Помоги проекту - поделись книгой:
В течение следующих недель и месяцев тысячи гуглеров сформулируют, обсудят, пересмотрят и оценят свои командные и индивидуальные OKR. Как всегда, у них будет возможность войти в интранет и проверить, как другие команды оценивают свой успех. Они смогут отслеживать влияние своей работы (вертикальное и горизонтальное) и то, как она вписывается в общую стратегию Google.
Почти двадцать лет спустя феерическое видение Ларри выглядит консервативным. На момент выхода книги рыночная капитализация компании-учредителя Alphabet превысила $700 миллиардов, что делает ее второй самой дорогостоящей компанией в мире. В 2017 году шестой раз подряд Google возглавил список «Лучших работодателей» журнала Fortune[25]. Подобный безудержный успех опирается на сильное и стабильное лидерство, богатство технических ресурсов и культуру прозрачности, командной работы и неустанных инноваций. Однако OKR тоже сыграли важную роль. Мне сложно представить работу Googleplex (штаб-квартиры компании) без них; думаю, Ларри и Сергей согласятся со мной.
Как вы увидите, цели и ключевые результаты поощряют ясность, ответственность и неуклонное стремление к совершенству. Эрик Шмидт, к примеру, считает, что OKR «навсегда изменили курс компании».
Десятилетиями я был миссионером-первопроходцем OKR, изо всех сил стараясь распространять влияние гения Энди Гроува с помощью презентации из двадцати слайдов и надежной, проверенной системы. Но у меня всегда оставалось ощущение, будто я мечусь без толку и никак не могу довести дело до конца. Несколько лет назад я решил попробовать снова и отразить всю глубину и ценность темы в печатном виде. Эта книга – и сопутствующий ей сайт whatmatters.com – мой шанс рассказать вам, читателям, о моем давнем увлечении. Надеюсь, оно покажется вам полезным. Со своей стороны, могу заверить, что оно изменило мою жизнь.
Я предложил систему OKR самым амбициозным некоммерческим предприятиям мира и легендарной ирландской рок-группе (вскоре мы поговорим о них подробнее). Я наблюдал, как бесчисленное количество людей пользуется целями и ключевыми результатами для упорядоченного мышления, четкой коммуникации и осознанных действий. Если бы эта книга представляла собой OKR, я бы сформулировал ее амбициозную цель так: помочь людям,
Гроув опередил свое время. Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели – вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами. Действия – и данные – говорят громче слов.
Если OKR – эффективная система совершенствования операционной деятельности для Google, так почему бы не для вас?
Как и сами OKR, эта книга состоит из двух взаимодополняющих частей. Первая рассматривает основные характеристики системы и то, как она превращает хорошие идеи в блестящее исполнение и удовлетворенность работой. Мы начнем с истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува, где я стал ревностным поклонником системы. Затем обсудим четыре «суперсилы» OKR: обозначение приоритетов, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам.
Суперсила 1: приоритизация и обязательства (главы 4–6): результативные организации сосредоточиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не
Суперсила 2: синхронизация и прозрачность (главы 7–9): благодаря прозрачности, которую дает эта методика, цели каждого – начиная с СЕО – доступны всем остальным. Цели компании распространяются на ее сотрудников и команды. Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий сверху вниз придает работе смысл. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии снизу вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.
Суперсила 3: мониторинг (главы 10 и 11): OKR опираются на данные. Они строятся на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке – в духе ответственности без осуждений. Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.
Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам (главы 12–14): OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным. Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную сущность.
Часть II книги посвящена применению и влиянию OKR в новом корпоративном мире.
CFR (главы 15 и 16): неэффективность ежегодной проверки производительности породила новую, более надежную альтернативу – непрерывное управление производительностью. Я представлю младшего брата OKR – CFR (обсуждение, обратная связь, признание –
Постоянное совершенствование (глава 17): в качестве примера структурированного целеполагания и постоянного управления производительностью рассмотрим, как роботизированная пиццерия применяет OKR на каждом этапе производства – от кухни до маркетинга и продаж.
Значение культуры (главы 18–20): рассмотрим влияние OKR на рабочую обстановку и то, как они облегчают и ускоряют изменения корпоративной культуры.
Мы заглянем за кулисы и понаблюдаем за работой OKR и CFR в дюжине абсолютно разных организаций, от социальной кампании Боно в Африке ONE Campaign до YouTube и его планов увеличить время просмотра в десять раз. Все эти примеры демонстрируют размах и потенциал структурированного целеполагания и постоянного контроля качества и как они преобразовывают современные методы работы.
Глава 2. Автор OKR
Столько людей так много работают и так мало достигают.
Все началось летом 1975 года, с моей бывшей девушки, которую я хотел вернуть. Энн бросила меня и уехала работать в Кремниевую долину, но я не знал, куда именно. В то время я еще учился в Гарвардской школе бизнеса. Я пересек Йосемити и приехал в Долину, где у меня не было ни работы, ни дома. Несмотря на столь неопределенные перспективы, кое-что я все-таки умел – писать компьютерные программы[26]. Во время обучения в магистратуре на курсе электротехники Университета Райса я стал одним из основателей компании, которая разрабатывала графические программы для Burroughs, одного из «семи гномов», соперничающих с IBM[27]. И мне эта работа нравилась.
Я надеялся, что меня возьмут стажером в одну из компаний с венчурным капиталом, но мне отказали все. В одной фирме мне посоветовали испытать удачу в организации, производящей чипы, которую они финансировали в Санта-Кларе, – Intel. Я позвонил самому высокопоставленному сотруднику Intel, чей телефон мне удалось раздобыть, Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютеров. Когда Билл узнал, что я могу писать бенчмарки, он пригласил меня на встречу.
Штаб-квартира в Санта-Кларе представляла собой открытое пространство из рабочих кабинок с низкими стенами, которые еще не превратились в дизайнерское клише. Билл представил меня менеджеру по маркетингу Джиму Лалли, который, в свою очередь, передал меня своим подчиненным. К пяти часам вечера я обеспечил себе стажировку в компании – восходящей звезде технологического мира. По счастливому стечению обстоятельств свою девушку я нашел там же, она работала в нескольких метрах от меня. Она совсем не обрадовалась, когда я объявился (хотя ко Дню труда мы с Энн уже помирились).
Вводя меня в курс работы, Билл сказал: «Джон, мне бы хотелось кое-что прояснить. Производственный процесс у нас возглавляет один человек – Энди Гроув». В то время Гроув был исполнительным вице-президентом; через двенадцать лет он сменит Гордона Мура на посту СЕО. Но Энди также был специалистом по коммуникациям, блестящим координатором, автором задач и целей компании. Все знали, что он тут главный, хотя Гроув казался наименее вероятным кандидатом в Троицу Intel, управлявшую компанией три десятка лет. Гордон Мур был скромным, всеми уважаемым и почитаемым мыслителем, автором одноименного закона – фундамента для экспоненциального масштабирования технологий: вычислительная мощность компьютера удваивается каждые два года. Роберт Нойс, один из изобретателей интегральных микросхем (микрочипов), был харизматичным дипломатом, послом отрасли, который чувствовал себя как дома и на слушаниях в Конгрессе, и в Wagon Wheel, где часто угощал всех выпивкой (если уж отрываться, так отрывались по полной; так принято в Кремниевой долине).
И был Андраш Иштван Гроф, венгерский иммигрант, который в двадцать лет с большим трудом сбежал от нацистов и добрался до США, без денег, не зная языка и с серьезными нарушениями слуха. Он был хладнокровным, всегда собранным и плотным человеком, с кудрявыми волосами и маниакальным драйвом. Благодаря исключительно собственной силе воли и невероятному уму он занял один из высших постов в самой почитаемой организации Кремниевой долины и привел ее к феноменальному успеху. За те одиннадцать лет, что Гроув занимал пост СЕО, Intel выплачивал акционерам более 40 % годовых.
Intel стал лабораторией Гроува для инноваций в области менеджмента. Он любил учить, и компания получила колоссальную выгоду[28]. Через несколько дней после того, как меня наняли, я получил вожделенное приглашение на курс Intel по организации, философии и экономике (iOPEC) – семинар по стратегии и производственной работе компании. Занятия проводил доктор Энди Гроув.
За один час Гроув рассказал об истории компании, год за годом[29]. Он резюмировал основные цели и стремления Intename = "note" чистая прибыль в два раза выше норм отрасли, лидерство на рынке по каждой линии продукции, которую предлагает компания, «амбициозные задачи» и «возможности для роста» для сотрудников[30]. Справедливости ради замечу, что примерно то же самое я слышал в школе бизнеса.
Энди Гроув (1983)
А потом он сказал то, что произвело на меня неизгладимое впечатление. Он рассказал о компании Fairchild, где впервые встретился с Нойсом и Муром и стал первооткрывателем в области исследований кремниевой подложки. Fairchild стала золотым стандартом отрасли, но у нее был один серьезный недостаток: отсутствие нацеленности на достижения.
«Там высоко ценились профессиональные знания, – объяснил Энди. – Это был основной критерий, по которому нанимали людей. И именно так люди получали повышение. Мало кого интересовало, умеют ли они превращать свои знания в реальные результаты. В Intel мы придерживаемся прямо противоположного подхода; тут практически неважно, что вы знаете. Важно, что вы можете сделать со своими знаниями или чего можете достичь, что сумеете реализовать. Поэтому слоган компании звучит так: “Intel всегда добивается результата”».
Приведу несколько подлинных фрагментов речи самого основателя OKR[31].
«Итак, ключевые слова – цели и ключевой результат. Цель – это направление: “Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории”. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: “Заключить десять новых соглашений с клиентами по 8085” – один ключевой результат, контрольный рубеж. Это разные понятия…
Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос: “Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?”. Все просто. И никакой критики.
Мы добились доминирования на рынке комплектующих для микрокомпьютеров средней ценовой категории? Об этом мы станем спорить в течение нескольких лет, но в следующем квартале точно будем знать, заключили мы десять новых соглашений или нет».
Это была «очень, очень простая система», как сказал Гроув, зная, что простота для инженеров – словно кошачья мята для котов. На первый взгляд концепция казалась вполне логичной, разумной – и вдохновляющей. По сравнению с приевшимися менеджерскими установками того времени Гроув создал нечто совершенно новое и оригинальное. Строго говоря, его «цели и ключевые результаты» не возникли на пустом месте. У этого процесса был предшественник. В поиске своего пути Гроув последовал за легендарным уроженцем Вены, неутомимым возмутителем спокойствия, первым великим современным гуру менеджмента Питером Друкером.
В начале XX века праотцы теории менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Форд первыми стали систематически измерять результаты работы и анализировать способы их улучшения. Они считали, что самая эффективная и прибыльная организация – авторитарная[32]. Научный менеджмент, как писал Тейлор, состоит из «точного знания того, что вы хотите от своих рабочих, и контроля, чтобы они добились этого оптимальным и наиболее дешевым способом»[33]. В результате, как отмечал Гроув, появилась «жесткая иерархия: были те, кто отдавал приказы, и те, кто выполнял приказы беспрекословно»[34].
Полвека спустя Питер Друкер – профессор, журналист, историк – разбил модель Тейлора – Форда в пух и прах. Он выдвинул новый идеал менеджмента, нацеленный на результаты и при этом гуманистический. Корпорация, писал он, должна быть сообществом, «основанным на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли». Более того, он утверждал, что цели компании нужно обсуждать с подчиненными. Вместо традиционного кризисного менеджмента он предложил баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, основанного на конкретных данных и дополненного регулярными обсуждениями между коллегами.
Друкер стремился наметить «принцип менеджмента, который развивал бы индивидуальные способности и ответственность и в то же время давал общее направление для планирования и в
В 1960-х годах управление по целям, или MBO, как его называли, прижилось в ряде дальновидных компаний. Самой известной из них была Hewlett-Packard, где MBO стало частью знаменитого «метода HP»[37]. Постепенно компании научились выделять небольшое количество основных приоритетов и сосредоточенно работать над ними. Результаты впечатляли. Метаанализ семидесяти исследований показал, что грамотное применение MBO приносит рост продуктивности на 56 % по сравнению с 6 % при низкой вовлеченности сотрудников[38].
Однако со временем недостатки MBO стали очевидны. Во многих компаниях цели все равно планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без души и контекста. Хуже всего, что MBO привязывалось к зарплате и бонусам. Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать? К концу 1990-х годов система утратила популярность. Даже Друкер критиковал ее. По его словам, MBO – «всего лишь очередной инструмент», а «не идеальное лекарство для эффективного менеджмента»[39].
Квантовый скачок Энди Гроува состоял в применении принципов промышленного производства к «мягким профессиям», административным, профессиональным и менеджерским функциям. Гроув стремился «создать условия, которые ставят во главу угла результаты»[40], и избежать того, что Друкер назвал ловушкой активности: «Акцент на результатах – ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам». На конвейере легко отличить конкретный результат работы от бесплотной активности. А вот когда сотрудникам платят за то, чтобы они думали, все намного сложнее. Гроув пытался решить две загадки: как определить и измерить результаты работников интеллектуального труда? И что можно сделать, чтобы повысить эти результаты?
Гроув был приверженцем научного менеджмента. Он читал все, что только мог найти опубликованного, из развивающейся области поведенческой науки и когнитивной психологии. Хотя новомодные теории предлагали более приятный способ вовлечь людей в работу, чем во время расцвета эпохи Генри Форда, контролируемые университетские эксперименты не подтверждали, что один стиль лидерства лучше другого. Было сложно удержаться от вывода, что оптимального менеджерского стиля просто не существует». В Intel Энди брал на работу «целеустремленных интровертов»[41] по собственному образу и подобию, людей, которые решали проблемы быстро, объективно, систематично и навсегда. Как и Гроув, они научились бороться с проблемами, никого не обвиняя. Они отказались от интриг и политики, чтобы принимать оперативные, обоснованные совместные решения.
Intel опирался на конкретную систему в каждой сфере производства. Воздавая должное Друкеру, Гроув назвал свою систему целеполагания iMBO (Intel Management by Objectives). На практике, однако, она значительно отличалась от классической MBO. Гроув редко обозначал цели и задачи, не привязывая их к конкретным «ключевым результатам» (его термин). Чтобы исключить путаницу, я буду называть его подход OKR – этот акроним я позаимствовал из лексикона мастера. Практически во всех аспектах новый метод отрицал старый.
Таблица 1. MBO против OKR
К 1975 году, когда я пришел в Intel, система OKR Гроува работала на полную мощность. Каждый работник интеллектуального труда в компании формулировал ежемесячные индивидуальные OKR. Через несколько дней после семинара iOPEC мой руководитель предложил мне сделать то же самое. Мне поручили писать бенчмарки для 8080, новейшего продукта Intel на рынке восьмибитных микропроцессоров, где компания доминировала. Я должен был показать, что наш чип более эффективен и спокойно обойдет конкурентов.
Мои OKR в компании Intel канули в Лету, но я никогда не забуду их главные пункты:
Помню, как распечатал свои OKR на IBM Selectric (до появления первого коммерческого лазерного принтера оставался еще целый год) и повесил на стене кабинета, чтобы видели все проходящие мимо. Я никогда не работал в компании, где было принято записывать свои цели, не говоря о том, чтобы знать цели остальных сотрудников, включая СЕО. Для меня это стало озарением, ориентиром. И, кроме всего прочего, освобождением. Когда коллеги приходили ко мне в середине квартала с просьбой составить новые спецификации, я знал, что могу отказаться без всяких последствий: OKR стали моей опорой и оправданием, так как демонстрировали всей компании мои приоритеты.
В эпоху Энди Гроува OKR стали жизненной силой Intel. Они были на первом плане на еженедельных индивидуальных встречах, на собраниях сотрудников компании раз в две недели, ежемесячных и ежеквартальных обзорах работы отделов. Именно так Intel управлял десятками тысяч людей, чтобы добиться травления миллионов линий кремния и меди с точностью до микрона. Производство полупроводников – бизнес непростой, без упорства ничего не получится. OKR служили постоянным напоминанием о том, что должны делать наши команды. Они точно указывали нам, чего мы достигли – или нет.
Помимо разработки бенчмарков я тренировал команду продаж Intel. Шли недели. До Гроува дошли слухи, что самый компетентный человек по МП 8080 – двадцатичетырехлетний стажер. В один прекрасный день он буквально ошарашил меня: «Дорр, ты едешь со мной в Европу»; для стажера это казалось предложением слишком поспешным. Однако вместе с Гроувом и его супругой Эвой я посетил Париж, Лондон и Мюнхен. Мы провели тренинг для европейской команды продаж, встретились с тремя крупными потенциальными клиентами и заполучили двух постоянных. Я делал все, что мог. Ужинал в мишленовских ресторанах, где Гроув демонстрировал фантастические знания энологии. Я ему нравился, а он внушал мне благоговение: вот кто умел жить на широкую ногу.
Вернувшись в Калифорнию, Энди попросил Билла Дэвидоу написать подтверждение, что на будущий год меня ждет работа. То лето стало для меня летом поразительных открытий до такой степени, что я чуть не ушел из Гарварда. Я решил, что в Intel смогу научиться гораздо большему. В итоге нашелся компромисс: я вернулся в Массачусетс и работал с клиентом компании Digital Equipment Corporation, помогая, вопреки их крикам и воплям, затащить их в эпоху МП. Я окончил последний семестр, вихрем умчался обратно в Санта-Клару и следующие четыре года посвятил Intel.
Середина 1970-х годов ознаменовала рождение отрасли ПК, свежие идеи били ключом, а новые компании росли как на дрожжах. Я занимал далеко не самое высокое место в иерархии фирмы – продакт-менеджер первого года работы, – но у меня с Гроувом сложились хорошие отношения. В один весенний день я буквально взял его в охапку и повез на первую компьютерную ярмарку Западного побережья в Сан-Франциско, в Civic Auditorium. Там бывший управленец Intel демонстрировал Apple II, шедевр графического дисплея. Я сказал: «Энди, операционная система у нас уже есть. Мы делаем микрочип. У нас есть компиляторы; мы лицензировали BASIC. Intel должен создать персональный компьютер». Но пока мы ходили по рядам мимо продавцов с пластиковыми пакетами чипов и компонентов, Гроув сказал: «Нет, это все любители. Нам нечего делать в этом бизнесе». Моя грандиозная мечта рухнула. Intel так и не вышел на рынок ПК.
Хотя он не любил демонстрировать свои чувства, Гроув мог быть отзывчивым лидером. Когда он видел, что менеджер не справляется, он старался подобрать ему другую должность – иногда нижестоящую, – где тот мог бы преуспеть и вернуть себе уверенность и уважение окружающих. Энди вообще любил решать проблемы; как отметил один из историков Intel, казалось, что «он точно знает,
Intel появился в эпоху «движения за свободу слова» Университета Беркли и «детей-цветов»[44] в Хейт-Эшбери. Пунктуальность была не в чести среди молодежи, даже среди инженеров, и компании с трудом заставляли новых сотрудников приходить на работу вовремя. Тогда Гроув повесил лист учета при входе в наш офис, чтобы выявить всех, кто приходил после 8:05 – мы называли его списком опоздавших. Каждое утро, ровно в 9:00, Гроув забирал список (в те дни, когда я запаздывал, я старался перехитрить систему и отсиживался на парковке до 9:05). И хотя ни одного человека не сократили из-за опозданий, список демонстрировал, как важна самодисциплина в бизнесе, где нет места для ошибок.
Гроув был строг ко всем, и в первую очередь к себе. Человек, достигший всего собственными силами, он гордился этим и вполне мог вести себя высокомерно. Он не выносил дураков, бесцельных собраний или плохо сформулированных предложений. У себя на столе он держал набор резиновых печатей, на одной из них было написано «Чушь собачья». Лучший способ решить проблему управления, как он считал, – «креативная конфронтация», то есть «прямой и беззастенчивый разговор»[45].
Несмотря на бурный нрав Энди, он был простым парнем, вполне доступным и общительным, открытым для любых интересных идей. Как он однажды рассказал The New York Times, менеджеры Intel «оставляют свои короны за дверью, когда идут на собрание»[46]. Каждое крупное решение, объяснял он, должно начинаться «со свободного обсуждения… по сути своей, процесса равноправного». Верный путь добиться его уважения – выразить несогласие, отстаивать свою позицию и – в идеале – оказаться правым.
После того как я отработал восемнадцать месяцев продакт-менеджером, Джим Лалли – в то время глава системного маркетинга, потрясающий ментор и мой личный герой – сказал мне: «Дорр, если в один прекрасный день ты захочешь стать по-настоящему хорошим управляющим, нужно идти в поле, продавать, получать отказ и учиться “сдавать нормативы”. Даже если ты лучше всех разбиваешься в технологиях, твой успех или провал зависит от продаж твоей команды».
Я выбрал Чикаго. В 1978 году, после того как мы с Энн поженились, я стал техническим торговым представителем на Среднем Западе. Лучшая работа в моей жизни! Мне нравилось помогать клиентам повышать эффективность работы аппаратуры для диализа или светофоров. Мне нравилось продавать МП Intel, «мозговой центр» компьютера, и у меня неплохо получалось (это наследственное; мой отец, Лу Дорр, инженер-механик, любил людей и любил продавать им). Так как я сам написал все бенчмарки, продукт я знал как свои пять пальцев. На первый год моя квота продаж составляла ни много ни мало $1 миллион, но я превзошел ее.
После Чикаго я вернулся в Санта-Клару в качестве директора по маркетингу. Мне пришлось нанять небольшую команду, направлять работу людей и оценивать ее в соответствии с ожиданиями. Мои навыки подверглись серьезной проверке, именно тогда я по-настоящему оценил систему целеполагания Гроува. С помощью менеджера Intel, ставшего моим коучем в этом процессе, я добился дисциплины и последовательности. Я опирался на OKR, чтобы общаться с командой четко и понятно, помогая людям выполнять самую важную работу. Ничто не давалось мне легко: так начался второй, гораздо более серьезный уровень изучения целей и ключевых результатов.
В 1980 году в Kleiner Perkins появилась возможность применить мои технические знания в работе с новыми компаниями. Энди никак не мог понять, почему я хочу покинуть Intename = "note" для него компания была важнее всего в жизни, за исключением, возможно, внуков. Он обладал удивительной способностью забраться к вам в сердце, вынуть его и держать в своих руках прямо у вас на глазах. В то время президент компании, он сказал мне: «Да ладно тебе, Дорр, разве ты не хочешь стать СЕО с полной свободой действий? Я поставлю тебя во главе софтверного отдела». Такого бизнеса еще не существовало, но его можно было создать. Затем Энди добил меня: «Джон, венчурный капитал – это же не настоящая работа. Это как агент по недвижимости».
Энди Гроув скончался в возрасте семидесяти девяти лет после многолетней стоической борьбы с болезнью Паркинсона, и The New York Times назвала его «одним из самых уважаемых и влиятельных личностей эры компьютеров и интернета»[47]. Он не был бессмертным теоретиком, как Гордон Мур, или эпохальной публичной фигурой, как Боб Нойс. И он не опубликовал столько работ, чтобы покоиться бок о бок с Питером Друкером в пантеоне менеджерской философии. Однако Гроув изменил нашу жизнь. В 1997 году, через тридцать лет после его экспериментов в Fairchild, журнал Time назвал его «Человеком года», «человеком, который добился потрясающего взлета мощи и инновационного потенциала микрочипов»[48]. Энди Гроув сочетал в себе редкие качества блестящего технолога и лучшего руководителя своего времени. Нам его очень не хватает.
Суть здоровой культуры OKR – бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде – была неотъемлемой частью характера Энди Гроува. Однако именно его практический подход и менталитет инженера заставили систему работать. OKR – его наследие, самая ценная и надежная менеджерская практика. Перечислю несколько уроков, которым я научился в Intel от самого мастера и от Джима Лалли, ученика Энди и моего наставника.
Чем меньше, тем больше. «Всего несколько аккуратно выбранных задач, – писал Гроув, – четко демонстрируют, чему мы говорим “да”, а чему – “нет”». Ограниченное количество OKR на каждый цикл – максимум три-пять – приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам (см. главу 4).
Формулировать цели снизу вверх. Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами. Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию (см. главу 7).
Ничего не навязывать. OKR – совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели (см. главу 7).
Не забывать про гибкость. Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла (см. главу 10).
Не бойтесь неудач. «Результат будет лучше, – писал Гроув, – если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей… Подобное целеполагание крайне важно, если вы хотите добиться наивысшей результативности от себя и своих подчиненных». Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам (см. главу 12).
Инструмент, а не оружие. Система OKR, писал Гроув, «призвана отрегулировать работу человека – дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации». Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить (см. главу 15).
Терпение, решительность. Каждый процесс требует проб и ошибок. Гроув учил студентов iPOEC, и Intel «много раз спотыкался», применяя OKR: «Мы плохо понимали основную цель этой системы. И далеко не сразу стали грамотно использовать ее». Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.
Глава 3. Operation Crush: Intel
Operation Crush – борьба за выживание молодой корпорации Intel – тема нашего первого детального рассказа об эффективности OKR. Crush иллюстрирует все четыре суперсилы OKR: приоритизацию, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам. А главное, она показывает, как система целеполагания направляет множество отделов и тысячи сотрудников к достижению общей цели.
Под конец моей работы в Intel компания столкнулась с опасностью, грозившей уничтожить ее. Под руководством Энди Гроува топ-менеджмент перезапустил приоритеты компании всего за четыре недели. OKR позволили Intel воплотить план битвы четко, аккуратно и предельно быстро. Вся рабочая сила компании сосредоточилась на одной феноменальной цели.
