Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

Степень вертикальной интеграции

Исследования и инжиниринг

Патенты и авторские права

Внутренний потенциал исследований и разработок (разработка продуктов, разработка процессов, фундаментальные исследования, конструкторские разработки, копирование достижений и т. д.)

Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т. д.

Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга (например, сотрудничество с поставщиками, потребителями, подрядчиками)

Общий уровень издержек

Общий относительный уровень издержек

Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса

Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента (масштаб производства и др.), и их источники

Финансовое положение

Движение денежной наличности

Кратко– и долгосрочная кредитоспособность (отношение задолженности к собственному капиталу)

Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем

Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности

Организация

Единство ценностных установок и четкость организационных целей

Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований

Согласованность организационных мер и стратегии

Общий потенциал менеджмента

Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников

Способности координировать различные функции или группы функций (например, производство и исследования)

Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров

Способность менеджмента решать возникающие проблемы

Гибкость и адаптивность менеджмента

Корпоративный портфель

Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов

Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений

Прочие

Связи или особые отношения с правительственными органами

Текучесть кадров

Ключевые потенциальные возможности

• Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они наилучшие? Наихудшие?

• Каким образом конкурент достигает удовлетворительных результатов по тестам на согласованность своей стратегии (представленным во введении)?

• Существует ли вероятность каких-либо изменений потенциальных возможностей компании-конкурента по мере достижения ею стадии зрелости? Будут ли эти возможности расширяться или сокращаться?

Потенциал роста

• Будут ли возможности у компании-конкурента расширяться или сокращаться при ее росте? В каких областях?

• Каков потенциал роста компании-конкурента в показателях кадров, квалификации и производственных мощностей?

• Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях? Могут ли темпы роста соответствовать отраслевым при расчете с использованием аналитического метода компании Du Pont («формулы Дюпона»)[33]? Может ли конкурент увеличить долю рынка? Насколько чувствителен показатель устойчивого роста к увеличению заемного капитала? По отношению к высоким краткосрочным финансовым результатам?

Способность к быстрым ответным действиям

• Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Это определяется такими факторами, как:

– свободные резервы денежных средств;

– резервная кредитоспособность;

– резервные производственные мощности;

– не выпущенные на рынок, но готовые к производству новые продукты.

Способность адаптироваться к изменениям

• Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента? Каковы его затраты на содержание неиспользуемых мощностей? Эти факторы будут влиять на его реакцию на изменения.

• Какова способность конкурента адаптироваться и отвечать на изменения условий в каждой функциональной сфере? Например, может ли конкурент адаптироваться:

– к конкуренции по издержкам;

– управлению более сложным профилем производства;

– введению новых видов продукции;

– конкуренции по обслуживанию;

– активизации маркетинговой деятельности.

• Способен ли конкурент реагировать на возможные внесистемные явления, например:

– устойчивый высокий уровень инфляции;

– технологические изменения, ведущие к устареванию существующих мощностей;

– экономический спад;

– повышение ставок заработной платы;

– вероятные формы государственного регулирования, воздействующие на бизнес конкурента.

• Существуют ли барьеры для выхода конкурента из отрасли, которые смогут препятствовать сокращению объемов операций или изъятию активов из бизнеса?

• Имеет ли место совместное использование конкурентом производственных мощностей, каналов сбыта или других материальных и кадровых ресурсов с другими подразделениями его материнской компании? Этот фактор может явиться препятствием для адаптации и/или для контроля издержек.

Жизнеспособность

• Какова способность конкурента выдерживать длительную борьбу, угрожающую его доходам или движению денежных средств? Ответ будет зависеть от рассмотрения таких факторов, как:

– резервы денежных средств;

– единство среди менеджеров;

– долгосрочная перспектива финансовых целей;

– отсутствие давления со стороны фондового рынка.

Сведение воедино четырех компонентов – характеристика реакции конкурента

Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.

Наступательные действия

Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент.

1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента (и его материнской компании) с его текущей позицией?

2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше.

3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий. Например, мера, направленная на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, может иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на постепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного выигрыша в сочетании со знанием целей конкурента поможет понять степень серьезности намерений конкурента при осуществлении того или иного мероприятия в случае противодействия со стороны соперников.

Способность к оборонительным действиям

Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит в выработке перечня возможных стратегических действий, доступных для фирмы, действующей в данной отрасли, и перечня вероятных изменений, которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям с использованием результатов описанного в предыдущих разделах анализа.

1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента? Какие действия оказывают асимметричное влияние на прибыль конкурента, иначе говоря, имеют более или же менее серьезные последствия для конкурента, чем для предпринимающей эти действия фирмы? Какие действия потребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать?

2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов? Иначе говоря, какие действия угрожают целям и позиции конкурента настолько, что он будет вынужден сопротивляться независимо от того, нравится ему это или нет? У большинства конкурентов есть своего рода горячие точки, или сферы бизнеса, угроза которым приведет к неадекватной реакции. Эти горячие точки отражают важные цели, психологические склонности и т. п. По возможности их следует избегать.

3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут быструю и/или эффективную реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии, существующего потенциала и представлений? Какие могут быть предприняты действия, при которых попытки конкурента отвечать или соревноваться с ними не будут эффективными?

В табл. 3.1 представлена простая методика анализа способности конкурента к оборонительным действиям. В левой колонке даны возможные стратегические действия со стороны фирмы, а затем изменения в отрасли и за ее пределами, которые могут произойти (включая вероятные действия конкурентов). Эти явления могут вызвать вопросы, приведенные в следующих колонках. В результате может быть получена матрица, которая должна помочь в определении наиболее эффективной стратегии в условиях реальности, на которую будут реагировать конкуренты. Этот анализ может также способствовать быстрой реакции на явления в отрасли и внешней среде, при которой могут быть проявлены слабости конкурента. (Принципы конкурентных действий подробно рассматриваются в главе 5.)

Выбор поля битвы

Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые фирмой, ее стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой определенный сегмент рынка или направление стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены. Например, наилучшим выбором может быть конкуренция на основе издержек производства, которая ведется по наиболее дорогим или наиболее дешевым группам товаров, или другие направления.

Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении. Так, инерция их прошлой и текущей стратегии может существенно повысить затраты на те или иные действия по сравнению с фирмой-инициатором, для которой они будут менее сложны и дорогостоящи. Например, когда фирма Folger's Coffee пошла на снижение цен, чтобы отвоевать прочные позиции, занимаемые фирмой Maxwell House в восточной части США, последняя столкнулась с тем, что для аналогичных действий ее издержки оказались слишком велики из‑за большой доли рынка.

Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для конкурентов ситуации противоречивых стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента. Например, если IBM поторопится отвечать на угрозу со стороны других фирм, производящих мини-компьютеры, выпуском собственного мини-компьютера, она может вызвать снижение роста своего производства больших компьютеров. Ставя конкурента в положение конфликта целей, можно осуществить весьма эффективный стратегический подход к атаке фирм, занимающих прочное положение на своем рынке. Мелкие фирмы и новые пришельцы в отрасль часто не имеют груза наследия прошлых стратегий и могут извлечь большие выгоды, находя стратегии, которые способны наказать конкурентов за их приверженность привычным действиям.

В реальности конкуренты будут редко полностью лишены возможности маневра или хотя бы будут разрываться между противоречивыми целями. Приведенные выше вопросы призваны помочь определить такие стратегические действия, которые обеспечат фирме-инициатору наилучшую позицию для конкурентной борьбы, когда придет ее время. Это означает, что преимущество знания целей и представлений конкурента может быть использовано для нейтрализации эффективных ответов там, где это возможно, и выбора такого поля битвы, на котором присущие фирме способности будут служить самым грозным оружием.

Анализ конкурентов и прогнозирование отрасли

Анализ каждого значимого существующего и потенциального конкурента может быть использован как важный исходный материал для прогнозирования будущей ситуации в отрасли. С помощью сведения воедино данных, полученных на основе проведенного анализа, и моделирования вероятных действий всех конкурентов, их возможной ответной реакции на изменения и взаимодействия друг с другом можно получить ответы на следующие вопросы:

• Каковы последствия взаимодействия тех вероятных действий конкурентов, которые мы определили?

• Конвергируют ли стратегии фирм и вероятно ли их столкновение?

• Демонстрируют ли фирмы устойчивые темпы роста, соответствующие прогнозам, или возможен разрыв, создающий благоприятные условия для вхождения в отрасль?

• Возможно ли сочетание вероятных действий, ведущее к структурным изменениям отрасли?