Стратегия фокусирования [Специализация как конкурентное преимущество]

Compaq – прибыльная компания, вполовину меньше своего итальянского конкурента, но в отличие от Olivetti она не диверсифицировалась в телекоммуникации, мультимедиа и другие области. Однако не по своей воле.

Более крупный размер американского рынка и, следовательно, необходимость сфокусированности заставила американские компании, подобные Compaq, сужать профиль деятельности. В противном случае они постоянно находились бы в проигрышной позиции. А в европейском бизнес-сообществе такой необходимости не было.

Конечно, технически Европейский союз больше рынка США. Но это не единый рынок в полном смысле слова. Чтобы приобрести «однородность» рынка США, европейскому рынку нужно время. Возможно, десятилетия.

То же самое можно сказать и о глобализации бизнеса. Десятилетия пройдут, прежде чем мировой рынок станет по-настоящему глобальным, даже если все правительства придут к согласию в отношении его создания. И даже в этом случае, скорее всего, найдется немало стран, оставшихся в стороне от этого процесса и намеренных защитить национальный бизнес. («Ни одну нацию, – сказал Бенджамин Франклин, – еще не разрушила торговля».)

Тот же принцип действует по другую сторону Земли. Экономику Японии лихорадит уже несколько лет. Одна из причин ее плачевного состояния в том, что большая часть японских компаний имеет слишком широкую продуктовую линейку.

Так происходит не только потому, что рынок Японии меньше рынка США – фактор, отчасти отвечающий за расширение линейки, – но и вследствие авторитарности правительства Японии, поддерживающего эту тенденцию. Легче следить за несколькими корпорациями, которые производят широкий ассортимент продуктов, чем, как в США, за множеством узкоспециализированных компаний, конкурирующих за свою долю рынка.

Из десяти крупнейших корпораций США лишь одна (General Electric) – классический конгломерат. Из десяти крупнейших корпораций Японии конгломератами являются восемь. Лишь две стоят особняком (Toyota Motor и недавно приватизированная государственная монополия Nippon Telegraph & Telephone).

Шесть из десяти ведущих японских корпораций – сого сёся, или «всеобъемлющие торговые фирмы»[18]. Их совокупный доход равен почти триллиону долларов, или одной четвертой ВВП Японии. Однако их чистая прибыль минимальна и не превышает 1 % продаж. Прогноз: скоро для части этих конгломератов в японском стиле зайдет солнце.

Большая японская шестерка размыта насколько, насколько это возможно. Конгломераты действуют как агенты на комиссии, дилеры, финансисты, венчурные капиталисты и инвесторы в акции своих членов кэйрэцу[19]. Помимо прочего, сого сёся вливают деньги в производство нефти и газа, электростанции, спутниковую связь и кабельное телевидение.

Многие кэйрэцу едва сводят концы с концами. Так, продажи и прибыль оцененной в 29 миллиардов долларов Mitsubishi Electric, которая производит все – от полупроводников до потребительской электроники, от космического оборудования до транспортных систем, – падают с начала девяностых.

По мере того как бренды начнут приобретать все большее значение, такие компании, как Mitsubishi Electric, будут страдать все сильнее. Вот годовой доход компаний, собранных под брендом Mitsubishi: Mitsubishi Motors (34 миллиарда долларов), Mitsubishi Bank (30 миллиардов долларов), Mitsubishi Heavy Industries (29 миллиардов долларов), Mitsubishi Chemical (13 миллиардов долларов) и Mitsubishi Materials (10 миллиардов долларов). Имя, которое пытается олицетворять все, в конце концов не будет значить ничего.

Японская практика делать ставку на большое разнообразие продуктов под одним названием получила положительные отзывы множества авторов деловой литературы, которые не всегда заглядывают за кулисы финансовой ситуации и поэтому не видят, что происходит в действительности. Одна особенно популярная компания – это Yamaha. Обычно восхищаются тем, «как производителю мотоциклов удается с успехом продавать фортепиано».

Во-первых, Yamaha Motors – отдельная компания, которой лишь на одну треть владеет производитель пианино, Yamaha Corporation. Во-вторых, Yamaha Corporation далека от финансового успеха. Типичный конгломерат в японском стиле, она выпускает луки, клюшки для гольфа, аудиооборудование, кухни, лыжи, мотоциклы и, конечно, музыкальные инструменты.

На самом деле Yamaha – крупнейший в мире производитель музыкальных инструментов. За прошлые десять лет продажи продукции Yamaha составили 46 миллиардов долларов по нынешнему обменному курсу. Однако чистая прибыль компании – менее 1 % объема продаж. Процветание без прибыли, похоже, представляет собой японский стиль бизнеса – он соответствует философии массированного расширения продуктовой линейки и маркетингового акцента на низких ценах.

Япония – земля тысячи Yamaha. Компаний, производящих все на свете под единым брендом и сбывающих свою продукцию по распродажным ценам. Hitachi (76 миллиардов долларов), Toshiba (48 миллиардов долларов), Sony (40 миллиардов долларов), NEC (38 миллиардов долларов), Canon (19 миллиардов долларов), Sanyo (16 миллиардов долларов), Sharp (14 миллиардов долларов) и Ricoh (10 миллиардов долларов). Общий объем продаж этих восьми японских конгломератов достиг 261 миллиарда долларов, при этом они умудрились выйти практически в ноль.

Большую роль в этом деле сыграл убыток Sony в размере 2,9 миллиарда долларов, но ни один из конгломератов не получил высокой прибыли. Лучшую результативность продемонстрировала Sharp, чистая прибыль которой составила 295 миллионов долларов, то есть чуть больше 2 % продаж (с тем же объемом продаж чистая прибыль Caterpillar достигла 7 %).

В долгосрочной перспективе японские конгломераты не будут идти ни в какое сравнение с узкоспециализированными компаниями с сильными брендами и высокой прибылью. Фондовый рынок отражает нерадужные перспективы для Японии. С 1990 года японский рынок упал на 50 %, а рынок США вырос на 75 %.

В таких странах с сильным государственным контролем, как Южная Корея, ситуация еще хуже. В корейской экономике доминируют четыре гигантских чобола[20]: Samsung (63 миллиарда долларов), Hyundai (63 миллиарда долларов), LG (48 миллиардов долларов) и Daewoo (40 миллиардов долларов).

«От микропроцессоров до кораблей» – гласит недавняя реклама Hyundai. Эта компания в прямом смысле слова делает все, кроме кухонного мусора. По информации самой Hyundai, она участвует в следующих бизнесах: «автомобили, электроника, кораблестроение, проектирование и строительство, машины и производственное оборудование, нефтехимия, торговля и транспорт».

Или посмотрите на линейку Samsung: потребительская электроника, кораблестроение, компьютерные микропроцессоры и экраны, авиационно-космическая промышленность, нефтехимия, проектирование и строительство, страхование жизни. Недавно Samsung заплатила 378 миллионов долларов за 40 % AST Research – убыточного американского производителя компьютеров.

Еще удивительнее решение, которое Samsung приняла в 1994 году, – начать производство автомобилей совместно с Nissan. В автократической Южной Корее оно, без сомнения, требовало государственного разрешения, которое было получено только после долгой кампании, проводимой сыном основателя конгломерата Ли Кун-Хи.

Что, если General Electric решит выпускать автомобили? Фондовый рынок забьется в припадке и будет прав. Роль рынка заключается не только в том, чтобы снабжать капиталом и ликвидностью корпорации и инвесторов, но и в контроле руководства компаний, впадающих в крайнюю степень себялюбия.

У LG Group проблемы в два раза хуже. Она не только дала свое имя (Lucky Goldstar) ряду бессмысленных инициатив, но и расширяется во всех направлениях одновременно.

В Юго-Восточной Азии и Индии LG наряду со своими основными бизнесами – выпуском электротоваров и электроники, в которые входит производство телевизоров, аудио– и видеотехники, потребительской электроники, компьютеров и оборудования для автоматизации офисов, полупроводников и жидкокристаллических дисплеев, – ввязалась в переработку нефти и нефтехимическую промышленность, связь и строительство жилья.

Недавно компания потратила 351 миллион долларов на покупку 58 % производителя телевизоров Zenith Electronics. Невыгодная сделка. Компания не получала прибыль от своей деятельности с 1984 года.

Хотя внутренний, защищенный рынок LG будет поддерживать ее сравнительное здоровье (здесь эта компания – номер один в производстве телевизоров, холодильников и стиральных машин), ее широкая продуктовая линейка – серьезный недостаток на мировом рынке.

В поиске синергии LG инвестировала 10 миллионов долларов в 3DO для разработки следующего поколения игровых приставок и сотрудничает с Oracle над созданием приставок для приема телевизионных программ по требованию. Она также производит и продает бытовую технику совместно с General Electric и разрабатывает операционное программное обеспечение вместе с IBM.

Daewoo следует по стопам трех других чоболов. Погрязшая в долгах, она недавно потратила миллиард долларов на 60 % акций государственного польского автомобильного производителя. И это в дополнение к 340 миллионам, инвестированным Daewoo в другой польский автозавод. Компания также выделила 156 миллионов долларов на организацию совместного предприятия по выпуску своего автомобиля Cielo в Румынии. Cielo собирают и в Нью-Дели, а в течение следующих пяти лет Daewoo планирует инвестировать 2 миллиарда долларов в производство автомобилей в Индии. Кроме того, компания выделила 2 миллиарда долларов на создание совместного производства в Китае. Построила завод в Узбекистане.

Заметим, что Daewoo – не только автомобильная компания. Другие области ее деятельности – торговля, потребительская электроника, строительство, кораблестроение, компьютеры, телефония, финансовые услуги, автомобилестроение.

Кстати, автомобильное подразделение не приносит Daewoo прибыли. Несмотря на защищенный внутренний рынок, за последние четыре года убытки Daewoo превысили 450 миллионов долларов. Между тем компания пытается активно осваивать автомобильный рынок США, который отличается высокой конкуренцией. Удачи.

Система чоболов в Южной Корее и кэйрэцу в Японии помогает снижению конкуренции на внутреннем рынке, но ничего не делает для того, чтобы компании могли конкурировать на рынке глобальном, – лишь снабжает их деньгами, которые они теряют за границей. (Использование прибыли, полученной внутри страны, для субсидирования экспортных продаж – это, согласно международным правилам торговли, «демпинг», незаконная деятельность.)

Если уж на то пошло, поощряя расширение продуктовой линейки, система чоболов и кэйрэцу разрушает могущество компаний за пределами их родных стран.

Похоже, и Китай встал на ту же дорожку. Чжен Дунксан, президент крупнейшей китайской компании Sinochem, считает, что его 15-миллиардный гигант слишком мал. «Мы должны диверсифицироваться во всех направлениях, причем быстро, чтобы сохранить конкурентоспособность». Поэтому он превращает Sinochem в международную торговую, финансовую и производственную компанию в японском стиле, известную в китайских СМИ как «авианосец».

Другие китайские руководители рвутся разместить свои самолеты на борту авианосца. «Большой значит красивый» – модное выражение в здешних управленческих кругах.

Большая значит красивая. Но только если это узкопрофильная компания. Как развивающаяся страна Китай предлагает массу возможностей межотраслевых слияний, во многом подобных тем, что в 1908 году совершила General Motors.

Китайское автомобилестроение в значительной степени фрагментированно. Немногие могут назвать даже нескольких из 130 китайских производителей легковых автомобилей и грузовиков. Так вышло, что в тот год, когда была организована GM, в США имелось почти столько же автозаводов.

«Большой значит красивый» – но только если это не скопление не связанных друг с другом бизнесов. General Motors была в ужасном финансовом состоянии, до тех пор пока в двадцатых годах Альфред Слоун не придумал, как сузить специализацию компании (см. главу 12).

Глобализация рынка капиталов еще больше усугубляет долгосрочные проблемы таких стран, как Япония, Южная Корея и Китай. Скоро компании уже не смогут полагаться на дешевые деньги. Инвесторам слишком легко перебрасывать свои средства в организации в других странах, где доход на их инвестиции выше.

В прошлом японские компании получали преимущество за счет выгодных процентных ставок. Сегодня учетная ставка Банка Японии – 0,5 %. Предыдущая колебалась около 1,5 %. Но такие низкие ставки вряд ли продержатся долго.

Подобно продуктам и услугам, скоро деньги потекут в те страны, которые предлагают более высокий доход. Если кэйрэцу и чоболы не найдут способ повысить прибыль, они будут страдать от нехватки капитала. Без прибыли ни один конгломерат не сможет удовлетворить в нем потребность.

Многие компании на рынке США создают собственные кэйрэцу – за счет альянсов или «мягких слияний», которые стали невероятно популярны. По информации фирмы Booz, Allen & Hamilton, занятой в области управленческого консалтинга, количество формальных альянсов, которое составляло всего 750 в семидесятых, за период с 1987 по 1992 год подскочило до 20 000.

Попробуйте вспомнить хоть один альянс, который пользовался заметным успехом. Вряд ли вам это удастся. Оказывается, большинство разочаровало своих создателей. Они высасывают деньги, ресурсы и время руководителей, заставляя тратить их на непродуктивные области. Альянсы вынуждают корпорации распылять свои усилия.

Возьмем альянс Apple с IBM. Этот «компьютерный кэйрэцу» создал два совместных предприятия в области программного обеспечения – Taligent и Kaleida, которые пока еще не разработали ни одного прибыльного продукта (не похоже, что это произойдет и в будущем). Именно из этого альянса возник микропроцессор PowerPC, который производят IBM и третий партнер, Motorola.

PowerPC – палка о двух концах. Он помог Motorola продать еще несколько микропроцессоров, но ничем не был полезен Apple Computer. Для IBM новый чип – откровенное зло, поскольку теперь Голубому Гиганту придется поддерживать два стандарта – Intel и PowerPC[21].

Цифры подтверждают этот вывод. Когда 2 октября 1991 года было объявлено о сотрудничестве и тщательно продуманное мероприятие транслировалось из Сан-Франциско через спутник, Apple и IBM считались компаниями номер один и два, которым принадлежало 35 % американского рынка персональных компьютеров. Четыре года спустя они опустились на второе и четвертое места, владея лишь 21 % рынка.

Шумиха, сопровождавшая объявление, никого не оставила равнодушным. «IBM-Apple может внушить ужас, – писала Business Week, – их финансовое соглашение начинает череду совместных разработок в области аппаратных средств, программного обеспечения и сетевых технологий, которые могут полностью изменить баланс сил в отрасли персональных компьютеров, оцененной сегодня в 93 миллиарда долларов».

Более того, оба руководителя, проводившие переговоры о сделке (Джон Скалли из Apple и Джеймс Каннавино из IBM), уже ушли.

Интересно, не имело ли такой же резонанс появление динозавра несколько сотен миллионов лет назад. «Десятитонный тираннозавр рекс будет править миром». Не меньшая шумиха сопровождала планы по слиянию Walt Disney и Capital Cities/ABC (Диснозавр рекс ABC).

Подобное происходило и при слиянии Time Warner и Turner Broadcasting System.

Куда сгинули динозавры? Спросят ли то же самое о корпорациях-динозаврах? Думаю, да. Размер корпорации – не критерий ее мощи. Размер ослабляет, если компания утратила свою специализацию.

IBM считалась мощнейшей корпорацией стоимостью 35 миллиардов долларов, когда Compaq была всего лишь наброском на бумаге. Но сегодня Compaq значительно опередила IBM в области персональных компьютеров. Compaq – узкопрофильная компания. IBM – нет.

Динозавр – хороший образ, о котором не стоит забывать компаниям из небольших стран, стремящимся на глобальный рынок. Они часто жалуются, что им трудно экспортировать в более крупные, развитые государства и конкурировать с прочно стоящими на ногах организациями.

Но основная проблема – это не размер, а сфокусированность. В небольшой стране корпорации более диверсифицированы, чем типичный бизнес в крупном государстве. На экспортных рынках маленькая страна заплатит за отсутствие сфокусированности на внутреннем рынке.

Чтобы эффективно конкурировать на экспортных рынках, компания должна сузить свою продуктовую линейку и сосредоточиться на создании репутации и присутствии на рынке. Будь то помидоры или клюшки для бейсбола, радиоприемники или кожаные куртки, самые успешные на глобальном рынке компании из небольших стран – те, которые посвятили себя продажам на глобальном рынке и чья специализация точна как лезвие бритвы.

Глава 3

Что движет делением

Можно считать, что бизнес подобен амебам, которые делятся в чашке Петри, – это находящееся в вечном делении море категорий.

Категория начинается как единое образование, в котором обычно доминирует одна компания. Так, IBM доминировала в компьютерной категории со своим универсальным компьютером.

Однако со временем категория делится на две или более частей. Универсальные компьютеры, микрокомпьютеры, суперкомпьютеры, отказоустойчивые компьютеры, персональные компьютеры, рабочие станции, лэптопы, ноутбуки, наладонники, файловые станции… И новые уже на подходе.

Когда-то пиво было пивом. Затем категория разделилась. Сегодня у нас есть отечественное и импортное пиво. Обычное и легкое. Разливное и бутылочное. Дорогое и дешевое. Красное и светлое. И даже безалкогольное. А будет еще больше.

Когда-то Ford доминировала на рынке со своей «моделью Т» – автомобилем, который олицетворял средство передвижения. Затем категория разделилась. Сегодня у нас есть автомобили класса люкс, среднего класса и совсем дешевые машины. Полноразмерные, средние и компактные. Импортные и отечественные. Спортивные, универсалы, жилые автофургоны и минивэны. И это далеко не все.

Bayer доминировала в категории болеутоляющих препаратов – она продавала аспирин. Затем категория разделилась. Сегодня на полках аптек вы найдете парацетамол, ибупрофен и напроксен. Завтра появится что-то еще.

Каждый сегмент – это отдельное, конкретное образование, имеющее собственные причины для существования и своего лидера, который редко совпадает с лидером категории в целом. Bayer – лидирующий бренд аспирина. Tylenol – парацетамола. Advil – лидер среди ибупрофенов, а Aleve – напроксена.

Деление – это жизненный факт, движущая сила бизнеса. Оно происходит во всех продуктовых категориях – от компьютеров до коммуникаторов, от потребительской электроники до кабельного телевидения.

Так почему же такое множество руководителей верят в противоположное? Почему они считают, что категории объединяются, а не делятся? И почему эта уверенность заставляет их лишать свои компании специализации?

Что за идея настолько застилает им глаза, что они начинают видеть то, чего нет?

Это концепция конвергенции, последняя и величайшая в длинном списке управленческих прихотей.

Каждое из последних десятилетий имело свою управленческую причуду, и история показала, что в лучшем случае они оказывались заблуждениями. В шестидесятых это была конгломеризация, в соответствии с которой профессиональный менеджер может управлять чем угодно. Textron, AM International, ITT, LTV, Litton и множество других конгломератов ненадолго заняли свое место под солнцем, а затем канули в Лету.

«Теория конгломератов, – согласно Wall Street Journal, – гласила, что компании, действующие в разных областях бизнеса, будут менее подвержены спадам в отдельных секторах и смогут выиграть от централизованного управления. Но это заблуждение было дискредитировано, когда в 1970-х конгломераты обрушились, как и весь остальной рынок. И действительно, в восьмидесятые многопрофильные компании делили и распродавали по частям».

По словам профессора ULCA Дэвида Льюина, доля экономики, контролируемая крупными конгломератами, значительно снизилась – в шестидесятых она составляла около 45 %, через несколько десятилетий сократилась до 15 %.

В семидесятых придумали диверсификацию. Согласно этой концепции любой организации нужен антициклический бизнес, который уравновесил бы ее бизнес-цикл. Xerox, Westinghouse и множество других компаний занялись финансами, чтобы уравновесить свое основное занятие – производство товаров долговременного пользования. Все они еще зализывают раны.

Последний пример – Seagram, которая решила сочетать бизнесы прохладительных напитков и развлечений. Ей повезло. И все же диверсификация как корпоративная стратегия почти ничего не имеет за душой.

На основе изучения результатов деятельности тридцати трех крупных американских фирм с 1950 по 1986 год Майкл Портер заключил, что диверсификация скорее способствовала разрушению акционерной стоимости, чем ее созданию. Большинство компаний избавлялись от приобретений, а не сохраняли их.

Как вы уже знаете, диверсификация была основана на сочетании двух разных образований, которые должны были «сбалансировать» друг друга. Когда одно начинало падать, второе могло пойти вверх. И наоборот. В соответствие с этим выпускающая электроприборы General Electric купила добывающую компанию Utah International (уже продана). Заблуждение следующего десятилетия опиралось на противоположную идею: купите компанию, подобную вашей.

В восьмидесятых все увлеклись синергией – идеей о том, что компания может использовать сходство между такими продуктами, как, например, журналы и кинофильмы (Time Warner), кола и вино (приобретение Coca-Cola Taylor Wine и затем избавление от нее) или потребительская электроника и кино (покупка Sony кинокомпании Columbia). Основные результаты еще впереди, но доходы уже не радуют.

Синергия и ее любящий кузен корпоративный альянс – все еще очень модные словечки, которыми любят щеголять в советах директоров корпоративной Америки. AT&T купила NCR, но не смогла найти синергию между коммуникациями и компьютерами (недавно AT&T отказалась от синергии и разделилась на три части – пример движущей силы деления).

Пунктик девяностых – конвергенция, утверждение о том, что разные цифровые технологии могут идти рука об руку. Поэтому компании, естественно, должны сливаться или создавать альянсы, чтобы извлекать преимущество из этой мощной тенденции. СМИ кричали о конвергенции во весь голос. Каждое крупное деловое издательство считало свои долгом осветить соответствующие события.

Fortune прогнозировала: «До конца десятилетия конвергенция не выйдет из моды. И дело не только в том, что сегодня мы видим, как сближаются кабельные и телефонные компании. Дело в том, что разные культуры и корпорации в крупнейших отраслях – телекоммуникационной (в том числе и связи дальнего радиуса действия), кабельном телевидении, компьютерной, индустрии развлечений, потребительской электронике, издательском деле и даже розничной торговле – объединятся в единую мегаотрасль, которая будет предоставлять информацию, развлекать, снабжать товарами и услугами ваши дома и офисы».

Wall Street Journal объясняла: «Сегодня лидеры пяти крупнейших отраслей мировой экономики – компьютерной, средств связи, потребительской электроники, индустрии развлечений и издательского дела – привыкли к потрясениям. Их подстегивает единый технологический хлыст – растущая возможность дешево передавать большие объемы видео, звука, графики и текста в цифровой форме. И это заставляет их трансформироваться и сближаться».

New York Times предсказывала: «Никого не удивляет, почему так интересуются друг другом телефонная связь и кабельное телевидение. Технологические различия, разделяющие передачу данных по телефону, телевизору и компьютеру, быстро стираются, поэтому одна компания скоро сможет предоставлять все три вида услуг».

Кто пострадает от цифровой революции?

Майкл Крайтон, автор романа «Парк юрского периода»[22] и других бестселлеров, писал: «Думаю, что то, что сегодня мы считаем средствами массовой информации, лет через десять может исчезнуть. Без всякого следа». Господин Крайтон даже готов назвать кандидатов на исчезновение: «Следующими поймут, что больше никому не нужны, такие американские организации, как New York Times и коммерческие сети».

Это напоминает одно из предсказаний Томаса Эдисона, сделанное в 1913 году: «Книги в школах скоро станут не нужны», их заменит гораздо более эффективное средство – «движущиеся картинки», которые будут учить «через зрение» (книги становятся все популярнее, ежегодный рост в индустрии составляет 2 % и более).

У всех на слуху объединение, которому еще только предстоит увидеть свет, когда в едином экстазе сольются компьютеры и связь. Впервые эта концепция была публично озвучена в 1977 году японской NEC Corporation. Любимый проект ее бывшего СЕО Коджи Кобуяши – компьютеры и связь, или C&C, как его стали называть в NEC, – стал в корпорации почти религией.

C&C не помог NEC. Этот пятый по размеру в мире производитель телекоммуникационного оборудования, четвертый по размеру производитель компьютеров и второй – полупроводников делает все, кроме денег. За прошлые десять лет акции NEC отстали от японского фондового рынка на 28 %.

Прежде чем сдаться, AT&T следовала стратегии C&C более десяти лет. Еще в 1983 году ее председатель Чарльз Браун сказал: «Движущая сила этой революции – несомненно, конвергенция связи и компьютерных технологий, которая в прямом смысле слова заново определит телекоммуникационные отрасли».

Постановление о разрешении от 1982 года, разделяющее оператора, предоставляющего местные телефонные услуги, на семь вновь образованных компаний-«звоночков», принесло AT&T один «выгодный момент». Министерство юстиции позволило ей подключиться к компьютерному бизнесу.

Эка невидаль! Это тот самый выгодный момент, что обошелся AT&T в миллиарды долларов. Первым проявлением стратегии C&C было формирование AT&T Information Systems и далекое от успеха продвижение линейки персональных компьютеров и рабочих станций. За восемь лет убытки подразделения составили 2 миллиарда долларов.

Второе воплощение стратегии C&C началось в 1991 году с приобретением NCR Corporation за 7,4 миллиарда долларов. Благодаря покупке NCR AT&T «свяжет людей, организации и их информацию в единую глобальную компьютерную сеть», – заявил председатель правления компании Роберт Аллен.

NCR (с тех пор переименованная в Global Information Solutions) стала финансовой катастрофой для AT&T, она терпела убытки со дня своего основания. За пять лет Global Information Solutions сменила четырех СЕО.

Дурным предзнаменованием была сама расширенная продуктовая линейка компании – от настольных компьютеров до машин средней производительности и универсальных компьютеров. После покупки Teradata за 20 миллионов долларов Global Information Solutions также пыталась вывести на рынок «компьютеры с массовым параллелизмом».

Персональные компьютеры? Машины средней производительности? Универсальные? С массовым параллелизмом? Где тут сконцентрированность? Нет ничего удивительного в том, что AT&T решила отделаться от всего этого добра скопом. «Вчера AT&T решила отказаться от некогда великого видения объединения связи и компьютеров в единую корпоративную империю, – писала New York Times. – Оказалось, что это видение – лишь дорогостоящая иллюзия».

Говорят, что конвергенция – это «революция широкополосной связи, киберпространства, диалогового доступа, мультимедиа, полнофункциональных сетей, 500-канальных цифровых информационных супермагистралей». Как ни называй, реальность не имеет с этим ничего общего. Руководит бизнесом сегодня не конвергенция, а деление.

Конвергенция противоречит законам природы. В физике закон энтропии гласит, что степень беспорядка в закрытой системе всегда возрастает. Ну а модель конвергенции вносит в систему больше порядка.

В биологии, согласно закону эволюции, новые особи возникают за счет деления единичных особей. Конвергенция, напротив, будет означать, что особи постоянно объединяются, создавая такие странные существа, как «котособаки».

Конечно, все происходит наоборот. Вместо «котособак» возникают новые породы собак и кошек. Сегодня Американский клуб собаководства признает 141 породу и почти каждый год добавляет новую.

Вернемся к компьютерам. Согласно приверженцам конвергенции, компьютер объединится с телефоном, кабельной связью и телевидением, создав то, что, вероятно, будет называться «телефоно-кабеле-телевидение». Заметим, что эти новаторские свершения должны происходить в некий момент в будущем.

А как же прошлое? Хороший вопрос. В конце концов, компьютерной индустрии сегодня больше полусотни лет. Она родилась, когда в начале пятидесятых Remington Rand выпустила первую в мире серийную ЭВМ Univac. За более чем четыре десятка лет объединился компьютер с каким-нибудь другим продуктом?

Что-то я этого не помню. С другой стороны, из компьютера, несомненно, выделилось многое.

«Те, кто не помнит прошлого, – писал Джордж Сантаяна, – обречены на его повторение». Первый компьютер, как известно, назывался электронной вычислительной машиной. Его не называли универсальным компьютером до тех пор, пока Digital Equipment не выпустила микрокомпьютер. Это событие разделило компьютерную отрасль надвое – на универсальные и микрокомпьютеры.

Шли годы, и компьютерная индустрия делилась снова и снова. Сегодня у нас есть персональные и переносные компьютеры, лэптопы, ноутбуки, наладонники, рабочие станции, суперкомпьютеры, супермикрокомпьютеры, отказоустойчивые компьютеры и микрокомпьютеры, компьютеры параллельной обработки и т. д.