Помоги проекту - поделись книгой:
– Я живу в Тушине, около ТЦ «Праздник», где открылась вторая по счету «Избёнка». Как-то жена попросила меня купить сметану. Говорит, там открыли хороший молочный отдел, зайди. Никакого молочного отдела тогда я не нашел и купил сметану в другом месте.
В другой раз жена сама подвела меня к «Избёнке». Говорит, запомни, вот в этом магазинчике нужно покупать все молочные продукты. Помню, там стоял продавец и какой-то молодой парень возился с коробками. Позже выяснилось, что это были Андрей Кривенко и продавец Надежда Спирова.
На тот момент я уже давно работал на себя, занимался извозом. Я спросил ради интереса: на чем возите? Андрей ответил, мол, только начали проект развивать, поэтому возим сами, но как раз ищем человека, кто бы смог этим заниматься. Я оставил свой номер телефона, и через десять дней Андрей перезвонил.
А дальше мы встретились с Кривенко на складе, он показывает: вот здесь молоко, здесь кефир. Я говорю: «Это все понятно, что дальше-то делать?» Андрей удивился: «В смысле, что делать? Бери, вези, разгружай». Я ему даже паспорт свой не показывал! А он мне ключи от склада с товаром передал. Весело было тогда. Такой энтузиазм! Я, конечно, сразу понимал, что вечно единственным водителем не буду. Так и произошло. После открытия шестой торговой точки встал вопрос о второй машине. Но Андрей изначально отстранился от решения транспортных вопросов, поэтому всем стал заниматься я.
Или история Алены Кульмасовой, которая работала маркетологом в стабильной корпорации DuPont и из-за «Избёнки» променяла деловые поездки в Париж и Барселону на командировки в Калугу и Рязань.
– Я училась в МГЛУ, лучшем лингвистическом вузе страны, и в какой-то момент решила попробовать себя в репетиторстве. Разместила объявление на сайте и стала ждать. Первый же звонок поступил от Алены Кривенко (супруги Андрея Кривенко). У нее было множество забот, мало времени и необходимость изучать английский. Я идеально подходила, так как жила прямо напротив садика, в который она водила сына. Мы начали заниматься и поняли, что английский не единственное, что нас связывает. Много болтали о жизни. А через пару лет после знакомства Алена рассказала, что ее муж Андрей планирует запустить проект «Избёнка», и предложила мне попробовать. Я согласилась, хотя очень рисковала и уходила из стабильной и крупной компании в никуда. Сейчас понимаю, что это была та еще авантюра…
Надежда Спирова – один из первых продавцов компании. Пришла в «Избёнку» в июне 2009-го и до сих пор работает. О том времени она вспоминает с удовольствием.
– В 2009 году я переехала в Москву и несколько месяцев работала в «Крошке Картошке». Потом сестра увидела в газете объявление о наборе продавцов в «Избёнку» и предложила мне сходить на собеседование. Офиса у компании тогда не было, встретилась с Андреем Кривенко и Димой Козыревым в кафе. Мне все понравилось. Андрей предложил в пятницу прийти посмотреть на торговую точку, а в субботу я уже вышла на работу. Так и осталась здесь. А в 2016-м перешла работать во «ВкусВилл».
МЫ, ПЕРВЫЕ ПРОДАВЦЫ, БЫЛИ КАК ВИЦИН, НИКУЛИН И МОРГУНОВ ОДНОВРЕМЕННО. НЕ БОЯЛИСЬ ПОКАЗАТЬСЯ СМЕШНЫМИ И ГОРЯЧО ВЕРИЛИ В ПРОДУКТ, КОТОРЫМ ТОРГУЕМ.
Поначалу, когда мы раскручивали первые «Избёнки», мы ловили людей и упрашивали попробовать какой-нибудь продукт. Только человек рот открыл – ты ему ложку с творогом засунул и, пока он жует, рассказываешь, кто мы такие и почему молочные продукты нужно покупать у нас. Мы, первые продавцы, были как Вицин, Никулин и Моргунов одновременно. Не боялись показаться смешными и горячо верили в продукт, которым торгуем.
И таких историй – десятки. Именно люди, наши бесценные сотрудники, сделали эту компанию. Они возвели эту крепость, складывая кирпичик за кирпичиком. И делали это не потому, что им платили баснословные деньги. Не потому, что им угрожали штрафами и наказаниями. Не потому, что они профессио налы своего дела.
Просто каждый из них в первую очередь человек, а только потом – маркетолог, продавец, аналитик. Каждый из них строил свой мир и делал это искренне. Людям просто было не все равно.
И когда на очередной конференции нам задают вопрос: «Какие HR-стратегии вы использовали для формирования команды при запуске своего бизнеса», нам хочется подойти к этому человеку, обнять его и стереть все HR-стратегии из его головы. Потому что жизнь, интуиция и неравнодушие – лучше всех существующих на свете HR-теорий.
Правило № 4
К концу 2010 – началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов. Весь штат обслуживал 31 торговую точку.
В этот период происходит кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». Отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. Однако внезапно мы сталкиваемся с довольно серьезной и неприятной проблемой.
Масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». Они идут сюда за уникальными продуктами, типа мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были ВЫНУЖДЕНЫ ходить в «Избёнку».
Эта информация отрезвила нас, заставив увидеть начинавший пьянить успех в истинном свете. Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.
К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде мы впервые серьезно задумались о важности единой бизнес-концепции.
Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Сразу становится понятно, какие должны быть самолеты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и т. д.
В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. Но как бренд становится религией? Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса? И вот здесь труд Кунде нам очень пригодился.
Основной посыл «Корпоративной религии» заключается в том, что потребители уже не довольствуются рекламными обещаниями. Люди ищут установки или сообщение, которые укрепляют их веру в бренд. Иначе говоря, на смену материальным ценностями пришли ценности эмоциональные. И здесь нам было куда расти.
Мы проанализировали «Избёнку» по тому алгоритму, который предлагает Кунде.
● Как мы воспринимаем себя?
● Как нас воспринимают другие?
● Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?
Получилась вот такая схема, от которой нам стало грустно (рис. 1).
В идеале все три круга должны пересекаться друг с другом. И чем более они интегрированы друг с другом, тем успешнее и сильнее компания. Тем нагляднее ее концепция.
В нашем случае вышло иначе: покупатели не понимали, что мы своим проектом хотели донести до них. Мы делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. Проблему нужно было решать.
Так в 2011 году в компании появилось Управление единой концепцией (УЕК), которое возглавила и до сих пор курирует Алена Кульмасова. Та самая отчаянная девушка, променявшая Париж с Барселоной на Калугу с Рязанью.
Задача перед Аленой стояла амбициозная: разработать единую концепцию компании «Избёнка», чтобы донести основные ценности до покупателей и сплотить сотрудников вокруг общей идеи. Как говорится, то, что Кунде прописал.
– Это один из самых непростых, но ужасно увлекательных периодов, о котором сегодня я вспоминаю с радостью и гордостью, – улыбается Алена. – Мы проанализировали сильные стороны нашей компании. Их оказалось немало: чистые составы без химии, короткие сроки хранения продукции, серьезный контроль качества, душевный сервис, идейные производители из разных регионов России. Но эти кусочки не складывались в голове у покупателей в единую картину. Для них мы оставались обычным молочным киоском, исчезновение которого для большинства не стало бы трагедией. А ведь нам никогда не хотелось просто торговать молоком. Мы меняли культуру питания москвичей. Только вот москвичам об этом сказать забыли.
Это довольно распространенная ошибка для малого бизнеса, который начал расти. Увеличивается объем работы, и сотрудники естественным образом смещают фокус внимания. Ты делаешь многое, но все реже попадаешь в цель.
«Избёнка» пережила серьезную встряску. Мы провели несколько стратегических сессий, на которых присутствовали представители всех ключевых подразделений вместе с Андреем Кривенко. Договорились, что, пока не найдем единый вектор, не разойдемся.
В ходе горячих обсуждений пришло понимание, что нужно глубже развивать тему здорового питания. Делать это не стихийно, как раньше. А системно, на уровне каждого подразделения. Несколько дней обсуждений позволили осознать, что суть проекта «Избёнка» можно уместить в несколько слов. Так родился слоган: «“Избёнка” – вкусные молочные продукты для здорового питания».
После этого стало гораздо проще принимать решения и двигаться в одном направлении. Технологи нещадно «резали» составы, заставляя производителей убирать добавки, которые другие торговые сети, наоборот, просили добавить. Неважно, что у продукта короткий срок хранения. Концептуально гораздо важнее, что таким продуктом не страшно накормить ребенка.
Ребята из отдела развития сузили поиск свободных торговых площадей, чтобы получить целевую аудиторию. При оценке района стало гораздо интереснее обращать внимание не на количество автомобилей и их примерную стоимость, а на мам с колясками, ведь именно они первыми пойдут на разведку в новый магазинчик с натуральными продуктами.
В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Изменилось оформление торговых точек. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зеленых тонах.
Появилась газета для покупателей, где мы рассказывали не про скидки и акции, а про полезные свойства молочной продукции. Сайт-визитка стал постепенно наполняться информацией и превратился в портал, содержание которого строится вокруг темы здорового питания и здорового образа жизни.
Даже розница включилась в этот информационный поток. Продавцы в магазинах стали не продавать, а информировать и консультировать. Они с легкостью могли рассказать, что такое болгарская палочка и почему кефир на живых грибках лучше, чем на сухих. И для покупателей это был удар в самое сердце. «В “Избёнке” продавцы, не продавая, продают в два раза больше», – шутили клиенты.
Компания разделилась на два сегмента: Управление единой концепцией (дирижер) и Исполнительное управление (оркестр). При такой схеме работы мы начали попадать в правильные ноты! Положение кругов в диаграмме Кунде переменилось: то, как мы видели самих себя, стало пересекаться с тем, как нас видели и представляли клиенты.
Концепция помогла нам за год привлечь новых покупателей. Но самое главное в том, что люди возвращались к нам не от безысходности и отсутствия альтернативы, а потому, что реально начали доверять «Избёнке», у которой появилась единая концепция. И именно эти покупатели запустили сарафанное радио в полную силу.
Правило № 5
В 2011–2012 годах новые «Избёнки» в Москве и Московской области росли как грибы. Было открыто более 300 успешных торговых точек и примерно такое же количество неуспешных закрыто. Иногда мы съезжали из арендованного помещения через три-четыре дня работы, теряя депозит, предоплату и оставляя собственника помещения с широко открытыми от удивления глазами.
Со стороны это, наверное, и правда выглядело странно. Но бизнес-модель «Избёнки» была такова, что мы не могли позволить себе тянуть убыточный магазин. Каждая действующая торговая точка должна зарабатывать деньги на открытие новой. Только при такой модели можно было существовать без кредитов и при этом активно развиваться.
Выручка средних «Избёнок» достигала 35 000–40 000 рублей в день. Рекордсмены приносили по 100 000 рублей в день. На эту вилку мы и ориентировались. Понятно, что многое зависело от арендной ставки, но первые несколько дней работы определяли судьбу нового магазинчика. При выручке в 4000–5000 рублей в день (и такое бывало!) мы съезжали с места в первую же неделю, не тратя времени и средств на раскрутку слабой точки. При выручке 20 000–25 000 рублей в день могли «раскачивать» магазин, если розница видела в нем потенциал.
Этот подход при кажущихся на первый взгляд очевидными потерях на самом деле давал нам самое главное – скорость, опыт и возможность экспериментировать. Со временем «Избёнкой» мы протестировали все районы Москвы и Московской области, что в будущем здорово помогло группе развития при открытии магазинов «ВкусВилл». Ошибок в выборе локаций уже практически не возникало.
После трехсотой «Избёнки» явно обнажилась главная проблема выбранного нами формата. «Избёнка» являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась «Избёнка» со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз.
Стало отчетливо понятно, что «Избёнка» – проект тупиковый. Его развитие банально ограничено количеством свободных мест. По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка.
Параллельно с этим покупатели все настойчивее требовали от нас расширения продуктового ассортимента. «Мы поверили в вас, но мы не питаемся одной молочкой! Добавьте другие продукты», – умоляли они.
Однако даже теоретические попытки модернизировать «Избёнку» не привели ни к чему хорошему. Большой преградой стали разнотемпературные условия хранения продукции и пресловутое нарушение товарного соседства. А разместиться по-другому на 15–20 квадратных метрах было невозможно.
Плюс условия договора аренды на многих площадях не позволяли «Избёнке» продавать немолочные продукты, чтобы не влиять своим ассортиментом на продажи других арендаторов. Да и переориентировать покупателей было крайне непросто. Они шли в «Избёнку» в первую очередь за молочными продуктами, поэтому глобальные ассортиментные изменения внедрять в текущем формате было невозможно.
КАЖДАЯ ДЕЙСТВУЮЩАЯ ТОРГОВАЯ ТОЧКА ДОЛЖНА ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ НА ОТКРЫТИЕ НОВОЙ. ТОЛЬКО ПРИ ТАКОЙ МОДЕЛИ МОЖНО БЫЛО СУЩЕСТВОВАТЬ БЕЗ КРЕДИТОВ И ПРИ ЭТОМ АКТИВНО РАЗВИВАТЬСЯ.
Идея создания сети супермаркетов здоровой еды казалась безумием, но все неминуемо шло к ее реализации. Если не мы, то кто? К тому времени мы уже поймали драйв первопроходцев, и нам хотелось не просто бежать дальше. Нам хотелось лететь.
В сентябре 2011 года несколько человек отправились в Лондон для изучения английской розницы.
– Мы тогда не могли позволить себе заказать отдельный ритейл-тур для нас с целью изучения опыта других компаний, поэтому ездили по магазинам Tesco, Waitrose, Asda как обычные покупатели, – вспоминает Алена Кульмасова. – Приходили к шести утра и наблюдали, как продавцы разгружают товар, как работают на кассе, как обслуживают покупателей. То, что нравилось, записывали и потом вечерами обсуждали, как это можно сделать у нас.
На корпоративе в честь наступающего 2012 года обычно молчаливый Андрей Кривенко взял микрофон, поздравил всех присутствующих с очередным успешным годом и анонсировал старт нового проекта, слухи о котором уже давно ходили по компании.
– Пример «Избёнки» наглядно продемонстрировал, что людям нужны качественные продукты. И мы не сумасшедшие, как нам говорили в самом начале. Просто многое мы делаем так, как нравится нам самим, поэтому временами выглядим странно. Но «Избёнка» – только начало пути. Впереди нас ждут горы гораздо выше. Давайте двигаться дальше!
Коллеги разразились аплодисментами. Это прозвучит пафосно, но все мы тогда врывались в новый календарный год с мыслью, что меняем целый мир. Что от каждого из нас зависит успех всей компании. Это невероятное чувство эйфории.
Говорят, именно в этом состоянии люди творят невозможное.
Правило № 6
«ВкусВилл» звучит не слишком-то поэтично. Некоторые покупатели говорят, что и не очень патриотично: дескать, не может торговая сеть с продуктами российского производства содержать в своем названии слова английского происхождения. Конечно, мы могли бы придумать красивую легенду и ловко расписать, почему «ВкусВилл» называется именно так. Наверное, в этой легенде были бы зашифрованы какие-то потаенные смыслы или скрытое сообщение, которое мы хотели донести до общественности названием своей компании. Но имя у «ВкусВилла» появилось от безысходности.
Мы активно обсуждали идею и концепцию наших новых магазинов. Было примерно понятно, как они будут выглядеть, что в них будет продаваться, кто в них будет работать. Но мы не могли додуматься, как их следует назвать.
После поездки в Лондон ребята вдохновились особенностями работы английской розницы, поэтому по возвращении в Москву работа закипела с утроенной силой. Оставаться без названия дальше было нельзя.
Андрей Кривенко шутил: «После названия “Избёнка” нам уже ничего не страшно. Любое будет хорошим». Тем не менее придумать название сами мы не сумели.
«ПОСЛЕ НАЗВАНИЯ “ИЗБЁНКА” НАМ УЖЕ НИЧЕГО НЕ СТРАШНО. ЛЮБОЕ БУДЕТ ХОРОШИМ».
Поскольку юридически мы регистрировали собственную торговую марку во всех продуктовых категориях, нам было важно придумать фантазийное название без возможных пересечений. Родилась масса вариантов! Но 99,9 процента из них были забракованы патентными органами, так как имели минимальные пересечения с уже зарегистрированными в России торговыми знаками.
Тогда мы обратились в агентство Brandtime (привет, Владлен!), которому поставили задачу в короткие сроки придумать название и подать его на регистрацию. Работа длилась около месяца.
Финальным, как нам казалось, был вариант «ВкусВиль» – с мягким знаком в конце слова. Но и его нам не дали зарегистрировать, так как в реестре уже имелся некий «Вкусавель».
Отрывок из письма от Алены Кульмасовой (13 января 2012 года): «Кстати, с названием “ВкусВиль” нас прокатили, есть “Вкусавель”… Сейчас в срочном порядке придумываем новое название».
И вот только тогда появился «ВкусВилл». Конечно, к вилам это название не имеет никакого отношения. Вторая часть слова образована от английского
Покупатели, естественно, первым делом начали веселиться и спрашивать, а почему не вкус лопат? Или вкус граблей? Кстати, нужно ставить ударение на первый слог: «Вкусвилл». Правда, этим правилом пренебрегают даже сотрудники, поэтому мы давно откликаемся и на «Вкусвилл».
Название тем не менее стало народным. Оно довольно легко запоминается, вызывает много ассоциаций. Мы нет-нет да натыкаемся на пост какого-нибудь очередного острослова, мол, что курил человек, который дал своей компании названия «Избёнка» и «ВкусВилл».
Мы улыбаемся и продолжаем считать, что главное – то, чем компания занимается, а не то, как она называется.
Правило № 7
15 июня 2012 года состоялось техническое открытие двух магазинов «ВкусВилл». Совершать покупки в этот день уже было можно, но мы нигде не афишировали начало работы, чтобы иметь возможность в любой момент закрыть магазин при возникновении форс-мажора. А 17 июня официально и полноценно были открыты все четыре магазина.
Адреса первых «ВкусВиллов» мы до сих пор помним наизусть:
Поделиться книгой: