Помоги проекту - поделись книгой:
Майк Карсон
The Manager. Как думают футбольные лидеры
© Перевод с английского, Козлова Екатерина, 2015
© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2016
Введение
Футбол – это прежде всего спорт. Однако у этого магического слова есть и другое, более широкое значение. Футбол – это индустрия, уникальная по количеству и разнообразию последователей, по масштабу вовлечения и поддержки, по способности вызывать бурные эмоции. Вот уже несколько веков футбол является неисчерпаемым источником ярких воспоминаний, зрелищем, наполненным высочайшим мастерством и страстными моментами. И одновременно причиной боли и страдания, людских трагедий и скорби. Религией, которая не только объединяет, но и безжалостно разделяет людей разных рас, национальностей и всевозможных статусов. Это религия правителей и простых смертных, богачей и бедняков, детей и взрослых.
В Великобритании людей, на которых возложена почетная миссия руководства в футболе, называют менеджерами, хотя то, что они делают, вряд ли можно назвать менеджментом. Правильнее говорить о лидерстве. Люди, ведущие команды к вершинам британского футбола во всемирно известной Английской премьер-лиге, по-настоящему необычны. Они работают с личностями и осуществляют рутинную техническую работу, делают все возможное для успеха команд развития клубов. И в конечном счете для счастья миллионов людей. И эти люди, в свою очередь, пристально наблюдают за их деятельностью. Каждый шаг менеджера (в самом деле предпринятый, додуманный или вовсе выдуманный) беспощадно анализируется и бурно обсуждается на самых разнообразных площадках: в барах и офисах, на форумах и в блогах, по телевидению и на радио.
Я поставил перед собой цель написать книгу, которая понравится людям из разных лагерей. С одной стороны, это книга будет полезна футбольным менеджерам и тренерам, как уже состоявшимся, так и начинающим, – хотя бы потому, что в ней собрана коллекция жемчужин мудрости почти тридцати человек, достигших невероятных высот. С другой стороны, она непременно заинтересует лидеров в любых областях: бизнесе, образовании, во власти, в некоммерческих организациях, в искусстве. То есть в любой среде, в которой одна личность ведет за собой к поставленным целям и успеху людей и целые команды. Я тесно работаю с бизнес-лидерами, помогаю им пробуждать и реализовывать их скрытый потенциал, и я совершенно точно знаю, что такая книга будет им полезна. Конечно, ответов на все вопросы нет ни у одного, даже самого успешного менеджера (или команды успешных менеджеров). Однако можно создать условия, порождающие тот самый непобедимый дух лидерства, который будет работать в любой обстановке и в условиях любой культуры.
Наконец, эта книга для фанатов футбола. Для мужчин и женщин, влюбленных в эту игру. Для тех, кого так же, как и меня, интересуют высочайшие результаты и люди, которые к ним ведут. Кто эти люди? Как и почему они делают то, что делают?
Да, нас завораживают менеджеры. По большей части это лидеры от природы. Узнав о том, что я пишу книгу, один из них заметил: «Ты поставил перед собой сложную задачу. Я-то просто делаю все это, а тебе надо объяснить, как и почему я это делаю!» Просто скромность? Пожалуй. Однако и доля правды тут имеется. В этом, возможно, еще один секрет привлекательности этой книги. Она написана для того, чтобы вы из первых уст узнали, о чем думают лидеры, что чувствуют и что делают для того, чтобы успешно управлять самой драматичной и требовательной средой в мире.
В книге я опирался на мнения самих менеджеров. Глобальные и сложные темы, с которыми они сталкивались в процессе работы, я по возможности упрощал и иллюстрировал, чтобы мы все могли обогатиться практичными и полезными мыслями великих людей.
Я хочу, чтобы лидеры, живущие среди нас, узнали на этих страницах свои сражения, неудачи и успехи, смогли на этой основе улучшить свою работу. Фанаты среди нас, я уверен, согласятся с моей высокой оценкой результатов сложнейшей работы менеджеров, которых мы так часто критикуем. Футбольные менеджеры и тренеры узнают больше о том, как некоторые из великих лидеров достигли успеха.
Я также хотел бы выразить особую признательность отличной работе Ассоциации менеджеров лиги (LMA). Оказывая поддержку профессионалам, Ассоциация поднимает лидерство в футболе на высочайший уровень. Модель лидерства LMA, сложившаяся на период создания книги, полезна и гибка. В апогее своего развития она станет полезнейшим инструментом менеджмента на многие столетия.
Хоуп Пауэлл, менеджер английской женской сборной с 1998 года, внесла огромный вклад как в спортивное лидерство в целом, так и в эту книгу. Во всех случаях, за исключением Пауэлл, я использовал местоимения мужского рода: «он», «ему» и «его», потому что книга в основном сконцентрирована на опыте лидеров премьер-лиги прошлого и настоящего, а это, как правило, мужчины. Однако это ни в коем случае не умаляет роли стремительно растущей группы лидеров-женщин в футболе (как и в других областях).
И в заключение хочу сказать, что было очень приятно работать над этим проектом совместно с LMA и с самими менеджерами. Вы щедро делились своим временем и своими взглядами. И меня поразила ваша скромность. Спасибо.
Часть первая
Масштаб задачи
Глава первая
Что делает менеджер
Профессиональный футбол – это серьезное испытание на прочность. Работу менеджеров двадцати клубов в суровых условиях английской Премьер-лиги ежедневно изучают, критикуют, хвалят и высмеивают миллионы. Некоторым кажется, что они могли бы справиться куда лучше, если бы только их попросили. Другие склоняют головы в восхищении пред великими людьми и бросают полный сочувствия взор на тех, кто, как им кажется, потерпел неудачу. На самом же деле мы и понятия не имеем о масштабе этой работы.
Роль лидера в Премьер-лиге привлекательна, но невероятно сложна. Некоторые думают, что все сводится к покупке игроков и подбору состава. На самом же деле лидер должен создать обстановку для победы, оправдать огромные ожидания, разрешить все, даже неразрешимые, проблемы, справляться с давлением и оставаться сосредоточенным на выполнении самых важных задач.
Да, это джентльменский набор трудностей лидера во всех областях.
Но сложность еще и в том, что именно вокруг футбольных менеджеров крутится огромное количество влиятельных людей, жаждущих разделить успех. Это владельцы клубов, фанаты и публика, СМИ, игроки и, разумеется, агенты. Масштабный интерес к профессиональному футболу высшего уровня поддерживает игру, поэтому влияние всех этих людей желанно и даже необходимо. Однако они сами создают большую проблему для менеджеров.
И как же менеджеры с этим справляются?
Рой Ходжсон – известнейший футбольный менеджер международного класса. Он загорелся идеями тренерства и глобальной природы футбола еще в двадцатилетнем возрасте, и уже в двадцать девять он начал серьезную работу. Теперь, за более чем тридцать семь лет, он приобрел обширный опыт руководства шестнадцатью командами из восьми стран, включая четыре национальные сборные – Швейцарии, ОАЭ, Финляндии и Англии.
В Швеции он провозглашен одним из создателей национальной игры. Именно он за двенадцать лет работы с клубами «Хальмстад» БК, «Эребру» СК и «Мальмё» ФФ сумел внедрить новые типы мышления и стиля. Например, «Мальмё» он не только привел к лидерству во внутреннем чемпионате, но и к беспрецедентному достижению: победе над чемпионом Италии «Интером» в Кубке Европы. Национальная сборная Швейцарии под руководством Ходжсона выросла в команду мирового уровня. Впервые за двадцать восемь лет сборная прошла квалификацию на чемпионат мира, квалификацию на чемпионат Европы в 1996 году и, на пике своего восхождения, третьего места в мировых рейтингах.
С тех пор качество руководства Роя Ходжсона выдерживало испытания в сложнейших условиях: в Серии А итальянского чемпионата по футболу с миланским «Интером», в английской Премьер-лиге с «Блэкберн Роверс», «Фулхэмом», «Ливерпулем» и «Вест Бромвич Альбионом».
Наибольшее влияние руководство Ходжсона оказало на «Фулхэм». Он пришел в команду в середине сезона, когда речь всерьез шла о вылете в низшую лигу, и предотвратил его. На следующий год Ходжсон поднял команду на седьмое место в чемпионате Англии. Еще через год, победив итальянский «Ювентус» и чемпионов Германии «Вольфсбург», «Фулхэм» вышел в финал Лиги Европы. И лишь в финале в Гамбурге команда проиграла мадридскому «Атлетико».
Успехи «Фулхэма» ускорили признание достижений Ходжсона: в мае 2010 года он стал менеджером года по версии Ассоциации менеджеров лиги.
Да, раньше репутация Ходжсона за пределами Великобритании была лучше, чем в ней самой. Однако, после того как в 2012 году он сменил Фабио Капелло на посту менеджера английской сборной, его тренерский талант и лидерские качества общепризнанны.
Ходжсон – это вдумчивый и сосредоточенный лидер, действующий по простому принципу: «Менеджера нанимают для того, чтобы он тренировал футбольную команду. Это должно стать его главной целью. Поэтому в основном я концентрируюсь на команде. Я должен быть уверенным в том, что они готовы к решению поставленных перед нами задач. Потом все сводится к правильной расстановке приоритетов. Владелец клуба нанял меня, но в то же время фанаты – это люди, чей интерес к игре обеспечивает работой меня и моих игроков, о чем мы всегда должны помнить. Однако нельзя работать только для фанатов или же только для владельца. Единственный способ удовлетворить обе эти стороны – хорошо делать свою работу и, конечно, побеждать. Все просто: сперва – команда, потом каждая сторона по очереди, и всем по-настоящему надо уделять внимание».
Элегантный и «простой» подход. Как все это выглядит в реальной жизни и в такой напряженной обстановке? Как успешные менеджеры – Ходжсон и такие же, как он, – управляют такой сложной сферой?
В бизнесе их называют стейкхолдерами. В футболе мы можем их назвать заинтересованными лицами. Название, впрочем, не важно: с самого момента возникновения футбола были те, кто стоял у боковой линии и имел обо всем свое мнение.
На футбольных фото семидесятых годов обязательно присутствуют президенты, игроки, фанаты, пресса и общественность. Руководящие органы, футбольные ассоциации и союзы тоже были, но почти не влияли на повседневную работу менеджера. Сегодня состав этих групп не изменился. Изменились степень их влияния и рычаги влияния, находящиеся в их распоряжении.
Возьмем президента клуба. В игре, в которой царствуют деньги, человек, распоряжающийся кошельком, обладает большой властью. В частности, президент вправе как нанять, так и уволить менеджера. На трон восходит новый всемогущий президент – и вот уже вчерашние лидеры становятся известными по гораздо более драматичному поводу, чем обычно.
Другие группы также стали по-своему намного влиятельнее. Раньше даже топовые игроки были вынуждены умолять менеджеров о повышении суммы контракта. Теперь не они, а их агенты ведут ожесточенное контрактное противоборство, и на кону – миллионы фунтов стерлингов. Общественность, чье воздействие на игру ограничивалось разве что разговорами в пабах, оказывает серьезное давление посредством социальных медиа. Даже пресса, которая просто должна была бы стоять на страже футбольных стандартов, теперь в состоянии ускорить отставку менеджера.
На менеджеров оказывается тяжелое, многоаспектное, безумное давление. Никогда еще сосредоточенность, самоконтроль, умение справиться с давлением и быстро восстанавливаться не были так важны.
В общепринятой модели ведущих футбольных клубов менеджер – это центр власти. Ходжсону нравится этот аспект его роли, он считает это привилегией: «Награда за успех в профессии тренера – это стать центральным узлом. Человеком, от которого все – от вышестоящих лиц до фанатов – хотят одного: команду, которая выигрывает. Ты тот, кому дали задание создать такую команду и организовать ее. В футболе не может быть ничего важнее. Что в футболе важнее команды, которая каждую неделю выходит на поле, побеждает или проигрывает? «Манчестер Юнайтед» сегодня – это международная организация, продавшая акций на сотни миллионов фунтов. Однако суть по-прежнему в тринадцати или четырнадцати игроках, которые выбегают на поле по субботам в красных футболках. Именно они суть бизнеса. Если «Манчестер Юнайтед» скатится во второй или третий дивизион, то все рухнет независимо от того, насколько все хорошо с коммерческой точки зрения. Поэтому сэр Алекс Фергюсон является ключевой фигурой. Именно он – человек, управляющий сутью этого бизнеса».
Сэр Алекс Фергюсон также использует[1] этот принцип центральной власти в течение двадцати пяти лет на стадионе «Олд Траффорд»: «Я помню, как начинал в «Манчестер Юнайтед». [Президент] Мартин Эдвардс сказал мне, что главный принцип нашего футбольного клуба в том, что менеджер – самый важный человек в команде. Все подчиняется мнению менеджера. За всю мою жизнь ни разу не было такого случая, чтобы совет директоров игнорировал мое мнение относительно работы клуба». Его великий коллега и соперник из Северного Лондона, менеджер «Арсенала» Арсен Венгер, развивает мысль: «Вряд ли возможно возникновение ситуации, в которой менеджер не контролирует все. Качество менеджера определяется качеством его контроля. Как еще оценивать менеджера, если не по тому, как он управляет клубом? Я уверен, что менеджер – самый сильный руководитель внутри клуба. Его игроки должны чувствовать, что он контролирует абсолютно все. Если менеджер не самый важный человек в клубе, тогда почему именно его увольняют, если что-то идет не так?»
Вне зависимости от модели управления клубом менеджер всегда будет ключевой фигурой этого процесса. Ходжсон считает, что этот же принцип применим и в национальных сборных: «Управление национальной командой имеет свои трудности – что я не встречаюсь с игроками на поле каждый день, я вижу их намного реже и у меня слишком большой выбор доступных игроков. Еще одна проблема – это мое время. То есть у меня есть время между матчами, но вопрос в том, как его лучше использовать. Впрочем, мне нравится посвящать себя и свой опыт федерации и стране. Я готов помогать всем заинтересованным группам со схемами и программами тренерства, в том числе и для будущих тренеров».
Что бы ни произошло в клубе: выбор игроков, травмы, хорошие результаты, плохие результаты, расползающиеся слухи, – президенты, игроки, пресса и фанаты требуют разъяснений именно у менеджера.
Менеджер – это не просто и не только ключ к бизнес-успеху клуба. Ходжсон подчеркивает, что влияние менеджера распространяется далеко за пределы его нынешней команды: «Четкая и убедительная философия менеджера влияет не только на его команду, но и на другие команды, причем на всех уровнях. Она может надолго, очень надолго стать основной для клуба. Мы видели немало примеров, когда философия культовых футбольных менеджеров создавала стиль игры и уникальный имидж, которыми гордились и сам клуб, и его поклонники. Это справедливо для любых культовых лидеров – военных, политиков, бизнесменов, чьи характеры и философия сформировали мировоззрение наций или целых стран». Менеджеры, которые начали работать «просто» футбольными тренерами, сейчас оказываются в сердце сложного бизнеса. Тренер становится лидером.
Жерар Улье развивает эту идею: «Было время, когда считалось, что достаточно всего лишь побеждать на поле. Времена изменились. Сейчас требуется побеждать и вне поля – я имею в виду коммерческий успех. Если с коммерческим аспектом все в порядке, то клуб получает хорошую прибыль, что выливается в большие возможности, лучших работников, лучших игроков и, опять же, в бо́льшую прибыль. Важна также и техническая составляющая, основанная на очень хороших взаимоотношениях с людьми. Я считаю, что хороший клуб – это клуб, который заботится о своих игроках, своем персонале, обо всем. И в центре всего этого стоит именно менеджер».
Общеизвестный лозунг «Кадры решают все» применим практически в каждой области. Лидер, который может сконцентрироваться на своих людях даже в суматохе более высоких по статусу взаимоотношений, обречен на успех.
«Для менеджера самое важное – это отношения с владельцем футбольного клуба», – считает Тони Пьюлис, успешнейший менеджер «Сток Сити». Получается, «кто платит, тот и музыку заказывает»? Или дело в том, что владелец может нарушить спокойную работу клуба? Как бы то ни было, если менеджер пользуется полным доверием владельца, то он получает простор для маневров и ресурсы для воплощения своих идей и философии. В противном случае вмешательство владельца будет постоянным, что справедливо: в конце концов, это его клуб.
Если власть менеджера подвергается сомнениям, то его отношения с президентом (владельцем), скорее всего, станут серьезной проблемой.
В 2003 году Роман Абрамович приобрел «Челси», и это стало началом целой серии приобретений крупных футбольных клубов. «Манчестер Сити» стал новой футбольной силой в Европе после приобретения компанией «Абу-Даби Юнайтед Групп», возглавляемой шейхом Мансуром. Аналогичные инвестиции от состоятельных частных лиц получили «Пари Сен-Жермен», «Малага» и другие клубы. Клубами Премьер-лиги, которые не принадлежат частным лицам, владеют крупные организации, возглавляемые выдающимися людьми. Эти владельцы-президенты контролируют денежные потоки клубов, в том числе и средства для трансферов, контрактных сумм и зарплат.
Сэр Алекс Фергюсон, как и многие, испытывает по этому поводу смешанные чувства: «В Англии было поколение фанатов, которые, стоя на трибунах, мечтали достигнуть успеха, чтобы купить клуб. Этот период прошел. Пришло поколение людей, желающих купить клуб по другим причинам: некоторые хотят заработать денег, другим нужна слава. Хорошо, когда в Лиге становится больше денег, ведь мы хотим быть сильнейшей лигой в мире. Однако важно не нарушать структуру игры. Кроме того, большие деньги дестабилизируют игроков. Например, игроку платят одну сумму, а потом где-то предлагают в пять раз больше, и он заявляет, что готов остаться, но получать при этом в три раза больше нынешнего. Если поднимаешь оплату с одной до трех сумм, приходится поднимать зарплату всем игрокам, а это большая нагрузка на ресурсы клуба».
Да, подчеркивает сэр Алекс, большие деньги могут дестабилизировать. Однако в то же время у менеджеров, работающих с большими инвестициями, появляются огромные возможности создавать то, что никто никогда не делал. Карло Анчелотти наслаждается[2] свободой, приобретенной благодаря новым владельцам «Пари Сен-Жермен»: «Владелец недавно приобрел клуб, и все меняется. Они заменили двенадцать игроков. У них большие амбиции. Нам нужно создать команду, а клуб хочет стать конкурентоспособным в Европе. Это очень хорошая задача. Владелец молод, амбициозен, очень спокоен, он не боится проигрыша и не волнуется из-за него. Он смотрит в будущее. Они сконцентрированы на своей цели – быть конкурентоспособными в будущем. Это тяжело объяснить журналистам, ведь они считают, что если мы не побеждаем, то у нас нет будущего. Целью первого сезона была игра в Лиге чемпионов. На лето запланированы покупка нескольких игроков для повышения качества команды, вложение денег в последующие пять лет и постройка нового стадиона. Цели очень, очень определенные. Побеждаем мы или нет – это не имеет значения. Это редкий случай, и я надеюсь, что они продолжат концентрироваться на этом подходе».
Анчелотти и владельцам клуба удалось достичь самого важного: общего видения, готовности разделить ответственность за реализацию общих целей, общего понимания того, что такое успех.
Это придает лидеру силы. У него есть и понимание, и доверие, и он может с уверенностью и без опаски претворять в жизнь свои идеи и философию. Это дает четкие цели и стабильность организации в целом.
Признавая возросшую роль состоятельных президентов и (или) владельцев, Рой Ходжсон делает два важных наблюдения. Во-первых, это по-прежнему остается игрой взаимоотношений. Во-вторых, владельцу надо быть аккуратным в выборе.
«В прошлом президент футбольного клуба был кем-то своим, местным бизнесменом, который вырос с этим клубом, у которого этот клуб был в крови, и у него могли быть хорошие, плохие или равнодушные отношения с назначенным менеджером – как и любого владельца сегодня. Это осталось неизменным. Все дело в личностях владельца и менеджера. Что изменилось, так это объем средств, которые приносят новые владельцы. Но если они собираются добиться успеха со своим клубом, то им приходится мудро выбирать менеджера, работать с ним и оказывать ему поддержку. Они добьются успеха для себя, только приведя свою команду к успеху. Успех же команды зависит от человека, который возглавляет игроков и управляет ими. Он может сформировать команду, привести нужных игроков и научить всех играть так, чтобы достичь успеха».
Итак, состоятельный владелец – значительная фигура в современном футболе с огромным влиянием на игру. И ему по-прежнему для успеха необходим менеджер. Менеджер, который разделит его взгляды, понятно и с воодушевлением донесет их до других, возьмет на себя ответственность за результат и на высочайшем уровне выполнит свои обязанности, оправдав поистине необъятные ожидания.
За последние двадцать лет эволюционировала не только природа президентов клубов.
Агенты – вот кто, по мнению Гарри Реднаппа, несет угрозу священным узам между менеджерами и игроками, а также стабильным отношениям с президентом.
«Если раньше у игрока были проблемы, он приходил к менеджеру и говорил ему: «Старина, почему я не играю? Думаю, я должен быть в команде. Что я делаю неправильно? Почему ты не даешь мне шанс?» Нет, теперь они к вам уже не приходят. Вместо этого агенты звонят президентам и жалуются на то, что вы не используете их игрока! Лишь некоторые игроки по-прежнему приходят к менеджерам, а почти все идут к агентам. А агенты строят отношения с президентами, не с менеджерами. Они не глупы, они знают, что президент владеет клубом, а менеджеры приходят и уходят. Это очень мешает. Все чаще президенты выбирают игроков для трансфера, а ведь было время, когда о выборе игрока президент узнавал лишь в день приезда новичка! Сейчас все очень изменилось».
В условиях «агентского» кризиса крепкие и доверительные отношения между менеджером и президентом важны, как никогда.
Налаженные отношения между владельцем и менеджером абсолютно необходимы. Они могут как увеличить, так и уничтожить шансы клуба на успех.
Жерар Улье приводит пример влияния этих отношений на результаты команды: «Помню один особый момент, когда я пришел в клуб в разгар сезона. Несколько месяцев спустя я все еще не понимал, была ли команда неслаженной или, возможно, игроки не играли для меня. В английской премьер-лиге игроки часто играют «для менеджера». Я начал подозревать, что проблемы связаны с тем, что я изменил некоторые неудачные, на мой взгляд, вещи. Поэтому я пошел в совет директоров и объяснил, что надо что-то делать. Один из членов совета встал и сказал: «Ну-ну, мистер Улье, мы не лучшие в мире, но у нас есть два хороших качества: терпение и доверие. Мы терпеливы, и мы доверяем вам, так что делайте, что считаете нужным».
Потом я пришел к своим людям и сказал: «Теперь мы начнем выигрывать», – и мы победили. Потому что чем больше совет директоров вам доверяет, тем увереннее и сильнее вы будете управлять». Отличный пример.
Мартин О’Нил соглашается: «Отношения между владельцем и менеджером невероятно важны, и я не думаю, что их можно недооценивать».
В то же время эти отношения для менеджеров могут быть самыми болезненными.
Нил Уорнок считает, что все проблемы – от недопонимания. «Уходя, я сказал Амиту Бхатия [вице-председатель «Куинз Парк Рейнджерс»]: «Вы себе не представляете, как много я делал для клуба». Не думаю, что люди понимают, что именно делают менеджеры. Да, они менеджеры, но они также еще и отцы, братья и друзья для всех в клубе. В «Куинз Парк Рейнджерс» я был практически матерью-настоятельницей для всех, включая уборщика. Я делал так, чтобы каждый чувствовал свою важность, а это чертовски непросто. Без обид. В университетах этому не учат. Нельзя включить в список навыков то, что мы делаем в закулисье».
Испорченные отношения между менеджером и президентом, как и многие другие, восстановить трудно. Уорнок говорит: «Я всегда лучше работаю, когда работаю на того, кому полностью доверяю. Я за свою карьеру ссорился с несколькими президентами, но только из-за того, что они мне врали. Как только я чувствовал, что потерял доверие к ним, я уходил. Когда кто-то мне врет или я теряю к нему доверие, я не могу быть преданным этому человеку. Когда я ушел из «Шеффилд Юнайтед», президент, который, как я думал, был на протяжении семнадцати лет моим другом, публично заявил, что ему, возможно, давно стоило сменить менеджера. Я знал этого парня семнадцать лет. Я тут же ему позвонил и спросил, почему он это сказал. Он ответил, что его неправильно процитировали и ничего такого он не имел в виду.
Боль от того, что менеджеров недостаточно ценят и признают, – это серьезный профессиональный вызов. Многие с удивлением обнаруживают, что им давно пора защищаться. Сэм Эллардайс говорит: «То, что произошло в «Блэкпуле», научило меня не поддаваться сентиментальности и всегда уходить, если готов это сделать. Я сомневался, могут ли меня уволить из-за проигрыша в плей-офф. В тот год, когда я принял должность, клуб закончил сезон на четвертом месте с конца, мы держали позиции. В первый год мы закончили одиннадцатыми, во второй – третьими в плей-офф. Мы упустили автоматическое повышение из-за пары очков, нас «сделали» в плей-офф, и меня уволили. Поэтому я сказал себе, что если вернусь в менеджмент, то никогда не останусь, если настанет пора уходить. Я не буду эмоционально привязываться к футбольному клубу, и никому не удастся уговорить меня остаться. Я поступил так с «Болтон» и «Ноттс Каунти».
Боль испытывают не только в больших клубах с известными владельцами. Эллардайс понимает молодых менеджеров, которые пытаются справиться с этим в низших лигах: «Из-за ряда конфликтов с владельцами и президентами мне хотелось уйти как можно быстрее, но мне пришлось усмирять себя, поскольку я прокладывал свой путь в менеджменте. Это было жестоко. Большинство менеджеров страдают сейчас из-за того же: жестокости, запугивания, вмешательства, угроз. Приходится учиться пробиваться в трудном, очень трудном мире. Но когда проходишь через это, в итоге становишься хорошим лидером».
Как любые важные отношения в бизнесе, политике или спорте, отношения между президентом и менеджером хрупки, но необходимы. Многие окрепнут, многим это никогда не удастся. В любом случае от обеих сторон требуются преданность и стремление к сотрудничеству, а также понимание того, что обе стороны являются людьми, подверженными эмоциям.
Финансы, управление и личный опыт президента могут создать как стабильность, так и нестабильность для менеджера и клуба. Тони Пьюлис с энтузиазмом говорит о взаимоотношениях, которые стали катализатором неожиданного восхождения «Сток Сити»: «Мои отношения с владельцем Питером Коутсом стали первопричиной всего, что мы достигли. Он доверял мне, а я доверял ему. Будучи местным бизнесменом, Питер был чрезвычайно важен для нашего прогресса. Он мечтал снова прославить «Сток Сити», но хотел сделать это таким образом, который бы приблизил все общество к футбольному клубу».
Говард Уилкинсон противопоставляет свой опыт в качестве менеджера «Шеффилд Уэнсдей» и «Лидс». «Шеффилд Уэнсдей» были пятыми или шестыми в первом дивизионе, когда ко мне обратились «Лидс», бывшие в конце второго. Совет директоров «Шеффилд Уэнсдей» вытащил клуб из тяжелейшего положения. Но настал момент, когда я сказал: «Нам сейчас нужны инвестиции, я не могу продолжать выжимать эти апельсины. Сок закончился. Они не могут возвращаться в следующем сезоне и производить его снова и снова. Нам нужны игроки получше». И они сказали: «Говард, ты знаешь нашу политику – мы не можем этого сделать».
Когда ко мне обратились «Лидс», то я встречался с президентом три или четыре раза. Каждая встреча была долгой, поскольку я видел в «Лидс» возможность попасть в город с единственным клубом, с президентом, самостоятельно спонсирующим всё. Я сказал ему следующее: «Я приду, если в конце этого длинного разговора вы скажете «да». Так что это не я собираюсь соглашаться – это вы согласитесь». Я выложил ему всё, что хочу сделать и что, на мой взгляд, они могли бы сделать. Сейчас, быть может, это звучит нелепо, но первая часть моей речи была посвящена первым пяти годам, вторая – следующим пяти. В моей речи было всё: рост, победа в лиге, основание академии и так далее. К тому времени у меня уже начали появляться четкие идеи относительно того, как нужно управлять успешным клубом. И он сказал «да». Это было началом эксперимента, который он спонсировал и который удался». Это редкий пример того, как цель, последовательно реализуемая в течение долгого времени, придала клубу необычайную стабильность.
Общие взгляды на будущее – это верный способ обезопасить длительные отношения и вместе с этим придать стабильность организации или команде. Кевин Киган никогда не забудет, как, работая в Марбелье, получил вдохновивший его телефонный звонок от сэра Джона Холла из «Ньюкасл Юнайтед»: «Два человека, которым по силам спасти этот клуб, сейчас разговаривают друг с другом».
Пьюлиса посетило аналогичное вдохновение: «Я только закончил сезон с «Плимут Аргайл», и мне там в самом деле нравилось. Я был на отдыхе с семьей, когда Питер Коутс мне позвонил и сказал: «Я собираюсь купить «Сток», но сделаю это при одном условии – если ты вернешься со мной». Он описал свои взгляды относительно «Стока» и рассказал, чего, на его взгляд, клуб мог достичь при должном управлении. За несколько лет до того, как я впервые побывал в клубе, к Питеру как к президенту в определенных кругах относились не очень хорошо. Поэтому я подумал, что если у него хватит смелости на это, то и у меня должно хватить. Да, мы были двумя непопулярными личностями в клубе, но я чувствовал, что намеченный им путь был очень разумным».
Понимание и четкие границы ответственности очень важны. Успешные отношения Эллардайса с президентом «Болтона» были основаны именно на ясности. В 1999 году его давний друг и коллега Бретт Уорбертон стал вице-президентом, а Фил Гартсайд – президентом.
Они установили четкие правила: «Фил присматривал за постройкой нового стадиона и за инфраструктурой в целом, я же следил за футболом. Это было не так просто, как может показаться. Клуб увяз в больших долгах, поэтому нужно было серьезно пересмотреть бизнес-модель и собрать новый совет директоров. Они заново создали бизнес, я заново создал футбол. И я научился говорить на их бизнес-языке, что очень важно, особенно когда я прошу их о вложении денег. Дело было в создании экономической модели, основанной на успехе, и работе в рамках бюджета. Если я мог доказать, что принес дополнительные два с половиной миллиона фунтов за год, то я мог рассчитывать, что они снова вложатся в футбол».
Нестабильность, идущая сверху, создает беспокойство и дополнительные сложности внизу. Уолтер Смит присоединился к «Эвертону», уйдя из «Рейнджерс» в 1998 году, но вскоре обстановка начала накаляться. «Перед моим приездом президент Питер Джонсон один или два раза с трудом избежал вылета клуба в низшую лигу.
Он сразу уверил меня, что у него есть деньги на команду, но в действительности все было не так. Где-то два с половиной месяца спустя он продал игрока без консультации со мной. Вскоре после этого он выставил клуб на продажу, а затем ушел, оставшись в выигрыше. Только тогда мы осознали, в каком плачевном финансовом положении находится клуб.
После его ухода нам пришлось продать почти всех игроков, которых мы привлекли. Трансферного окна тогда не было, и нам приходилось маневрировать, чтобы привлечь игроков взамен тех, которые уходили. Затем пришел новый владелец. Все провалилось спустя пару месяцев. Мы попали в нестабильную финансовую обстановку. Тогда начало закрадываться беспокойство. Я не мог с уверенностью сказать, что через шесть месяцев все будет в порядке. Я работал в клубе три с половиной года, и это было постоянной борьбой.
Футбол порождает глубокие эмоции у всех, кто к нему причастен. Игроки, персонал и фанаты испытывают гордость и отчаяние, привязанность и боль. Эллардайс понимает, что владельцы и бизнес-лидеры испытывают не меньшие чувства и эмоции, что может стать причиной тяжелых последствий: «Они так же «подсаживаются» на футбол, как и мы с вами. Они получают прилив адреналина, им это нравится, они не могут без этого, они хотят испытывать это снова и снова. Влиятельные бизнесмены находят нечто новое, то, чего они в этой жизни еще не испытывали. И они могут сбиться с бизнес-курса». Сохранять ясность мыслей, перспективу и взгляд на будущее с такими эмоциями непросто для лидера в любой области.
Поделиться книгой: