Кремлевская школа переговоров

Модель «танк»

Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – это человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя именно подобно «танку». Что обычно свойственно поведению людей этой модели? Во главе всего у них стоят личные интересы – интересы других для такого рода людей абсолютно ничего не значат.

Что скрывать, действительно «танки» в жизни достигают весьма больших успехов и, конечно же, они достигают успехов и в переговорах.

Что ж, эта модель поведения весьма часто используется в переговорах. Более того, она весьма часто приносит успех. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – уж слишком это сравнение будет не в пользу переговорщиков-«робких», уж слишком очевиден успех переговорщиков, которые используют поведение в стиле «танк».

Однако есть в этой модели и серьезный минус. Заключается он в том, что модель ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.

Высшее руководство Поставщика (П.) и Заказчика (З.) договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но набор требуемой функциональности (состав работ) четко не зафиксирован.

Подходит дедлайн, П. просит З. пересмотреть сроки, на что З. произносит:

– Как вы надоели! Сначала беретесь за работу, потом начинаете ныть.

П.: Но послушайте, мы же все-таки действуем по договоренности…

З.: Вы просто жулики и мошенники.

П.: Подождите, зачем вы нас обвиняете?

З.: Потому что вы так ведете себя, это стиль вашей работы!

П.: Но мы же стараемся…

З.: ВЫ!!!!! Вы стараетесь!!! Не смешите, старатели!!!

Поведение Заказчика – поведение типичного «танка». Есть только «я», все остальное – неважно.

Как поступать, когда встречаешь «танка»? Опытный переговорщик скажет: и на «танк» есть управа. Существует три стратегии поведения с переговорщиком, избравшего, казалось бы, беспроигрышную модель поведения:

1. Стратегия «двух собак». Необходимо доказать, что вы сильнее.

2. Не поддерживать манеру поведения собеседника. Отвечать на жесткость мягко и тем самым дезориентировать.

3. На короткое время создать «пробивную силу» в нужной точке. «Если вас затягивает омут, не барахтайтесь, наберитесь сил, а потом – сильный рывок».

Для выбора стратегии необходимо в первую очередь оценить, сильнее вы его или нет. Здесь очень важно оценить трезво свои силы и возможности. А также адекватно построить прогноз на результат борьбы. Если сильнее, то вполне возможно, что, вступив с ним в бой, выбрав стратегию «двух собак», одержите победу.

Один мой слушатель поведал мне такую историю:

Недавно он приобретал участок под Москвой. Размер участка – 17,12 соток. Перед сделкой менеджер по продажам компании-продавца (по имени Марина) прислал ему ситуационный план участка, в котором стояла площадь 17,01. На вопрос, почему такая разница, продавец заверила, что произошла ошибка, ее исправят, и все будет в порядке.

Мой слушатель убедился, что везде в документах купли-продажи указан правильный размер. Так что он спокойно заключил договор, документы были переданы на регистрацию. Продавец заверила его, что через неделю вышлет ему корректный план.

Через неделю на вопрос «Где документы?» прозвучал ответ: «Что вам не терпится-то?» Покупатель «проглотил» не слишком корректный ответ. Через 10 дней на его почту пришел план. Открыв его, он увидел – 17,01.

Пришлось переговоры продолжать. По телефону состоялся такой диалог:

– Марина, мне опять пришел план старый.

– Ну и что? Ошиблись.

– Марина, вы понимаете, как это выглядит?

– Послушайте. Ну, что вы дергаетесь? Вам же сказано, ошиблись.

– Марина, когда будет правильный план?

– Вот выздоровеет специалист, тогда пришлю.

– Так, соедините, пожалуйста, с руководителем.

– Он не будет с вами говорить.

– Значит, так. Вы второй раз мне высылаете план, который противоречит заявленным и оплаченным по договору характеристикам участка. Вы знаете законы или нет?

– А…

– Уверен, вы знаете законы РФ и знаете классификацию подобных действий. Я настаиваю на решении этого вопроса, а также надеюсь, что это в очередной раз недоразумение. Также настаиваю на официальном ответе от вашей компании.

– Ну, у нас заболел специалист…

– Меня это не волнует. Ваш вопрос, вот и решайте. Вы меня услышали?

Через 15 минут у него был корректный план и извинения.

В приведенном примере применена стратегия «двух собак». «Рычала» одна (продавец), в ответ «зарычала» другая (покупатель). При этом покупатель не только обладал моральной силой и ощущал свою правоту, но и смог применить оружие в виде знания законов. Уметь вести переговоры очень важно, но не менее важно знать свои права и законы.

Однако, если, проанализировав ситуацию и свои возможности, вы сделаете вывод, что вероятность проигрыша в этой стратегии велика, следует от нее отказаться. В случае применения вы можете не только потерять выгоду, но еще и получить имидж проигравшей стороны.

Если вы ощущаете себя слабее, при встрече с «танком» однозначно не стоит поддерживать его манеру поведения, на грубость отвечая грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя его, и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т. д.). Это сделать не так уж и сложно. Главное – помнить, что «танк» умышленно своей резкостью, напором втягивает вас в эмоциональный режим переговоров.

Я не случайно выделяю здесь слово «эмоциональный». Специалисты, исследующие переговорный процесс, выделяют два режима переговоров: эмоциональный и рациональный. По существу, любые переговоры начинаются в рациональном режиме, однако далеко не всегда в нем же и продолжаются, а тем более – заканчиваются. Перевод в режим эмоциональный – задача «провокатора», а им, как правило, и является «танк». Он намеренно выводит своего оппонента на эмоциональный уровень, заставляет переживать нежелательные эмоции и принимать иррациональные решения. Как говорил герой фильма «Управление гневом» – «У гневного человека закрыты глаза и открыт рот».

Чаще всего, став на ту дорогу, которую выбрал для своего оппонента «танк», переговорщик стремится побыстрее в чем-нибудь уступить, чтобы сгладить якобы негативный настрой оппонента, «подкупить» его, заслужить расположение к себе. Это – большое заблуждение. Получив сигнал о готовности к уступкам, «танк» будет действовать еще энергичнее.

В начале 2000-х годов мы стали вести бизнес в России. Бизнес успешно развивался. Моим замом (так исторически сложилось) был не очень квалифицированный человек с низкими моральными качествами. На первом этапе развития компании он оправдывал свое пребывание в коллективе, позже стал обузой. Он не хотел меняться, расти, его все устраивало. Не устраивало нас. Было принято решение разойтись с ним.

Он написал заявление об увольнении, ему начислили все причитающиеся по закону выплаты. Его это не устроило. Он стал требовать большую компенсацию.

Уволившись от нас, он занял должность заместителя директора автокомбината, на чьей территории располагались наши склады, стоянки автомобилей. В этой борьбе он оказался морально сильнее меня. И я, скатившись в роль «робкого», старался урегулировать конфликт.

Допустил ошибку. Я было подумал, что, если уступлю и выплачу ему заявленные отступные, мы сможем сохранить нормальные отношения. Не тут-то было! Он как коршун стал кружить над нашей организацией, терроризировал водителей, заведующего складом, пытался меня рассорить с партнерами.

Ошибку надо было исправлять. Я принял решение, что разговаривать со своим бывшим замом мне не о чем. И – отправился на разговор с директором автокомбината, его непосредственным руководителем:

– Николай, мы съезжаем с вашей территории.

– Что случилось?

– У нас сложилось мнение, что вы не хотите с нами сотрудничать.

– Нет, вы что?! Вы же и платите исправно, и территорию большую занимаете… Почему вы так решили?

– Ваш заместитель требует от нас дополнительных платежей, запретил въезд и погрузочные работы в ночное время. И это еще не все…

– Игорь, я в шоке.

– Николай, в этой связи, простите, но мы не принимаем условия вашего комбината.

– Кажется, я понимаю… Он же работал у вас? Это что-то его личное. Но, уверяю вас, Игорь, прав на такие действия он не имеет!

С тех пор бывший мой зам стал обходить нас стороной, а через месяц покинул и автокомбинат.

Иногда дорого приходится расплачиваться за свои ошибки.

Никогда не пытайтесь менять «без боя» выгоду на расположение оппонента к себе. Вы и выгоду потеряете, и расположение не получите.

О том, как не попадать в сети провокаторов, пойдет речь дальше, в разделах, подробно рассматривающих эмоции в переговорах. Забегая немного вперед, все-таки отмечу: вместо того, чтобы начинать эмоциональную перепалку с «танком», задумайтесь, что побеждает – эмоции или разум? Ответ очевиден и исторически доказан – интеллект впереди.

Итак, две стратегии ведения переговоров с «танком» мы рассмотрели. И «две собаки», и «мягкость на жесткость» вполне приемлемы – при определенных условиях. В обеих мы можем увидеть как их плюсы, так и минусы.

Третья стратегия – «пробивная сила» – наиболее эффективна, но – требует усилий.

Если вы в переговорах абсолютно безоружны, находитесь перед «до зубов» вооруженным оппонентом, то переговоры для вас не сулят ничего хорошего. Основная задача переговорщика – научиться вооружаться (искать силу) во время самого переговорного процесса. И в нужный момент использовать его (оппонента) в своих интересах.

Компания «Омега» является поставщиком продукции «Сигме». Продукция востребована и очень хорошо продается, есть постоянные покупатели. «Омега» постоянно улучшает качество, проводит акции по продвижению. В связи с изменением условий экспорта «Омега» решает обратиться ко всем своим покупателям с просьбой: оплачивать поставленную продукцию не за 45 дней, а за 30.

Диалог менеджера по продажам (МП) и закупщика (З):

З: Вы в своем уме?! Мне, наоборот, – все ваши конкуренты лучшие условия предлагают.

МП: Мы еще раз просим вас пойти нам навстречу.

З: Даже слышать не хочу, что за бред! Вы хоть понимаете, что таких, как вы, у меня толпа? И все готовы не то что отсрочку давать, а и цены – ниже.

МП: Да, у нас много конкурентов. Однако мы очень вас просим рассмотреть возможность повышения цен.

З: Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет.

МП: Можно вам один вопрос задать?

З: Задавай!

МП: Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы просто сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт?

З: …

МП: Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти в случае принятия вами нашего предложения.

З: А что вы предлагаете?

И это – уже конструктивный диалог. Продавец, если бы стал предлагать скидки и тому подобное вначале, затягивал бы себя все глубже и глубже под лед. Но он сконцентрировался и в нужный момент «рванул» в правильном направлении. Скажете: рискованно. Согласен, риск есть всегда. Однако в случае, подобном описанному в примере, риск оправдан абсолютно. Если так важна отсрочка, можно рассмотреть условия, при которых она сохраняется.

Прием «пробивная сила» в переговорах с «танком»

Человек, который кормил обезьян орехами, однажды сказал:

– Дорогие обезьяны! Орехов стало мало. Теперь я буду вам давать утром только три килограмма, а вечером четыре!

Обезьяны пришли в ярость.

– Ну, хорошо, хорошо! – рассмеялся человек. – Я вам буду давать утром четыре, а вечером три!

Обезьяны обрадовались.

Важно также помнить, что «танк» провоцирует не только словами. Его поступки, жесты – тоже очень сильное оружие для того, чтобы погрузить свою жертву в эмоции.

Мне однажды довелось присутствовать во время переговоров в кабинете у большого начальника. Он вызвал к себе линейного руководителя, работой которого не был доволен. Подчиненный заходит в кабинет, шеф встает и протягивает руку, двигаясь навстречу. Подчиненный, естественно, расценивает протянутую руку как жест приветствия и протягивает руку шефу в ответ. И вот в этот момент начальник резко разворачивается и, вместо приветствия, берет стакан, который стоял на столе. Трудно пересказать выражение лица подчиненного.

Ответ на вопрос, как стоит правильно реагировать на такие выпады, вы найдете в следующем разделе, в котором рассматриваются эмоции.

Встретив «танка», очень важно спрогнозировать исход борьбы. Если вы сильнее или хотя бы силы сопоставимы, стратегия «двух собак» будет уместна. В остальных случаях гораздо выгоднее не поддерживать его манеру, а ждать и накапливать переговорный ресурс для мощного «рывка».

Модель «лидер»

Американскому писателю Ларри Уилсону, одному из авторов книги «Одноминутный продавец», принадлежит такой яркий афоризм: «Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят».

Практика показывает, что наилучших тактических и стратегических результатов в переговорах достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственен подход – иметь в виду свои интересы, но не ущемлять других. В них сочетаются и корректность, и уверенность. Они умеют и отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Они умудряются не поддаваться давлению и, когда надо, оказывать его.

«Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жестким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает о своих интересах, но не забывает и об оппоненте. Он умеет прогнозировать и принимать решения, которые не ущемляют интересы оппонента.

«Лидер» знает, как повлиять на поведение своего оппонента. Мягкий по форме и твердый по содержанию – как кулак в лайковой перчатке.

Почему так назвали эту модель поведения? «Лидер» должен сочетать в себе два качества: за ним хотят идти и идут люди и он заботится о последователях. И девизом таких переговорщиков будет: «Достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», – в отличие от «танка», который может достигнуть своих интересов, совершенно не думая о других.

«Лидер» быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше видит и понимает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на нее глазами оппонента и делать свою картину мира более адекватной. В-третьих, «лидер» не доказывает, он аргументирует, используя при этом только твердые аргументы.

Отношение «лидера» к своему визави по переговорам – уважаемый оппонент. Он готов выслушать, он четко помнит о своих интересах, он готов искать варианты решения, но в то же время он не готов терять свои интересы в угоду другой стороны.

Если перед вами – «лидер», стоит отказаться от эмоциональной игры, манипуляций и давления. «Лидер» очень умело направит вашу энергию против вас же. С ним надо договариваться исключительно в рациональном режиме.

Итак, как вести себя в переговорах, если ваш оппонент проявляет одну из четырех описанных моделей, мы с вами разобрали. А какая модель поведения свойственна в переговорах вам, уважаемый читатель? Уже слышу возмущенный ответ типа: «Да разная же, в зависимости от ситуации. Автор же сам предупреждал, что любая из моделей может проявиться в зависимости от конкретных переговоров у любого человека, сам обращал наше внимание на то, что модели поведения – это вовсе не типология!»

Умерьте пыл, читатель. Я просто хочу, чтобы, получив представление о моделях поведения, вы не только «вычисляли» поведение оппонента, но не забывали определять и свою модель поведения. Здесь вам поможет следующая таблица:

Теперь вы можете не только увидеть свои зоны роста, но и легко в переговорах (когда дело дойдет до торга, борьбы за выгоду) определить, какой модели следует оппонент, и, соответственно, построить свое поведение. Стоит только помнить, что лишь «лидер» способен быть разным и грамотно пользоваться советом Сунь Цзы:

«Если ты умный, прикинься глупым, если ты можешь, прикинься, что ты не можешь».

В завершение давайте оценим каждую модель поведения по следующим критериям.

Какую бы вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать этим трем критериям:

1. Привести к разумному соглашению.

2. Быть эффективной для дела.

3. Улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

Имея такой измерительный инструмент, давайте теперь рассмотрим каждую из моделей:

«Подросток»:

Как правило, редко приходит к соглашению.

Результатов для дела он не достигает.

С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.

Результаты дела хромают.

Забота об отношениях и о чужих интересах – его «конек».

«Танк»:

Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив свое доминирующее положение. Ведет борьбу за власть.

А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые «продавил» их «танк».

Люди и их интересы для «танка», по большому счету, не существуют.

«Лидер»:

Он четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

Дело двигается вперед.

Отношения с оппонентом развиваются.

А теперь вспомним, что в начале этого раздела я задавал вопрос: «Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректность?» И просил вас запомнить ответ, чтобы сверить его с тем, который я дам в конце. Вот он, сверяйте:

Максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидер». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть корректным – адекватно ситуации.

§ 5. Способы регулировать накал страстей за переговорным столом

Каждый переговорщик обладает набором инструментов. И у каждого переговорщика есть определенные регуляторы, употребляя которые он может управлять уровнем напряжения за столом переговоров. То есть – уровнем допустимой жесткости. Но, возвращаясь в прошлый раздел, напомню, что только переговорщик, который ведет себя по модели поведения «лидер», может осознанно пользоваться этими регуляторами. Потому что человек, ведущий себя по другим моделям, либо не уверен, либо не корректен. И он не сможет вовремя оценить, когда ему надо повысить, а когда, наоборот, – понизить накал страстей.

Итак, о чем же идет речь? О регуляторах напряжения.

Специалисты по ведению переговоров выделяют четыре таких регулятора. Давайте внимательно рассмотрим каждый из них.

Регулятор 1. Люди

В чем суть этого регулятора? Мы очень часто во время переговоров даем оценку людям или событиям, которые происходят с людьми. А что еще хуже, чаще всего мы оцениваем какие-то личные качества человека. Как только в переговорах мы переходим на личности, процесс становится более ожесточенным.

Одно дело – сказать во время переговоров «меня не совсем устраивают цифры, которые вы мне показываете», и совсем другое – «вы были совершенно некомпетентны при подготовке этого документа». В первом случае мы находимся в зоне рационального, так что дальше обсуждаем те цифры, которые нам предоставил оппонент. Во втором случае мы сразу начинаем вести ожесточенную борьбу. Мы ее провоцируем, потому как в дело вмешиваются эмоции.

Мы дали оценку, и человек уже не способен мыслить рационально. Дальше он начинает действовать под властью эмоций.

Халиф Омар боролся со своим врагом в течение 30 лет. Враг был очень силен, и битва продолжалась, всю жизнь – война. В конце концов, случилось однажды так, что настал благоприятный случай: враг упал со своего коня, и Омар прыгнул на него со своим копьем. Всего лишь за секунду копье могло пронзить сердце врага – и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток времени враг сделал одну вещь: он плюнул Омару в лицо – копье остановилось.

Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: «Завтра мы начнем сначала». Враг был в замешательстве. Он спросил: «В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, я ждал, надеясь, что когда-нибудь я приставлю копье к твоей груди – и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?»

Омар сказал: «Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. В течение 30 лет я сражался без гнева, но теперь гнев пришел. Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я хотел тебя убить, в это вошло эго. До этого момента в течение 30 лет вообще не было никакой проблемы – мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, это никоим образом не было личным. Я никоим образом не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, – я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова».

Но битва так и не началась снова, так как враг стал другом. Он сказал: «Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева».

Мы привыкли давать оценку событиям, людям и всему, что происходит вокруг нас.

Например, очень часто приходится слышать: «Эта стерва меня выгнала…» Что на самом деле имелось в виду? На самом деле некая женщина определенного возраста и такта что-то нам сказала и попросила нас выйти из кабинета. Вот это и есть рациональное мышление. Только так человек способен адекватно строить свое поведение.

Как только мы начинаем заниматься оценками, это сразу обостряет борьбу. Приведу пример того, как по-разному могли бы разворачиваться события в зависимости от того, использовал бы главный герой язык фактов или опирался бы на свои оценки.

Молодой человек пришел знакомиться с родителями своей будущей жены. Мама с дочкой не успевают накрыть на стол и, чтобы отвлечь своего гостя, дают ему почитать журналы, посмотреть семейные фотоальбомы. Молодой человек нервничает, переживает, крутит в руках шариковую ручку.

В какой-то момент ручка раскручивается, из нее вылетает пружинка и падает в вазочку с семейными украшениями. По инерции молодой человек наклоняется, чтобы достать ее, и боковым зрением в это время видит, что в комнату входит мама его девушки. Он понимает: что бы он сейчас ни сказал, в какие бы объяснения ни пустился бы – все бесполезно. Ему необходимо включать в разговор дочку – использовать посредника.

Впрочем, это тема не нашей книги. Но предположим, что он знает такую технологию и готов подключить дочку. Но, если он ей расскажет свои суждения (даст свою оценку событиям) – что, наверное, мама увидела и, может быть, подумала, что он копался в их вещах, – он сильно поспешит. Ведь на самом деле он не знает, о чем подумала мама. И знать этого не может. Это приведет к тому, что дочка не сильно поверит ему, подумает, что он оправдывается, так что, когда она маме расскажет его объяснение, мама уж точно не поверит.

Поэтому необходимо излагать только факты. Сидел, крутил, ручка выпала, пружинка выскочила, упала, мама увидела…

Использование языка фактов

Надо научить себя разговаривать языком фактов, особенно на переговорах и тем более – на переговорах с непростыми оппонентами. Как только вы начинаете переходить на личности, давать свои оценки, борьба сразу же усилится. Очень важно отделить человека от сути вопроса, который мы решаем на переговорах.

Это и есть первый регулятор: если мы не хотим обостренной борьбы, нам не следует переходить на личности, нам необходимо излагать факты и стараться поменьше давать оценки. Крайне важно отделять человека от предмета борьбы. Смешивая все в один клубок, мы начинаем с рационального режима переносить переговоры в режим эмоциональный и, как следствие, переходим на личности.

Регулятор 2. Позиции и амбиции

Приведем историю, которая была описана в книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а позже пересказана сатириком М. Задорновым.

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Капитан приказал передать:

– «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

Ответ был:

– «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова: – «Я – линкор. Смена курса, двадцать градусов!»

В ответ просигналили:

– «Я – маяк».

Курс сменили мы».

Что мы наблюдаем? Негибкость взглядов и убеждений. Неготовность к компромиссу. Все это в совокупности можно назвать одним словом – амбиции. Часто именно они мешают переговорщикам обсудить суть проблемы и прийти к соглашению. Именно из-за жестких, непоколебимых позиций и амбиций оппоненты втягивают друг друга в бессмысленную борьбу.

В следующей главе, посвященной компромиссу, мы увидим, как такое поведение влияет на бюджет переговоров и последующее принятие решений.

Однажды мне пришлось участвовать в переговорах между закупщиком (З) достаточно крупной компании и территориальным менеджером (ТМ) поставщика. Поставщик – не очень крупная компания, которая всеми путями хотела начать работу с компанией-покупателем. Приведу отрывок диалога:

З: Вы что, не понимаете, с кем вы разговариваете? К нам очередь стоит!

ТМ: Слушайте, но мы же не можем работать себе в убыток.

З: По-моему, вы не услышали. Если хотите работать с нами, то давайте скидку – 10 %.

ТМ: Это неприемлемо.

З: У меня стол ломится от предложений.

ТМ: Мы не даем таких скидок никому. Вы что, не понимаете? – никто не будет работать в убыток.

З: Тогда переговоры окончены.