снабжать фактами», «воодушевлять». Но у «coach» есть еще одно значение – «карета», «повозка». И в этом я вижу некий символ. Для чего нужны повозки? Чтобы люди могли перемещаться из одного места в другое. Коучинг – как повозка – помогает нам перемещаться: из зоны проблемы в зону ее эффективного решения, из «здесь и сейчас» – туда, где мы хотели бы быть, – иначе говоря, способствует нашему переходу на качественно иной уровень. Недаром еще Альберт Эйнштейн говорил, что самые важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором они создавались.

Коучинг меняет картину мира клиента и выявляет систему его истинных ценностей, позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, раскрыть свой потенциал и навести порядок во многих сферах жизни. Персональный коучинг руководителя дает мощный импульс развитию не только его самого, но и его бизнеса, помогает определению целей и направлений развития, выработке стратегии и реализации планов, освоению нового коммуникативного и поведенческого репертуара.

Я сознательно делаю акцент на истинных целях клиента. Почему? Да потому, что наше истинное «хочу» зачастую подмято, подавлено в нас чужими «должен», «обязан», «жизненно важно», «необходимо», «так принято»… И разобрать эти завалы, понять, кто ты на самом деле, найти цель именно своей жизни нам не всегда под силу, тем более в одиночку. Поэтому базовым моментом совместной работы является формулирование цели, основанной на ценностях и установках клиента. Иногда одно только осознание и принятие своих целей может кардинальным образом изменить жизнь человека, а когда цель выбрана – наметить пути ее достижения и, конечно, определиться с ресурсами. Именно консультант помогает клиенту по-новому взглянуть на себя, привести в действие систему мотивации, развить личностный потенциал и правильно себя позиционировать.

Другая важная задача коуча – помочь человеку увидеть, что лежит в основе его успеха, на какие базовые личностные качества и стратегии поведения ему стоит опираться. Коуч-консультант концентрируется не на психологических проблемах и исследовании их корней, не на анализе ошибок клиента. Он фокусирует внимание на его успешных стратегиях, на базовых жизненных ценностях, целях и путях их достижения. Коучинг основывается на оптимистичных моделях развития потенциала человека, не поддерживая представления о том, что каждый из нас – лишь пустой сосуд, который надо наполнить, или tabula rasa, на которой учитель может что-то написать.

Клиентами коуча чаще всего становятся руководители компаний. Они уже победители. Это люди, добившиеся успеха, а победа не может быть случайной (случайно можно только проиграть). Поэтому коуч не учит и не менторствует, а пытается внимательно вглядеться и понять, что дает клиенту возможность добиваться успеха, помогает ему увидеть себя и свой бизнес со стороны. Коучинг – особая форма консультирования, своеобразное творческое партнерство. Это постоянный диалог, обсуждение происходящего, концентрация на эффективных стратегиях, а не на ошибках и промахах, хотя прошлый опыт также может быть объектом совместного обсуждения. Это серьезная напряженная работа, требующая от клиента открытости и доверия.

Работа консультанта напоминает работу спортивного тренера: он не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато способен помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», найти то уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы. Так коуч помогает клиенту найти свое самое сильное качество, конкурентное преимущество, определить успешные стратегии поведения. Взаимодействие с консультантом позволяет клиенту увидеть истинное и ценное, отделив его от наносного и временного, спокойно взглянуть на собственные ограничения и проблемы, принять себя как целостную личность во всем ее многообразии, наметить точки своего роста и направления развития.

Мы редко обращаем внимание на значение привычных, примелькавшихся слов. Поэтому, когда я провожу мастер-классы по коучингу, то всегда акцентирую внимание на слове «ответственность». Это важнейшее для коучинга понятие означает не что иное, как «держать ответ»: за свое решение, за свой выбор, за свои действия. Принимать решения – прерогатива клиента: ведь это его жизнь, его бизнес. Однако сознательный выбор означает и готовность в полной мере отвечать за последствия своих шагов и принять ту цену, которую, возможно, придется заплатить за ошибку.

Консультант должен быть готов принять любое решение клиента. Он не подсказывает ему, куда дальше двигаться, его задача – создать широкое информационное поле, чтобы стали очевидны те жизненные стратегии, которые уже помогли клиенту добиться успеха и которые надо использовать и в дальнейшем; помочь определить, какие положительные и отрицательные последствия будет иметь решение клиента, достаточно ли у него ресурсов. Возможно, клиенту придется с чем-то смириться, от чего-то отказаться и попытаться компенсировать это другими средствами.

Задача коуч-консультанта – помочь клиенту не только сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности, по-новому посмотреть на себя и на свой бизнес, но и эффективно (и в то же время безболезненно) увязать цели клиента с целями окружающих его людей и его организации. Поэтому коучинг подразумевает и работу со значимыми лицами из «ближнего круга» клиента – определение и развитие их профессионального потенциала, возможностей их эффективного взаимодействия с ним и другими членами команды, и работу с организационными феноменами компании: ее миссией и стратегическим замыслом, структурой, дифференциацией и интеграцией функций и ролей, системой принятия решений и т. д.

Вопрос адекватного позиционирования – один из самых важных для коуча. Люди из ближнего окружения клиента эмоционально включены в процессы, происходящие в организации, имеют собственные интересы, а потому не могут быть равными партнерами, объективными и беспристрастными собеседниками. Преимущество контактов с коуч-консультантом – в его полной независимости от компании клиента. Коуч не может быть включен в структуру организации. Эту позицию должен занимать только независимый специалист: не сотрудник, не подчиненный, не конкурент, не партнер, а внешний консультант. Коуч остается вне бизнеса клиента, системы его связей и отношений, он не имеет в этой системе своего прагматического интереса. Только так он может работать заинтересованно, продуктивно, при соблюдении полной конфиденциальности.

Необходимо упомянуть и о коучинг-менеджменте: стиле управления в организации, при котором руководитель сам становится коучем – наставником и тренером для своих подчиненных. Отказываясь от традиционного менеджмента, он практикует новый подход в управлении персоналом.

Коучинг может включать все многообразие процедур: индивидуальное консультирование по ключевым деловым и личным вопросам; ассесмент для определения базовых психологических преимуществ клиента, успешных стратегий его поведения, основных проблем и ограничений с целью их дальнейшей коррекции и компенсации; персональные тренинги, направленные на развитие необходимых умений и навыков; сопровождение– участие коуч-консультанта в повседневной деловой жизни клиента (совещания, переговоры, публичные выступления), выработку решений, различных рекомендаций, вплоть до выбора стиля одежды, дизайна офиса и т. д. Однако главное в персональном коучинге – это диалог, индивидуальная работа с клиентом.

Коуч-консультирование – процесс многогранный. Поэтому важно обозначить круг ключевых понятий коучинга: потенциал, возможности, развитие, ресурсы, таланты, осознание, выбор, ответственность, цель, а также партнерство, доверие, диалог, позиционирование.

Базируясь на таком понимании процесса, можно попытаться дать рабочее определение: коучинг – это диалог клиента и консультанта, направленный на определение, осознание, формулирование и достижение истинных целей клиента, раскрытие и реализацию его личностного потенциала.

Откуда взялся коучинг, или Три источника и три составные части коуч-консультирования

Принято считать, что коучинг – изобретение XX века, что раньше не было ничего подобного, не существовало даже предпосылок для его появления. Однако если отбросить ажиотаж, поднявшийся вокруг этой модной услуги, и сосредоточиться на ее сути – а именно на укрепляющем, позитивном влиянии одного человека на другого с целью мобилизации его сил и способностей, – становится понятно, что коучинг возник не на пустом месте. Я вижу как минимум три источника коучинга: первый – это институт советников-наставников, испокон веков существовавший при самых разных правителях; второй – психотерапия и практическая психология, сформировавшиеся на рубеже XIX и XX веков; третий – это организационное консультирование, заявившее о себе как о самостоятельном направлении в середине прошлого века.

Институт шутов, советников, наставников

Человек, стоящий на вершине иерархии власти, всегда находится в очень сложном положении. Его позиция архиответственная, ему приходится многократно принимать решения, от которых зависит жизнь, здоровье, благосостояние тысяч, а то и миллионов людей. Понятно, что такой правитель нуждается в надежной, объективной информации и адекватной оценке своих действий. Однако любой человек из его окружения зависит от него, а потому «глух и нем»… Что делать «одинокому на вершине»?

Излюбленный прием многих авторов, сочиняющих исторические романы, – рассказ о «хождении в народ»: правитель, нарядившись простолюдином, тайно покидает дворец и никем не узнанный отправляется путешествовать по своим владениям, чтобы послушать, что говорят о нем подданные. Нередко «глазами и ушами» правителя становились люди, занимавшие по отношению к нему особую независимую позицию – им было позволено прямо (как советникам), иносказательно (как шутам) или в виде прогноза (как предсказателям) доводить до сознания коронованной особы то, чего не смели сказать другие люди из его свиты.

При дворах средневековых монархов были шуты «от природы», карлики или люди с какими-то физическими недостатками, «веселившие глаз», и шуты по призванию. Только на первый взгляд казалось, что в их обязанности входило вызывать смех. На самом деле шуты исполняли много самых разнообразных функций и ролей.

Им разрешалось то, чего не могли себе позволить высокопоставленные особы, – ну что с дурака возьмешь? Шут мог говорить нелицеприятные вещи, комментировать события, рассказывать правду под видом баек. Не позволяя своему господину «витать в облаках», он опускал того на грешную землю и не давал потерять связь с реальностью. Зачастую именно шут с его «неупорядоченным», склонным к парадоксам умом был воплощением здравого смысла. Нередко он становился реальным тайным советником государя, и его шутовская истина побуждала правителя к действиям, ведь, говоря словами Державина, он мог «истину царям с улыбкой говорить».

Авторы средневекового трактата «Парламент, протертый до дыр» – некие «поэты без гроша», как они сами себя назвали, – написали свой «устав» в форме пародии на постановления парламента. Там есть и такой «указ»: «Повелеваем мы также, чтобы те, у кого нет совести, не старались бы в делах своих чрезмерно, а то они могут умереть, сделавшись должниками дьявола. Что же до остальных, то те, у кого денег больше, чем им самим нужно, могут, имея на то желание, помогать своим соседям». Вполне вероятно, что нечто подобное слышал от своего шута не один монарх.

Жаловали при дворах и астрологов, оракулов, жрецов. Их задачей было, как бы мы сейчас сказали, «моделирование будущего»: они не только составляли прогнозы и предостерегали, но и помогали оценить и взвесить альтернативы, принять значимое, судьбоносное решение и подсказывали, как воплотить его в жизнь.

Мы находим много исторических подтверждений существования таких «референтов первых лиц», начиная с библейских времен: пророк Даниил – при царе Навуходоносоре, Аристотель – при Александре Македонском, Нострадамус – при дворе Екатерины Медичи. Екатерина II долгие годы обращалась за советами к Вольтеру, и хотя они ни разу в жизни не встречались, их письма являют собой диалог очень близких по духу людей. Этот список можно продолжить. Ясно одно: даже самый выдающийся и, казалось бы, самодостаточный человек нуждается в своеобразной точке опоры, в собеседнике, в укрепляющем диалоге.

Психотерапия: от таблетки – к слову

Люди очень давно поняли, что слово лечит. Его целительную силу использовали шаманы, колдуны, деревенские ворожеи, лекари. Собственно, практическая психология и выделилась из медицинской практики. Кстати, Зигмунд Фрейд тоже начинал с профессии врача. Долгое время все проблемы человека, пришедшего на прием к специалисту, воспринимались как болезнь, требующая лечения. Соответственно и сам человек представлялся неким пассивным реципиентом терапевтических усилий, цель которых – избавление от болезненных симптомов.

Фрейд – один из первых, кто заговорил о влиянии психологических проблем на соматику. До Фрейда врачу не полагалось интересоваться у пациентов чем-то иным кроме проблем со здоровьем. Врач выписывал таблетки, примочки и припарки, рекомендовал кровопускание или пиявки, отправлял пациентов на воды. Иногда истинной целью этих назначений было отвлечь пациента, помочь ему выйти из ситуации, травмирующей психику, – и часто это приводило к хорошим терапевтическим результатам.

Именно Фрейд узаконил право врача обсуждать с пациентом его личные проблемы. При этом внимание концентрировалось на бессознательном, которое воспринималось как отдельный «архипелаг» в организме пациента. Пусть это не часть тела, не какие-то физиологические процессы, которые можно «пощупать» и замерить, но это нечто столь же глубинное, невидимое и потому трудно постижимое, как и всякий органический процесс. Бессознательное можно понять через какие-то косвенные проявления. Отсюда эта сложная технология ассоциативного метода толкования сновидений, анализа ошибок, оговорок. Однако вся эта сфера принципиально недоступна сознанию пациента. Такая парадигма психологической помощи до сих пор распространена в некоторых направлениях психотерапии. В этом случае психологическая помощь трактуется как лечение, а значит, как избавление от каких-то болезненных проявлений, и соответственно клиент является пациентом.

Однако уже на первых этапах становления практической психологии начал развиваться и другой подход к взаимодействию психолога и пациента. Специалисты быстро почувствовали, что пациент играет собственную партию, реализует свою стратегию – и в жизни, и во взаимодействии с психотерапевтом. А это значит, что можно апеллировать к сфере его сознания. Уже Карл Густав Юнг и Альфред Адлер начали пересматривать систему взаимодействия психотерапевта и пациента. Они внесли свой вклад в становление психотерапии как процесса, где во главе угла – отношения между людьми, вера в человека, в его индивидуальность, в способность к диалогу, в возможность развития.

Субъект-субъектные отношения между пациентом и психотерапевтом были сформулированы позднее Карлом Роджерсом и Абрахамом Маслоу как один из принципов гуманистической психологии. Признавая достижения других направлений психологии и психотерапии, представители гуманистического направления считают, что и психоанализ, и бихевиоризм, а также прочие подходы базируются на некотором недоверии к пациенту и, как следствие, навязывают ему определенные формы анализа и способы воздействия. Представители гуманистической терапии видят главные ресурсы развития личности в самом человеке, в изначально заложенных в нем силах добра, психического здоровья и стремления к самосовершенствованию. Поэтому своей задачей они считают создание условий для раскрытия внутренних резервов личности и атмосферы защищенности и безопасности для их естественного проявления. И в данном случае нужно говорить не об отношении «терапевта к пациенту», а о взаимоотношениях «консультанта и клиента».

При этом позиция консультанта такова – агентом изменения является сам клиент. Жизненная сила, «компас», который подсказывает направление движения, и ресурсы для новой жизни – все это в нем самом. Консультант может только активизировать этот процесс, апеллируя к сознательным установкам клиента. Однако это не означает, что консультанту отведена роль пассивного наблюдателя – скорее это признание того, что у него нет возможности осуществить экзистенциальные изменения в жизни другого человека вместо него самого.

Можно сказать, что параллельно с психотерапией, понимаемой как лечение, оформилась практика психологической помощи как поддержки и развития. Достижения психотерапевтической мысли и практический опыт, все многообразие подходов, методов и взглядов вошли составной частью в тот вид консультирования, который мы сегодня называем коучингом.

Организационное консультирование

В конце 40-х годов ХХ века в США возникло новое направление в психологии – бизнес-психология. В то время в теории научного управления господствовал тейлоризм, провозглашавший отношение к работнику лишь как к источнику дешевого труда. На смену тейлоризму пришли знаменитые теория Х и теория Y социолога Дугласа Макгрегора, перевернувшие представление об управлении трудовыми ресурсами. Именно эти теории стали отправной точкой развития психологии бизнеса. Макгрегор впервые обратил внимание работодателей на потребности рабочих, на необходимость стимулировать персонал. Одно из центральных мест в бизнес-психологии заняли тренинги и обучающие группы. В основу идеи группового обучения положена мысль о том, что большинство людей живут и работают в группах и подчиняются их законам.

В 1950–1970-х годах в бизнес-психологии сформировалось самостоятельное направление – organization development, что переводится как «консультирование по организационному развитию», но более известно среди специалистов как «организационное консультирование», или «оргконсультирование». Главную роль в его становлении сыграли работы школы групповой динамики Курта Левина, изучение Ренсисом Лайкертом и его сотрудниками аттитюдов работников на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, проводившийся Лесли Уайтом.

Организационное консультирование объединяет в себе достижения таких наук, как кибернетика, синергетика, теория систем, экономика, с одной стороны, и социология, психология и этнография – с другой. Исследования, проведенные в рамках этой дисциплины, позволили выявить и изучить общегрупповые закономерности, сложные механизмы межличностного взаимодействия и специальные законы поведения людей в рабочих группах.

Организационное консультирование опирается на базовый принцип, суть которого в том, что надличностные аспекты жизни организации играют первичную, определяющую роль и любой человек, включенный в эту организацию, руководствуется ими. В его основе лежит представление об организации как о социотехнической системе. Люди – элементы системы, однако система не сводится к сумме устремлений, способностей, желаний людей. Руководитель в этой системе предстает как фигура, занимающая особое место в организации и во многом определяющая ее жизнь.

В организационном консультировании появились новые специальные термины и понятия: «структура», «организация», «групповая иерархия», «групповые нормы», «коммуникативные процессы» и т. д. Соответственно взаимодействие с руководителями организаций, которые заказывали подобного рода услуги, строилось в рамках этого проблемно-содержательного поля.

Как коучинг стал востребованной услугой?

Итак, в 70–80-х годах прошлого века уже существовали три мощных практически автономных направления:

• многовековой институт советников-наставников (внешних, внутренних, штатных и внештатных), участие которых в жизни организации рассматривалось как норма;

• психологическое консультирование по широкому кругу личностных проблем, психотерапевтические школы, различные направления психологической помощи и поддержки;

• организационное (управленческое, корпоративное) консультирование как самостоятельная дисциплина.

Любой руководитель, заинтересованный в том, чтобы наладить эффективную работу организации, мог прибегнуть к услугам оргконсультантов. При этом, рассматривая проблемы организации, консультант, как правило, все чаще направлял свое внимание на законы группы, а личные проблемы руководителя оставались вне поля зрения. Даже во время консультационного диалога «с глазу на глаз» разговор о личных проблемах рассматривался как уход от основной темы, как «пустяки, не имеющие отношения к делу» или даже как защитная реакция клиента. Как ни парадоксально, руководитель организации – с одной стороны, человек успешный, «здоровый и богатый», а с другой – имеющий гораздо больше проблем и в личной, и в деловой жизни, чем любой рядовой сотрудник, – оставался с ними один на один. Организационное консультирование, созданное, казалось бы, специально для того, чтобы помочь руководителю решить его проблемы, не могло справиться с этой задачей. Почему?

Исходя из логики оргконсультирования, компания рассматривается как система, подчиняющаяся определенным объективным законам. В этом случае организационные консультанты – адепты объективного подхода с его четкими правилами и нормами. На основании такого подхода ставится управленческий диагноз – насколько эффективна та или иная организационная структура. Составив свод правил, норм и закономерностей, свойственных успешным организациям, можно проецировать их на компании клиентов. Конечно, эти нормы и правила претерпевают некоторые изменения в зависимости от размера организации, специфики ее деятельности, кросскультурных особенностей и некоторых других показателей.

Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения конкретной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов, но что же он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, достаточно формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный человек работал эффективно на своей позиции, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на эти компетенции, фактически игнорируя личностные особенности и их своеобразие. Ведь компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, воздействие происходит по принципу «где чего-то не хватает – добавить, а где выпирает что-то лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и при составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, но еще больше ее запутывают.

Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как тому следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, порождаемых особенностями его личности, обычно «выносится за скобки». Подразумевается, что это – поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации, – личность руководителя – практически не попадает в поле зрения консультанта.

Возникает парадокс. Чаще всего руководители обращаются за помощью к организационным консультантам, когда чувствуют наличие неких проблем, обычно личностных, которые экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и некое нарушение границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.

Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации. Недаром говорят, что компания всегда отыгрывает невроз руководителя. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами – начиная бессонницей и сложными отношениями с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучестью кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью. И во второй половине ХХ века руководители компаний стали привлекать психотерапевтов к работе со своими организациями.

В 1990-е годы, когда я возглавляла московский офис RHR International, ее президент Джек Томпсон рассказал, как возникла эта крупнейшая в сфере психологического консалтинга компания. История RHR International – наглядный пример объединения двух видов консультирования – психологического и организационного. В 1945 году один клинический психолог работал с сыном директора крупного промышленного оборонного предприятия, получившего важный государственный заказ. Несмотря на неограниченные средства, заказ не удавалось выполнить в установленные сроки. Кроме того, у директора возникли серьезные кадровые проблемы, конфликтные отношения с главным инженером. Хотя оба были прекрасными специалистами, они не могли прийти к единому мнению ни по одному производственному вопросу. Обстановка на предприятии накалилась до предела, два руководителя разговаривали на повышенных тонах в присутствии подчиненных. Директор продолжал мысленно дискутировать с главным инженером даже по ночам. Естественно, это не способствовало нормализации обстановки ни на работе, ни дома.

Однажды после психотерапевтического сеанса с подростком психолог встретился с его отцом и рассказал, каким он видит его сына, какие у того трудности, проблемы в поведении, общении. Отец, озабоченный своими рабочими вопросами, выслушал психолога и неожиданно спросил, может ли он услышать такой же рассказ о своем главном инженере; он заинтересовался возможностью использовать опыт клинического психолога для решения своих производственных проблем. Психолог согласился при условии, что ему будет обеспечена полуторачасовая беседа с инженером. Когда беседа закончилась, он описал директору психологический портрет инженера, объяснил причины их разногласий и подсказал, как исправить ситуацию. Директор воспользовался этой информацией – обстановка стала улучшаться. Вдохновленный успехом консультант не только продолжил сотрудничество с предприятием, но и привлек к работе еще двух своих коллег, тоже клинических психологов. Первые буквы их фамилий – Rohrer, Hibler и Replogle – и вошли в название RHR International.

На мой взгляд, можно выделить три ключевых момента, благодаря которым проблема была эффективно разрешена: во-первых, психолог, имеющий большой опыт психотерапевтической практики, был компетентен в вопросах личностных особенностей; во-вторых, его работа началась с контакта с первым лицом организации – он рассматривал все проблемы, находясь «на стороне директора»; в-третьих, психолог оставался внешним консультантом компании и потому был способен эмоционально «отстраниться» от ее внутренних проблем. Так психологическая проблематика руководителя стала предметом обсуждения с консультантом.

Появление коучинга как самостоятельной консалтинговой услуги, дающей возможность руководителю обсуждать свои личностные проблемы, можно сравнить с революцией, которую произвел в медицине Зигмунд Фрейд, когда начал лечить словом психосоматические заболевания. До появления коучинга консультанты «лечили» организацию, совершенствуя бизнес-процессы или оптимизируя оргструктуру предприятия (иногда подспудно понимая, что источник «болезни» кроется в личностных особенностях руководителя). Коучинг легитимизировал интерес консультанта к индивидуальности руководителя, узаконил отношение к руководителю как к личности, а не только как к носителю функционально-ролевых ожиданий.