HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Тематика модулей программы:

• 1-й модуль: Стратегическое лидерство;

• 2-й модуль: Фокус на клиента;

• 3-й модуль: Эффективность бизнеса;

• 4-й модуль: Корпоративная культура;

• 5-й модуль: Взаимодействие со стейкхолдерами.

Каждый модуль включал теоретическую часть, анализ ведущих мировых практик управления бизнесом, анализ бизнес-кейсов МТС и крупнейших мировых корпораций, встречи с бизнес-экспертами и завершался проектной работой и предзащитой проектов перед членами правления МТС.

Результаты

• Формирование команды лидеров – агентов изменений:

– команда сформирована со 100-процентным вовлечением в разработку и реализацию проектов;

– за время программы девять участников повышены в должности (18 %);

– получены уникальные, передовые знания и инструменты;

– 4,37 балла (по пятибалльной шкале) – оценка по второму уровню Д. Киркпатрика;

– 83 % полученных инструментов/методов использованы при разработке проектов;

– осуществлено знакомство с мировыми практиками/опытом;

– полученный опыт адаптирован под специфику МТС и включен в проекты компании;

– разработаны проекты по основным направлениям, нацеленные на глобальные изменения в рамках стратегических задач компании;

– сформулирована суперцель компании до 2015 года – войти в топ-30 мировых брендов.

• В рамках программы разработаны новые ценности компании – ПРОСТО:

– партнерство;

– результативность;

– ответственность;

– смелость;

– творчество;

– открытость.

Разработаны и утверждены правлением семь стратегических проектов для компании.

ПАО «МТС»

Проект: «На гребне инноваций»

Золото в номинации «Федерация» (2011)

Предпосылки

Сохранение лидерства в столь динамичной отрасли требует использования передовых технологий, регулярного вывода на рынок инновационных продуктов и услуг, а это возможно только при наличии у сотрудников, создающих эти продукты, инновационного мышления и идейного потенциала.

Поиск и привлечение активных и технологически подкованных молодых специалистов осложнены последствиями демографической ямы, ставшей результатом спада рождаемости в России в конце 1980-х – начале 1990-х годов.

Классические способы привлечения перспективных молодых кадров в компанию в этих условиях не могут быть эффективными, вот почему стали актуальны инновационные, нестандартные подходы к привлечению в компанию новых кадров и использованию их идейного потенциала.

Проект «На гребне инноваций» был направлен как на действительных сотрудников, так и на потенциальных кандидатов, в целевую группу также входили клиенты.

Реализация

Для молодых инноваторов и потенциальных кандидатов были созданы профессиональные сообщества под флагом МТС, с помощью которых юноши и девушки могли бы ощутить, как идеи превращаются в продукты, услуги, сервисы и в конечном итоге в деньги. Это ключевые площадки для работы с творческой и активной молодежью – «Телеком-идея» и «Клуб МТС», на каждой из которых реализуется ряд самостоятельных проектов.

Компания запустила для сотрудников «Фабрику идей» и систему in-house-разработок – организованный механизм для реализации идейного потенциала самых талантливых из них. Любой работник может выступить с инициативой, которую затем проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

Среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и IT-разработок – порядка 45 %.Чтобы мотивировать узкопрофильных IT-специалистов предлагать свои разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим организациям, внутри компании запустили систему in-house-разработок. Ее задача – создать для специалистов, отлично разбирающихся в IT-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании.

В рамках системы in-house авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередного внедрения.

В проекте был реализован механизм, позволяющий не только организовать обратную связь, но и использовать идейный потенциал клиентов и партнеров для аккумуляции инновационных идей по улучшению бизнеса. Такая возможность появилась благодаря сервису для клиентов и партнеров МТС «Доска идей» на официальном сайте компании http://idea.mts.ru.

Результаты

Аудитория специальной интерактивной площадки «Телеком-идея» превышает 4000 человек, портал «Доска идей» привлек менее чем за полгода более 6000 человек и аккумулировал порядка 5000 идей (данные на момент представления проекта на «Премию HR-бренд – 2011» – ноябрь 2011 года). Аудитория этих ресурсов стабильно растет, ежедневно в рамках этого проекта от клиентов и партнеров поступает около 50 идей.

Растет лояльность к бренду компании со стороны внешних и внутренних аудиторий, о чем свидетельствуют данные международного рейтинга BrandZ. Так, показатель «Роль бренда МТС при принятии клиентом решения о покупке продуктов и услуг» вырос в 2011 году до 37,9 % (с 32 % в 2010 году).

Число работников, считающих, что в МТС приветствуются сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, после запуска программы возросло на 26 %. Этот показатель у МТС оказался на 25 п. п. выше, чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям, и на 18 п. п. выше, чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

80 % сотрудников считают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений. Этот показатель вырос на 5 п. п. (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

96 % работников видят, что компания ожидает от них высокого уровня эффективности.

81 % сотрудников считают, что компания ориентирована на клиентов, – плюс 9 п. п. по сравнению со средним аналогичным показателем международных телекоммуникационных компаний (данные исследования Hay Group по вовлеченности персонала МТС за 2011 год).

Согласно же данным исследования агентства «РОМИР Мониторинг Стандарт», сотрудники МТС оценивают инновационность компании на уровне 9,2 балла по 10-балльной шкале, что на порядок выше оценки инновационности ее прямых конкурентов.

Еще одной равнозначной по важности задачей было повышение привлекательности HR-бренда компании как работодателя для наиболее перспективных талантов за счет активной деятельности, направленной на развитие инноваций и повышение эффективности инновационной деятельности сотрудников. В рамках решения этой задачи компания:

• провела первый Всероссийский конкурс молодежных инновационных проектов «Телеком-идея», в котором приняли участие более 400 человек, 200 проектов вышли в финал, 15 стали победителями;

• организовала студенческий инновационный саммит «Телеком-идея – 2011», в котором приняли участие порядка 300 студентов, молодых ученых, разработчиков инновационных идей и предпринимателей из Москвы и регионов РФ;

• выступила партнером конкурса молодых предпринимателей «Бизнес инновационных технологий – 2011» (БИТ) и учредила специальную номинацию в области телекоммуникаций;

• организовала уникальный для России инновационный квест «Охота на работу» для молодых талантов, в котором приняли участие более 650 человек;

• открыла первый центр молодежных инноваций «Академический учебно-исследовательский центр информационно-коммуникационных технологий» в г. Обнинске. Его ценность для компании заключается в специализации инноваторов, работающих в рамках центра, на проектах телеком-отрасли.

По результатам реализации этих и других проектов для молодой инновационной аудитории МТС привлекла на постоянную работу в технические, IT– и маркетинговые подразделения компании в России 37 перспективных сотрудников.

В рамках решения этой задачи «Фабрика идей» принесла компании финансовый эффект в 37 млн долларов: было подано 12 000 инициатив, из которых 900 уже успешно реализованы.

* * *

Интервью со Светланой Стариковой, директором по организационному развитию и управлению талантами компании «Балтика» (Восточная Европа).

– Какие изменения произошли в HR как виде профессиональной деятельности в нашей стране за последние 10 лет?

– Мне кажется, что за это время многое произошло не только в HR, но и в бизнесе, что наложило отпечаток на сферу работы с персоналом. Сам HR стал более структурированным. Если раньше шел фокус на качество проработки HR-процессов, политик, процедур и потом мы упорно пытались продавать бизнесу, то сейчас первый вопрос, который встает перед нами:

«Зачем мы это делаем?» Мы стали более избирательными во всем, что касается HR-процессов и их соответствия конкретному бизнесу. Раньше шел постоянный обмен практиками между HR-профессионалами, мы заимствовали лучшие инструменты с рынка. Тогда мы чувствовали себя теми, кто берет и пытается внедрить лучшее с рынка у себя в компании, не всегда понимая, что конкретно в ней будет работать, и в то же время как первооткрыватели часто придумывали свое, «изобретали велосипед». А сегодня HR – это эксперт высокого класса, который знает, что нужно его компании и в каком масштабе. В целом уровень осознанности профессии существенно вырос.

– Это относится ко всему рынку или же к отдельным компаниям-лидерам?

– Я думаю, что это общая ситуация для всего российского рынка вне зависимости от сферы, в которой работает компания, или ее размера. На уровне нашего HR-общения нередко приходится разговаривать с представителями небольших или недавно появившихся на рынке организаций. А вопросы они задают такие же, что и лидеры HR-функций крупных компаний. Профессионализм и осознанность эйчаров крайне высоки.

– Если касаться молодых специалистов в HR-функции, насколько их уровень соответствует запросам современного рынка?

– Сейчас уровень их профессиональной подготовки стал гораздо серьезнее за счет того, что вузы начали тесно сотрудничать с представителями бизнеса. Последних приглашают проводить лекции, тематические мероприятия, где они могут рассказать молодежи о том, что ее ждет в будущем. Приведу пример: недавно я читала лекцию в петербургском филиале ВШЭ перед студентами, проходящими курс «Управление человеческими ресурсами», но обучающимися по специальности «Логистика». Так вот: они задавали мне очень грамотные вопросы, которые не всегда задают даже HR-профессионалы. Так что уверена, что уровень новоиспеченных эйчаров хорош.

– А какой путь прошла «Балтика» как работодатель? Чем современная «Балтика» отличается от компании десятилетней давности?

– Я бы конкретизировала ваш вопрос до уровня «роль HR-специалиста в “Балтике” за последние 10 лет». HR стал более партнерским: если раньше мы бежали к бизнесу и уговаривали его заняться развитием талантов либо управлением эффективностью сотрудников или их развитием, то сейчас нам это делать уже не нужно. Лидеры сами стали очень зрелыми с точки зрения управлениями своими сотрудниками, и их понимание той поддержки, которую они должны оказывать HR, тоже изменилось. Поэтому у нас поменялся и подход к HR-структуре «Балтики». Например, появились бизнес-партнеры, центры экспертизы, выделенный сервис, что позволило сфокусировать HR-практики на нуждах конкретной функции и в то же время оказывать сервис высокого уровня. Если рассматривать путь компании как работодателя, то он имел поступательный характер, вместе с рынком. Бывали и скачки: так, произошло резкое изменение восприятия «Балтики» в качестве места работы, когда в 2006 году состоялось объединение четырех компаний в России: «Балтика», «ВЕНА», «Ярпиво» и «Пикро». Второй скачок произошел, когда «Балтика» вошла в состав Carlsberg Group и стала частью международной компании. Теперь мы – международный работодатель, и этот факт во многом определяет отношение к нам. Для молодежи работа в международной компании выглядит престижнее, чем в российской. В немалой степени потому, что можно выстроить международную карьеру, получить больший опыт, научиться языкам и общаться с иностранными коллегами.

– В чем состояло преимущество вхождения в международный концерн для HR-функции?

– Безусловно, это только позитивный опыт – как с точки зрения того, какой мы работодатель, так и с точки зрения доступа к лучшим практикам. Я сейчас отвечаю не только за «Балтику», но и за весь регион «Восточная Европа» Carlsberg Group и вижу, какой обмен опытом мы получаем в рамках стран нашего региона, куда входят Азербайджан, Беларусь, Казахстан, Украина и Узбекистан. Не говоря уже о том, какое интересное общение происходит с коллегами из других стран. Происходит настоящий обмен практиками. О многих я даже и не слышала раньше здесь, в России.

– Как бы вы оценили роль «Премии» в работе с вашим собственным брендом работодателя?

– «Премия HR-бренд» уже давно стала знаком качества, проверкой HR-проектов и процессов, которые протекают в компании. «Премия» дает возможность через свои практики приобрести новый опыт, получить признание, показать, что компания является достойным работодателем. А для профессионалов это еще и встреча с коллегами. В 2007 году мы стали победителями с проектом в области обучения и, получив «Премию», убедились, что движемся в правильном направлении. В 2009 году на базе Корпоративного университета мы создали школу внутренних тренеров, которая сейчас покрывает значительную потребность в обучении не только «Балтики», но и некоторых стран нашего региона. Благодаря «Премии» мы поняли, что в этом секторальном направлении наша компания – в тренде. В результате мы стали больше вкладывать в данное направление, и теперь оно процветает. Это доказательство того, что мы идем куда нужно. Кроме того, для меня «Премия» – это возможность использовать опыт других компаний, тем более проанализированный экспертами и коллегами по рынку. И мне нравится открытость, с которой участники «Премии» делятся своими практиками.

– Расскажите о ваших любимых проектах «Премии», проектах, которыми гордитесь.

– Нам важен каждый проект с учетом тех усилий и инноваций, которые мы вкладывали. Выделить любимый было бы сложно. Наверное, главный толчок к развитию нам дал самый первый проект, связанный с обучением, о котором я уже рассказала. Сейчас мы пожинаем плоды той программы. Также последний проект «Поворот», с которым мы победили в прошлом году, на тот момент был очень значим для нас с точки зрения внедрения культуры изменений у сотрудников производства и технических специальностей. Все наши проекты, номинированные в разные годы, были для нас самыми важными.

– Какие из этих проектов развиваются до сих пор, не теряя актуальности?

– Программа «Лучший сотрудник» (с которой мы, к сожалению, не победили) получила сейчас новое рождение. Она называется «Лучшие люди» и затрагивает не только «Балтику», но и весь регион Восточной Европы. Победители награждаются поездками в г. Копенгаген – столицу Дании, где находится штаб-квартира Carlsberg Group. В 2008 году был номинирован проект «Планирование карьеры и преемственности», а сейчас мы развернули его в новом контексте, затрагивая лучшие практики группы. Все проекты, номинированные на «Премию», в той или иной степени получили продолжение.

– Если сравнивать отечественные HR-практики с западными, насколько заметно отставание российских компаний?

– Я могу сказать, что рынок в данном направлении очень разнороден. Есть и сильные игроки, которые давно присутствуют на рынке, знают цели и практики, – такие компании исторически структурированно работают с брендом работодателя. Есть новые компании, молодые и задорные, у которых есть силы использовать свой драйв, но их деятельность не всегда структурирована. Их сильная сторона – креативность в процессе работы над репутацией работодателя. Есть те, кто только начинает движение в данном направлении, – они пока еще решают, стоит ли работать с HR-брендом. Когда-то и мы начинали с этого.

– Какие рекомендации вы могли бы дать начинающим, чтобы они не допускали серьезных просчетов и ошибок в деле выстраивания своего бренда работодателя?

– Определите конкретные цели и стратегии и ответьте на главный вопрос: для чего вы это делаете? Необходимо попытаться осознать свои сильные стороны как работодателя и подходить рационально к строительству бренда. Обязательно планировать необходимые ресурсы, потому что можно красиво описать цель, не имея при этом достаточных возможностей достигнуть ее. Кроме того, вовлекайте в строительство бренда работодателя как можно больше заинтересованных сторон – маркетинг, внутренние коммуникации, PR, собственных сотрудников и всех тех, кто способен представить вас как работодателя вовне и внутри компании. И наконец, последнее – это обязательства, подтверждение со стороны топ-менеджмента, что компания готова этим заниматься и будет это делать структурированно.

– Но как убедить первых лиц и привлечь их к участию в проекте?

– Есть много рекомендаций, о которых часто говорят: приводить цифры, показывать примеры и т. д. Повторяться не буду. Я бы предложила еще один вариант, как можно убедить топ-менеджера вовлечься в проект: обрисовать ему проблему, которая случится в будущем, если мы что-либо не сделаем сейчас. Попытаться «продать» проблему, а затем – ее решение.

ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Проект управления изменениями: «Поворот: раскрывая потенциал сотрудников»

Золото в номинации «Федерация» (2014)