Еще в 1971 году инженер Intel Тед Хофф изобрел оригинальный МП – многофункциональный «компьютер на чипе». В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен разработали МП третьего поколения Intel 8080 и запустили революцию ПК. К 1978 году Intel разработал первый высокоэффективный 16-битный МП, 8086, который был успешно принят на рынке. Но вскоре он уступил место двум более быстродействующим чипам, которые было легче запрограммировать, – Motorola 68000 и новый Zilog Z8000.
В конце ноября 1979 года региональный менеджер по продажам Дон Бакаут прислал в штаб-квартиру компании восьмистраничное сообщение, полное отчаяния. Начальник Бакаута, Кейси Пауэлл, переслал его Энди Гроуву, занимавшему в то время пост президента и исполнительного директора Intel. Сообщение послужило тревожным звонком и ознаменовало начало корпоративного крестового похода. Через неделю управленцы компании собрались, чтобы обсудить дурные вести. Еще через неделю была созвана оперативная группа из лучших специалистов компании для планирования контрудара Intel. Все согласились, что Zilog нельзя назвать серьезной угрозой, а вот Motorola, отраслевой Голиаф и международный бренд, представляла собой явную опасность. Джим Лалли задал тон надвигающейся войне:
«Только одна компания соперничает с нами, и это Motorola. МП 68000 – наш конкурент. Нужно уничтожить Motorola, это наша цель, разбить этих ублюдков к чертям собачьим. Мы пройдемся по ним катком и убедимся, что они уже никогда не поднимут голову»[49].
Это и стало лозунгом Operation Crush[50], кампании по возвращению Intel ее полноправного места лидера рынка. К январю 1980 года, вооружившись для воодушевления войск видеозаписью выступления Энди Гроува, команды Crush были разосланы в полевые офисы по всему миру. Ко второму кварталу торговые представители Intel полностью освоили новую стратегию. К третьему кварталу они поставили перед собой самую дерзкую задачу в истории технологий: две тысячи ключевых соглашений с клиентами по установлению МП 8086 в их приборы и устройства. К концу календарного года они обратили противника в бегство и одержали оглушительную победу.
Ни один из продуктов Intel не был модифицирован для кампании Crush. Но Гроув и его команда управленцев изменили принципы привлечения клиентов. Они перекроили свой маркетинг, чтобы сделать акцент на сильные стороны компании. Они продемонстрировали клиентам ценность долгосрочных систем и услуг по сравнению с более простыми в использовании, но краткосрочными системами. Они перестали продавать программистам и начали продать гендиректорам.
Гроув предложил Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютерных систем, возглавить производственный процесс. За свою долгую карьеру инженера, управляющего, специалиста по маркетингу, венчурного инвестора и писателя Билл внес весомый вклад в нашу отрасль. Но одно из его творений особо дорого моему сердцу: Билл привил критически важную соединительную ткань в систему OKR – фразу «оценивать по следующим критериям», или «О.С.К.». К примеру: «Мы добьемся
В 2013 году на открытой дискуссии, организованной калифорнийским Музеем истории компьютеров, ветераны Crush вспоминали значение структуры целеполагания в Intel и то, как OKR использовались «непосредственно в окопах»[51]. OKR для кампании Operation Crush, изложенные на 42 страницах, стали классикой жанра: привязанные к срокам, абсолютно однозначные, со всеми «что» и «как». И, главное, они сработали.
Как сказал Джим Лалли: «Я скептически относился к целям и ключевым результатам, пока Гроув не объяснил мне, почему они так важны. Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, и кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию или Италию, в этом мало хорошего – по крайней мере, если вы хотели собрать их в Швейцарии. Если векторы указывают в разных направлениях, результат равен нулю. Но если развернуть всех в одном направлении, результат станет максимальным. Это и было основным аргументом Гроува, и он сказал, что теперь мне придется учить этому других».
Как рассказывает Билл Дэвидоу, OKR были тайным оружием Гроува в Operation Crush. Они настроили на турборежим многогранную, многопрофильную организацию и затем продвинули ее вперед с удивительной легкостью. Против объединенной, целеустремленной Intel у Motorola не осталось ни единого шанса.
Билл Дэвидоу: Система ключевых результатов – метод Энди Гроува для формирования нужной стратегии. Энди был всецело предан одной цели – сделать Intel величайшей компанией. Он не приветствовал иных интересов; Intel должна была стать смыслом вашей жизни. Ваши цели и ключевые результаты служили фундаментом этого стремления.
Когда достигаешь высокого уровня в менеджменте, начинаешь обучать; этим и занимался Энди. Цели и ключевые результаты вошли в систему менеджмента Intel, но они оставались также философией, фундаментальной системой обучения. Нас всех учили, что все измерять гораздо лучше.
Энди Гроув и Билл Дэвидоу, штаб-квартира Intel (1980)
Вместе с Энди мы записали наши основные цели на собраниях управленцев. Мы сели за стол и приняли решение: «Вот оно». Как менеджер отдела я преобразовал в свою цель все актуальные ключевые результаты компании. Я предложил их команде управленцев, и целую неделю мы обсуждали план действий на следующий квартал.
Система получилась настолько мощной, потому что Энди достаточно было сказать: «Вот чем займется корпорация», – и все из кожи вон лезли, чтобы выполнить задачу. Мы были частью команды победителей и не собирались сдаваться.
На более низких уровнях OKR сотрудников могут на сто процентов практически отражать их собственную работу. Но у менеджеров есть еще и дополнительные повседневные обязанности. Если моя задача – вырастить прекрасный розовый куст, само собой разумеется, что я также должен позаботиться о зеленой лужайке. Вряд ли у меня когда-нибудь был ключевой результат, гласивший: «Следить за дисциплиной и настроением коллектива». Мы записывали только то, что требовало особого внимания.
В декабре 1979 года я отправился на собрание управляющего состава компании с целым списком жалоб. Я считал, что продавцы могли бы поактивнее набирать заказы по МП 8086. Я хотел подстегнуть их, чтобы они дали отпор конкурентам и снова поверили в себя. И Энди поручил мне решить эту проблему: я стал отвечать за проведение Operation Crush.
МП 8086 сам по себе не принес огромного дохода, но его появление породило широчайший волновой эффект. Мой отдел продавал инструменты проектирования – системы разработки софтвера – для систем, использовавших МП Intel. Хотя мы росли как на дрожжах, многое зависело от выбора клиентов. Когда Intel предложил рынку 8086, мы заполучили контракты на EPROM (программируемый, доступный только для чтения чип, изобретенный в Intel в 1971 году) и периферийные чипы и контроллеры. В сумме они стоили в десять раз больше первоначальных продаж. Но если бы 8086 исчез с рынка, исчезли бы и мои системы.
Так что ставки были высоки. Создав себе репутацию поставщика микросхем, Intel оказался заложником ситуации. Недавно мы утратили лидирующее положение по DRAM (самому распространенному и экономичному типу оперативной памяти), уступив стартапу, и нам никак не удавалось вернуть себе удачу. Японские компании еще больше портили ситуацию, планируя пошатнуть наши позиции на прибыльном рынке EPROM. МП оставались последней надеждой Intel на будущее, и нам во что бы то ни стало нужно было выйти в лидеры. До сих пор помню первый слайд одной из презентаций:
Наша оперативная группа собралась во вторник 4 декабря. Многочасовые встречи проходили три дня подряд. Перед нами стояла интеллектуальная задача собрать гигантский пазл, не оставалось времени на переконструирование 8086, так что мы стали думать – что продавать и как вернуть конкурентное преимущество над Motorola.
Я был уверен, что мы победим, если сформулировать новое сообщение. Нужно убедить клиентов, что МП, которые они выбирают сегодня, станут их самым важным решением на десять лет вперед. Конечно, Motorola могла возразить: «Наш набор команд намного понятнее». Но им не угнаться за нашей обширной продуктовой линейкой и уровнем эффективности систем, как и сравниться с нашей потрясающей техподдержкой и низкими ценами. Мы напомним людям, что благодаря периферийным устройствам Intel их продукция выходит на рынок быстрее и дешевле. Благодаря инструментам проектирования Intel их инженеры работают намного эффективнее.
Motorola – крупная многопрофильная компания, производившая все – от приемо-передающих радиоустановок до карманных телевизоров. Intel же – лидер технологий, ставящий акцент на чипах памяти и МП, а также системах их поддержки. Кому бы вы позвонили в случае возникновения проблем? На кого бы рассчитывали?
Поделиться книгой: