Помоги проекту - поделись книгой:
Это также хорошая возможность привлечь операторов к совместной работе с мастерами и руководством, что напрямую повлияет на результаты производства. Если все будут понимать эти графики и данные, будет поступать больше предложений и они будут быстрее реализовываться.
Потери от дефектов, брака и переделок
После быстрой переналадки надо произвести контроль первых выпущенных изделий, чтобы проверить качество нового продукта. Приспособления и приборы надо заранее прокалибровать и настроить, чтобы сократить время настройки оборудования после переналадки. Инженеры должны тесно сотрудничать с ремонтными службами и операторами, чтобы выявить наиболее надежные и быстрые способы выпуска качественной продукции после переналадки. Следует производить контроль сразу после операции, т. е. дефекты нужно выявлять как можно ближе к месту возникновения, чтобы не позволить им попасть на последующие операции процесса.
Операторы должны следить за результатами производства, пользуясь методами статистического управления процессами (СУП) (англ. Statistical Process Control, SPC). Соответствующие данные важно представить визуально, разместить на рабочих местах и периодически рассматривать на предмет возможных улучшений. Нужно выявлять благоприятные и неблагоприятные тенденции в производстве и рассматривать их на совещаниях кайдзен-команд или команд, занимающихся улучшениями. Операторы проводят больше времени в непосредственном контакте с оборудованием, чем инженеры и ремонтники, поэтому они лучше знают все мелкие проблемы и причины незначительных остановок, которые часто ускользают от внимания других. Их нужно мотивировать на подачу предложений по повышению качества продукции и сокращению простоев. Операторов нужно обучить использованию основных графиков статистического управления процессами, например, блок-схем, гистограмм, контрольных карт, чтобы документировать ход производства.
На предприятии должен быть центральный офис, куда любой работник может прийти за помощью в разработке предложения или проекта улучшения. Некоторых работников нужно обучить использованию методов бережливого производства. Они должны обладать практическими знаниями использования современных инструментов обеспечения качества с применением методов статистического управления процессами и уметь разъяснить их суть коллегам. Эти офис или группа специалистов должны проводить обучение бережливому производству и руководить группами улучшений и кайдзен-командами. Сотрудники офиса должны подчиняться непосредственно директору или заместителю директора, чтобы иметь поддержку на высоком уровне. Они должны быть движущей силой внедрения методов Лин и координировать в организации работу коллег, занимающихся реализацией Лин-проектов на своих участках.
Стратегия лидеров
В организации должна быть реализована производственная система, включающая в себя «развертывание политики» («хосин канри»). Высшее руководство и директора при формировании политики и постановке целей организации должны сотрудничать с мастерами и руководителями среднего звена. Цели следует обновлять ежегодно и обсуждать в команде руководителей как минимум раз в квартал. В компании должны быть объективные данные, позволяющие измерять степень достижения этих целей и соответствия деятельности организации ее политике. Визуализацию политики организации, представления о ее будущем и поставленных целях надо разместить так, чтобы их могли видеть все сотрудники. Как минимум два раза в год директор и руководители высшего звена должны проводить совещания со всеми сотрудниками на всех уровнях и обсуждать успехи и неудачи в достижении поставленных целей.
При выработке годовых целей директора должны получать данные от своих заместителей, инженеров, мастеров, чтобы иметь по возможности наиболее широкую картину того, что предстоит сделать и что возможно. Планирование с использованием методики «хосин канри» – одного из способов передачи информации по всей организации с максимальной результативностью.
Мастера и рабочие на всех уровнях должны понимать, какие последствия для компании будет иметь невыполнение поставленных задач. Если страдает качество или не выдерживаются сроки поставки или оказания услуг, работники должны понимать, как это отражается на всей организации. Когда сотрудники на всех уровнях вовлечены в процесс и идет работа по повышению качества и сокращению времени цикла, в результате достигается синергетический эффект, что в свою очередь способствует подаче отличных предложений по улучшениям. Все сотрудники на производстве и в службах должны понимать, какие затраты вызывает низкое качество продукции.
Каждой организации нужны образцы для подражания. Это участки или отделы, которые постоянно показывают отличные производственные результаты. В одном из цехов, например, обеспечивается высокий уровень качества, а в другом рационально используются материалы и оборудование. Эти цеха должны стать образцами для подражания, их опыт надо распространять на все цеха и участки. Заведите журнал внутреннего бенчмаркинга, который будет использоваться при создании производственной системы во всех цехах и офисах. Создайте такую систему, в которой все операторы оборудования будут использовать стандартные методы ТРМ и ежедневно фиксировать ход работы на своем оборудовании по одной и той же схеме.
Работники должны понимать, как потребитель использует производимый ими продукт. Организуйте посещение ваших заказчиков и посещение ими вашего предприятия – это будет способствовать взаимопониманию. Пригласите поставщиков посетить ваше производство и, может быть, поучаствовать в работе команды, занимающейся выявлением возможностей улучшения. Точка зрения потребителей и поставщиков, находящихся за пределами ваших процессов, может подсказать решения, которые вам были неочевидны.
Кроме краткосрочных, годовых целей, организации должны ставить цели на 2–5 лет вперед. Это позволит новым членам руководства планировать свои будущие действия и оценивать пользу от своих дополнительных усилий. Решения отделов разработки могут основываться на таких долгосрочных целях.
Кроме того, краткосрочные годовые цели оказывают воздействие на принятие каждодневных решений. Успехи и проблемы следует документировать и сообщать о них всем сотрудникам на всех уровнях.
Производственная культура
Каждая организация существует в рамках определенной культуры своей страны, местной и производственной культуры в своей отрасли. Нет двух похожих организаций, даже если они обе принадлежат одной и той же вышестоящей компании. На каждом предприятии важно выработать свой способ обратной связи с рабочими и руководителями среднего звена во всей организации. Каждый сотрудник должен чувствовать личную заинтересованность, чтобы вносить свои предложения по улучшению ситуации в организации.
Чтобы люди всегда были мотивированы, рабочие места на производстве и в офисах должны быть достаточно комфортны, там должна быть нормальная освещенность и подходящая температура. Если человек постоянно работает в условиях стресса, у него нет мотивации для предложений. Все силы уходят на преодоление существующих проблем.
Выполняемые операции должны быть эргономичными. Работник не должен поднимать тяжести и тянуться за материалами и деталями. У сотрудников на всех уровнях должно быть достаточно перерывов для отдыха. Нужно контролировать рабочее время, чтобы перерывы не занимали больше времени, чем положено. Руководители не должны требовать от сотрудников работать сверх установленного времени без соответствующей компенсации.
В организации должна работать программа подачи предложений. Вознаграждения за хорошие предложения должны соответствовать их качеству и служить мотивацией для сотрудников всех уровней. Комитет по рассмотрению предложений должен состоять из менеджеров, инженеров и представителей рабочих. Все подавшие предложение должны получить аргументированный ответ.
Рабочие и инженеры должны совместно работать над реализацией предложений и улучшений. Сотрудников надо обучить работе в кайдзен-командах и проведению мероприятий по быстрым улучшениям (штурм-прорывам). В работу по решению проблем и совершенствованию процессов нужно вовлечь сотрудников всех подразделений и цехов. Результаты коллективных усилий следует документировать, а успехи – сделать примером и «планкой» для других подразделений.
Информацию о достижении положительных результатов в программах по 5С и ТРМ или в работе кайдзен-команд надо сообщать всем сотрудникам организации. Новости об успехах должны быть известны всем. Их нужно разместить во внутренней сети и на стендах. Директора и представители высшего руководства должны лично повстречаться с успешно работающими командами и оплатить коллективные мероприятия, чтобы подчеркнуть важность их достижений.
Когда работники получают вознаграждение за реализацию хороших предложений, это должно стимулировать всех остальных участвовать в работе Лин-программ. Директора и другие руководители должны подавать личный пример участия в Лин-программах и задавать тон. Они должны раньше других проводить Лин-мероприятия и делать это постоянно.
По итогам аттестации может быть принято решение о том, с какого процесса начать освоение Лин. Ее итоги также можно рассматривать с целью определения проблемных зон, которые требуют вмешательства со стороны, чтобы довести дело до успешного завершения.
Следует исходить из положения о том, что аттестация – это один из инструментов, который поможет вашей компании стать более конкурентоспособной на рынке. Используйте аттестацию в совокупности с другими проектами. Если у вас возникли вопросы по проведению аттестации или вам нужна помощь в поиске источников для внедрения методик Лин, просим обращаться к нам по адресу www.orgprom.ru. Мы будем рады помочь.
7 типов скрытых потерь
Определенные потери есть в каждой системе. Они скрываются в любых процессах: от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, логистики, социального обслуживания. Организациям, которые проводят Лин-аттестацию и постоянно работают над выявлением и устранением скрытых потерь, это позволяет ежегодно экономить миллионы долларов.
Эти потери делятся на семь основных категорий: перепроизводство, дефекты, излишние движения, транспортировка, излишние запасы, излишняя обработка и время ожидания. Они увеличивают себестоимость, не добавляя ценности с точки зрения потребителя. Они также удлиняют период окупаемости инвестиций и приводят к демотивации энергичных работников. Семь типов скрытых потерь – враги сотрудников, которые пытаются совершенствовать процессы во всех отраслях промышленности.
Потери от перепроизводства возникают, когда мы производим, собираем или строим больше, чем требуется. Мы делаем что-то «на всякий случай» (англ. Just in case) вместо того, чтобы делать «точно вовремя» (англ. Just in Time, JIT). Слабое календарное планирование, длительные периоды разработки и долгие переналадки, недостаточно тесные связи с потребителями, мешающие понять их меняющиеся потребности – все это приводит к удлинению производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что нашим заказчикам, возможно, нужно больше, в то время как сами страдаем от связанных с этим затрат на нереализованные товары или услуги.
Потери от дефектов/переделок возникают в отсутствие надежных систем профилактики, включающих в себя методики защиты от ошибок («пока-йоке»), которые позволяют устранить возможность возникновения дефектов. Если мы допускаем ошибку или дефект, они попадают на следующую операцию или, хуже того, доходят до потребителя. Когда мы что-то переделываем, наша себестоимость включает
Потери от излишних движений операторов вызываются бесполезными движениями, не добавляющими ценности процессу. Рабочие ходят туда-сюда из рабочей зоны к месту доставки материалов и обратно, обходят ненужное оборудование или совершают лишние движения, которые можно исключить, чтобы ускорить процесс. Это одна из наиболее вредных потерь для рабочих и руководителей. Из-за потерянного времени и производства большинство процессов не могут работать эффективно. Хотя в большинстве процессов потери от перемещения не предусмотрены, они возникают одними из первых, а потом накапливаются и вызывают сбои.
Потери от транспортировки возникают, когда надо перемещать материалы, инструменты, обрабатываемые изделия. В ходе многоэтапных процессов материалы перемещают между операциями, расположенными на расстоянии друг от друга и выполняемыми в разное время. Операции расположены не последовательно и не рядом друг с другом, а на значительных расстояниях, и для доставки изделия на следующую операцию процесса требуются погрузчики, конвейеры или другое транспортное оборудование.
Потери от излишних запасов скрывают множество различных проблем – с качеством, планированием человеческих ресурсов и/или производства, поставщиками и продавцами, переделками и дефектами, бóльшей продолжительности разработки. Содержание огромных запасов обходится очень дорого, они замораживают капитал и приводят к тому, что средства, которые могли бы стать ликвидными, приходится выделять на выплату процентов. Излишние запасы удлиняют срок окупаемости капиталовложений в рабочую силу и сырье.
Потери от излишней обработки возникают при попытках сделать продукт или услугу лучше, чем то, за что готов платить потребитель. Свойства, которые не добавляют изделию ценности в глазах потребителя, не улучшают изделие или процесс. Слабый контроль того, как потребители пользуются нашими изделиями и услугами, приводит к тому, что мы, не зная наверняка истинных запросов потребителя, встраиваем или создаем свойства, которые, по нашему мнению, им нужны или желательны.
Потери от ожидания наблюдаются, когда люди, процессы или частично готовые изделия простаивают в ожидании указаний, информации или сырья. Плохое планирование, слабая поддержка продавцов, неточное снабжение приводят к простою работников и процессов и оборачиваются потерей ценного времени и прибыли.
9 категорий оценки
Критерии оценки
Реальные факты и начисление баллов
Выполняя функцию оценщика-аудитора, вы должны попытаться найти реальные факты, имеющие место на вашем производстве, чтобы обосновать начисленные вами баллы. Сопоставьте полученные факты с диапазонами баллов, представленными в разделе «Критерии оценки».
Проверьте каждый критерий, по которому вы осуществляли аттестацию и начисление баллов, спросите себя, реализованы ли уже методики Лин на данном этапе производства и до какой степени их применение можно расширить. Может быть, таких методик совсем нет на вашем производстве или внедрение Лин уже началось, или система Лин уже стала неотъемлемой частью культуры компании? Есть ли свидетельства того, что данные методики ежедневно используются на вашем предприятии?
Вы должны задаться вопросом, имеют ли не только менеджеры и руководители, но и рабочие свою точку зрения на эти методики. Например, применяется ли методика 5С только в цехах или ее также используют инженеры, работники отдела продаж и управленческий персонал в офисах?
По каждому из элементов, например по элементу 6.3.1 или 6.3.2, рассмотрите один из трех диапазонов, описанных в правилах начисления баллов. Затем выберите конкретное число баллов от 1 до 10 и запишите его напротив соответствующего элемента. Оценив в баллах два, три или четыре элемента каждой подкатегории, возьмите среднее значение, наилучшим образом отражающее ситуацию. Отметьте его на специально выделенном месте в каждой подкатегории, например в подкатегории 6.3. На основе этих баллов вы подсчитаете общее число баллов по всей категории, например по категории 6. Более подробно это описано в разделе "Как начислять баллы по вопросам".
Сумма всех баллов по девяти категориям – итоговая оценка вашей организации. Это даст вам основу для понимания того места, где находится ваша организация на пути к совершенству в применении методов бережливого производства. Максимальная сумма – 90 баллов.
Средние значения категорий 1–9, внесенные в матрицу в разделе «Выбор приоритетных направлений», позволят определить инструменты Бережливого производства, использование которых даст максимальный эффект.
Каждый из оценщиков-аудиторов имеет свое мнение об операциях, поэтому чрезвычайно полезно, если аттестацию проводит не один человек, а несколько.
Практическое руководство
Пояснения к страницам с вопросами
……………………………………………………
……………………………………………………
……………………………………………………
Что искать
В этом разделе рассматриваются вопросы совершенствования процесса переналадок. Проверьте, располагаются ли пресс-формы, инструменты, приспособления и инструкции по переналадке неподалеку от мест проведения переналадок. Большинство переналадок следует выполнять за 30 минут или менее, а не за несколько часов. Выясните, есть ли документация, отражающая совместную работу операторов и инженеров по сокращению времени цикла переналадки.
Как начислять баллы по вопросам
1. Выставьте свои баллы по каждому элементу на полях рядом с его номером.
2. Сложите баллы по всем элементам и разделите их сумму на число элементов 16/3 = 5,3 (округлите до ближайшего целого числа (5)). Отметьте на бланке.
3. Возьмите балл подкатегории 6.3 и запишите его вместе с другими баллами в данной категории, чтобы получить общий балл по категории 6.
Категории оценки
1. Потери от излишних движений.
2. Потери от излишней обработки.
3. Потери от излишних запасов.
4. Потери от транспортировки.
5. Потери от перепроизводства.
6. Потери от ожидания.
7. Потери от дефектов, брака и переделок.
8. Стратегия лидеров.
9. Производственная культура.
Категории 8 и 9 – это ядро, которое удерживает остальные категории вместе. Если категории 8 и 9 не отработаны, усилия по реализации Лин во всей компании обречены на неудачу!
1. Потери от излишних движений
Подкатегории:
1.1. Планирование процесса по этапам.
1.2. Производственные возможности.
1.3. Сокращение времени цикла.
1.4. Стандарты работы.
Эта категория связана с эффективностью работы операторов. Не требует ли сам производственный процесс излишних перемещений рабочих по производственной площадке? Предоставляют ли руководители учебные курсы и наглядные, доступные рабочие инструкции? Перемещаются ли однородные продукты и люди в рабочей зоне с максимальной эффективностью?
Что искать
Эта подкатегория показывает, насколько хорошо руководители подготовили участки к производству. Выявляйте большие расстояния между операциями, следующими друг за другом. Обратите внимание, не приходится ли операторам уходить с рабочего места, чтобы взять инструменты или заготовки. Все нужное для операции должно находиться рядом с оператором, а следующие друг за другом операции должны быть связаны между собой или располагаться рядом.
Что искать
В этом разделе рассматривается эффективность труда операторов. Ищите рабочие инструкции по выполнению нескольких операций или изготовлению более одного типа продукции. Подумайте, возможно ли изготавливать продукцию на разных участках. Операторы не должны ждать, пока у них появится работа. Они должны эффективно использовать свое время и помогать коллегам на других операциях, если они закончили свою работу.
Поделиться книгой: