Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

Многочисленные или равные по силам конкуренты. Когда число фирм высоко, велика вероятность появления среди них желающих выделиться, а также рассчитывающих на то, что их действия окажутся незамеченными. Но и когда число фирм невелико, но они относительно сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности, поскольку к этому толкает желание борьбы и наличие ресурсов для длительного и энергичного противостояния. С другой стороны, если отрасль характеризуется высоким уровнем концентрации или доминированием одной или нескольких фирм, переоценка сил вряд ли возможна и лидер или лидеры способны поддерживать дисциплину, а также играть координирующую роль в отрасли с помощью таких средств, как лидерство в ценах.

Во многих отраслях важную роль в отраслевой конкуренции играют иностранные конкуренты – как экспортеры продукции отрасли, так и прямые инвесторы. Иностранные конкуренты, хотя и имеют некоторые отличия, рассматриваемые далее, должны учитываться в структурном анализе так же, как и отечественные конкуренты.

Низкие темпы роста в отрасли. Низкие темпы роста превращают конкуренцию в отрасли в погоню фирм за расширением, за долей рынка. Конкурентная борьба за долю рынка значительно более неустойчива, чем конкуренция в ситуации быстрого роста отрасли, когда фирмы могут улучшать свои результаты, просто идя в ногу с ее общим темпом, и когда все их финансовые и управленческие ресурсы могут найти применение в процессе расширения.

Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение. При высоких постоянных издержках все фирмы испытывают сильное давление в пользу полной загрузки мощностей, что быстро взвинчивает цены, и наоборот, наличие избыточных мощностей вызывает волну их (цен) снижения. От этого страдают многие производители сырьевых материалов, например бумажная и алюминиевая отрасли. Важным параметром, характеризующим уровень затрат, является отношение постоянных издержек к добавленной стоимости, а не их (постоянных издержек) доля в общем объеме затрат. Фирмы, несущие значительные издержки в результате закупки большого количества исходных материалов (т. е. имеющие низкую долю добавленной стоимости), нередко испытывают огромную потребность в загрузке мощностей для выхода на безубыточный объем производства, несмотря на тот факт, что доля постоянных издержек может быть незначительной.

Так же как и в случае с высоким уровнем постоянных издержек, возникает ситуация, когда хранение произведенной продукции вызывает трудности или большие затраты. У фирм в этот момент также возникает искушение понизить цены, чтобы обеспечить сбыт. Эта проблема является причиной низкого уровня прибыли, например, в таких отраслях, как добыча скоропортящихся морепродуктов или производство некоторых опасных химических веществ, а также в некоторых видах услуг.

Отсутствие дифференциации или издержки переключения. В случаях, когда продукт или услуга воспринимаются как предмет потребления, выбор покупателя в значительной мере основан на цене и обслуживании, в результате возникает давление, вызывающее интенсивную конкуренцию цен и обслуживания. Эти формы конкуренции, как отмечалось, особенно неустойчивы. С другой стороны, дифференциация продукта создает защиту от конкурентных столкновений, поскольку покупатели имеют предпочтение и лояльность к конкретным продавцам. Издержки переключения, описанные ранее, имеют тот же эффект.

Крупные приращения производственных мощностей. Когда экономия на масштабе стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие отраслевого спроса и предложения, особенно в тех случаях, когда есть опасность концентрации таких приращений. Отрасль время от времени может испытывать периоды избыточного накопления мощностей и снижения цен, подобные тем, от которых страдают производства хлора, винилхлорида и аммиачных удобрений. Условия, вызывающие хронический переизбыток мощностей, рассмотрены в главе 15.

Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компаниями, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут постоянно сталкиваться друг с другом в процессе. Им бывает трудно точно определить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в отрасли. Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется ошибочным для других.

Иностранные конкуренты, действуя в иных условиях и зачастую имея иные цели, существенно дополняют это разнообразие. Дополнительное разнообразие в отрасль могут привносить также собственники – управляющие мелкими предприятиями промышленности или сферы услуг, которые часто удовлетворяются более низкой нормой прибыли на инвестированный капитал, не приемлемой для крупных публичных корпораций, лишь бы сохранить свою независимость. В такой отрасли состояние мелких фирм может ограничивать прибыльность более крупных предприятий. Таким же образом фирмы, рассматривающие рынок как площадку для сбыта результатов использования избыточной мощности (например, осуществляя демпинг), будут проводить политику, противоположную политике тех фирм, которые видят в рынке свою главную цель. Наконец, существенным фактором разнообразия в отрасли служат также различия в отношениях дочерних предприятий, являющихся конкурентами в отрасли, со своими корпоративными холдингами. Например, подразделение бизнеса, являющееся элементом вертикальной структуры корпоративной организации, вполне может поставить перед собой иные, и даже противоположные, цели, чем самостоятельная фирма, конкурирующая в той же отрасли. Или подразделение, являющееся «дойной коровой» среди видов бизнеса своей материнской компании, будет вести себя иначе, чем подразделение, созданное как единственный или главный источник долгосрочного роста материнской компании. (Некоторые методы выявления различий среди конкурентов будут рассмотрены в главе 3.)

Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достижение успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная фирма, например Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную потребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии. В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно различаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью. (Некоторые методы оценки стратегических ставок будут рассмотрены в главе 3.)

Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли – это экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточности. Основными источниками[18] барьеров для выхода являются следующие.

• Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию.

• Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются трудовые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т. п.

• Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, маркетингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму придавать большое стратегическое значение своему присутствию в данном бизнесе.

• Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать экономически обоснованные решения о выходе вызваны такими факторами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояльность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др.

• Государственные и социальные ограничения. Запрещение или действия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка обусловлены озабоченностью правительства по поводу потери рабочих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. Подобные явления более распространены за пределами США.

При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из‑за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставаться на низком уровне.

Сдвиги в характере соперничества

Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически меняются. Самым наглядным примером служит изменение темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и (часто) вытеснение некоторых участников. В период бума производства кемперов в 1970‑е годы практически все его участники процветали, однако последующее замедление роста привело к падению прибылей, не затронувшему лишь наиболее сильных конкурентов, и вынужденному уходу наиболее слабых компаний. Та же история разыгрывалась периодически то в одной отрасли, то в другой: производство снегоходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования представляют лишь часть примеров.

Другим распространенным вариантом изменения характера соперничества является приход в отрасль новых действующих лиц в результате поглощения. Примерами могут служить приобретение фирмой Philip Morris фирмы Miller Beer и компанией Procter and Gamble – компании Charmin Paper Company. Кроме того, технологические инновации могут привести к росту уровня постоянных издержек производства и усилить амплитуду соперничества, как случилось, например, в 1960‑х годах при переходе от пакетной к непрерывной технике обработки и печатания фотоснимков.

Компании интегрированы в экономику отрасли, поэтому им приходится мириться со многими факторами, определяющими интенсивность соперничества в ней, тем не менее они могут иметь некоторую свободу действий для улучшения ситуации с помощью стратегических сдвигов. Например, компания может попытаться повысить издержки переключения покупателей, предоставляя потребителям инженерную помощь в приспосабливании изделий к их потребностям или делая их более зависимыми от технических консультаций. Фирма также может усилить дифференциацию продукта с помощью новых видов обслуживания, маркетинговых инноваций или изменений самого продукта. Смягчить воздействие отраслевой конкуренции можно путем концентрации усилий в области сбыта на наиболее быстрорастущих сегментах отрасли или на рынках с наиболее низким уровнем постоянных издержек. Кроме того, компания может попытаться по мере возможности избежать конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода из отрасли и, тем самым, уклониться от болезненного снижения цен, либо она может снизить собственные барьеры для выхода. (Конкурентные действия будут детально рассмотрены в главе 5.)

Барьеры для выхода и вхождения

Хотя концептуально барьеры для выхода из отрасли и барьеры для вхождения в отрасль представляют различные понятия, общая характеристика их уровней является важным аспектом анализа отрасли. Часто эти два вида барьеров взаимосвязаны между собой. Например, значительная экономия на масштабах производства, как и патентованная технология, обычно тесно переплетены со специализацией активов.

Упрощенная картина, предполагающая либо высокий, либо низкий уровень барьеров, может быть представлена в следующем виде.

Наилучшим вариантом с точки зрения отраслевой прибыли является сочетание высокого уровня барьеров для вхождения и низкого уровня барьеров для выхода. В этом случае появление новых конкурентов будет затруднено, а проигравшие конкуренты покинут отрасль. Если оба барьера высоки, потенциал прибыльности значителен, но, как правило, сопровождается повышенным риском. Хотя вхождение блокировано, неудачливые фирмы останутся в отрасли и будут продолжать бороться.

Ситуация с низким уровнем обоих видов барьеров не вызывает восторга. Но наихудшим вариантом является сочетание низких барьеров для вхождения и высоких барьеров для выхода. В этом случае возможность вхождения высока и отрасль может получить дополнительную привлекательность в результате экономического подъема или других временных подарков судьбы. Однако при ухудшении ситуации избыточная мощность не покидает отрасль и в результате множится, а прибыльность, как правило, имеет хронически низкий уровень. Например, отрасль может пребывать в такой неблагоприятной ситуации, если поставщики или кредиторы будут с готовностью финансировать вхождение, а фирмы – нести значительные постоянные издержки финансирования.

Давление со стороны продуктов-субститутов

Конкуренция в широком смысле происходит не только в рамках отрасли, но и между всеми фирмами данной отрасли и отраслями, производящими продукты-субституты. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм[19]. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли.

В недавнем прошлом этот урок получили производители ацетиленовых и вискозных тканей, испытавшие мощную конкуренцию со стороны более дешевых материалов, пригодных для тех же целей; сегодня производители сахара сталкиваются с широким коммерческим освоением заменителя сахара – фруктозы, получаемой из кукурузного сиропа. Субституты не только сдерживают прибыли при нормальной конъюнктуре, но и ограничивают тот урожай, который отрасль могла бы пожинать в период бума. В 1978 г. производители стекловолоконных изоляционных материалов испытали беспрецедентный спрос, возникший в условиях роста цен на энергоносители и суровой зимы. Однако изобилие заменителей из других изоляционных материалов (целлюлоза, минеральная вата, пенопласт и др.) тормозило повышение цен на продукцию отрасли, а затем в еще большей степени ограничило прибыльность при увеличении мощностей и удовлетворении спроса.

Определение субститутов означает нахождение продуктов, способных выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли. Эта задача не всегда проста и может увести аналитика в весьма далекие от его отрасли сферы. Например, брокеры по операциям с ценными бумагами все более сталкиваются с такими объектами индивидуального инвестирования, являющимися субститутами ценных бумаг, как недвижимость, страхование, инвестиционные фонды денежного рынка и др., роль которых возрастает в результате неблагоприятного состояния рынков акций.

Противостояние субститутам вполне может стать предметом коллективных усилий отрасли. Например, если рекламные акции одной фирмы могут оказаться недостаточными для поддержания позиции отрасли против субститута, продолжительная и массированная кампания, осуществляемая всеми участниками отрасли, вполне может улучшить ее коллективную позицию. Тот же эффект может оказать коллективный ответ в таких областях, как улучшение качества продукции, совершенствование деятельности в сфере маркетинга, представления продукции и т. д.

Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые: 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли, или 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли. В последнем случае субституты зачастую быстро вступают в игру, если те или иные явления усиливают конкуренцию в их отрасли, а также вызывают необходимость снижения цен или улучшение финансовых результатов. Анализ таких тенденций может оказаться важным для принятия решений о том, пытаться ли выстраивать стратегические барьеры для субститута или строить свою стратегию, исходя из неизбежности присутствия субститута в качестве мощного фактора. Например, в индустрии охраны и безопасности сильным субститутом являются электронные системы сигнализации. Более того, их значимость может только увеличиваться, если трудоемкие охранные функции неизбежно растут в цене, тогда как электронные системы совершенствуются и дешевеют. Адекватным ответом со стороны охранных фирм в этом случае, вероятно, является не попытка превзойти электронные системы по всем статьям, а пакетное предложение охранников и электронных систем на базе превращения сотрудников в квалифицированных операторов.

Рыночная власть покупателей

Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов друг с другом, – и все это за счет прибыльности отрасли. Власть каждой из важнейших для отрасли групп покупателей зависит от ряда характеристик рыночной ситуации и относительной доли ее закупок продукции отрасли по сравнению с общим объемом отраслевого выпуска. Группа покупателей обладает значительной властью при наличии следующих условий.

Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца. Значительный объем продаж, приходящийся на долю покупателя, повышает значимость его бизнеса для продавца. Крупные покупатели представляют особенно мощную силу, если отрасли свойственны высокие постоянные издержки, заставляющие стремиться к полной загрузке мощностей, как это имеет место, например, в переработке зерна или производстве жидких химикатов.

Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя. В этом случае покупатели склонны проводить при закупке тщательный отбор и тратить ресурсы на поиск товаров по благоприятным ценам. Как правило, чувствительность покупателей к цене значительно меньше, когда их закупки у данной отрасли составляют небольшую долю их издержек.

Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными. Покупатели, уверенные в том, что всегда смогут найти альтернативный источник снабжения, могут заставить компании играть друг против друга, как они это делают, например, в производстве алюминиевого экструдированного профиля.

Покупатель не несет существенных издержек переключения. Издержки переключения, рассмотренные выше, привязывают покупателя к определенным продавцам. И наоборот, власть покупателя усиливается, если издержки переключения высоки у продавца.

Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам. Например, поставщики фирмы Chrysler жаловались на давление с ее стороны в пользу установления более благоприятных условий поставок. В то же время высокоприбыльные покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам (разумеется, если данный товар не составляет значительную долю их издержек) и склонны заботиться о долгосрочном благополучии своих поставщиков.

Имеется реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства. Если покупатели либо частично интегрированы, либо угрожают интегрировать в свое производство его предшествующие стадии, они получают возможность добиваться ценовых уступок[20]. Ведущие автомобильные фирмы General Motors и Ford хорошо известны своими угрозами освоения собственных производств как средством давления при совершении сделок. Они проводят политику частичной интеграции, то есть самообеспечения части своих потребностей в тех или иных компонентах и удовлетворения лишь оставшейся потребности за счет закупок. Частичное обеспечение за счет собственного производства не только придает их угрозам дальнейшей интеграции особую достоверность, но и предоставляет детальное знание об издержках этого производства, в огромной степени помогающее им при переговорах. Власть покупателя может быть частично нейтрализована, если фирмы данной отрасли выдвигают встречную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства, то есть проникновения в отрасль покупателя.

Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей. Если качество продукта покупателей сильно зависит от продукта данной отрасли, то покупатели, как правило, менее чувствительны к ценам. Такая ситуация характерна, в частности, для производства нефтедобывающего оборудования, неисправности которого могут привести к большим убыткам (о чем свидетельствуют огромные потери в результате отказа в работе противовыбросового превентора на нефтяной скважине в Мексиканском заливе), а также для производства упаковки для электронных медицинских инструментов и измерительных приборов, поскольку качество упаковки в значительной степени влияет на восприятие пользователем качества находящегося внутри предмета.

Покупатель располагает полной информацией. Если покупатель имеет полную информацию о спросе, фактических рыночных ценах и даже издержках поставщика, это, как правило, дает ему бóльшую силу при ведении переговоров. Располагая полной информацией, покупатель имеет больше возможностей обеспечить наиболее благоприятные цены по сравнению с другими и опровергнуть заявления поставщиков о том, что такие цены угрожают их жизнеспособности.

Большинство этих факторов власти присущи как промышленным и коммерческим покупателям, так и покупателям потребительских товаров; необходима лишь модификация критериев. Например, частные потребители склонны к большей чувствительности к ценам, если приобретают недифференцированные продукты, также продукты, дорогостоящие в сравнении с их доходами, или такие товары, качество которых не имеет существенного значения.

Власть покупателей в сферах оптовой и розничной торговли определяется теми же правилами с одним важным дополнением. Розничные торговцы могут приобрести значительную рыночную власть над производителями, если они способны воздействовать на покупательские решения потребителей, как, например, в торговле аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными товарами и пр. Аналогичным образом оптовики могут приобрести рыночную власть, если смогут воздействовать на покупательские решения розничных торговцев или других фирм-клиентов, которым продают товар.

Изменение власти покупателей

Поскольку описанные выше факторы подвержены изменениям во времени или в результате стратегических решений компании, естественно, что власть покупателей также может возрастать или уменьшаться. Например, отрасль, производящая готовую одежду, по мере развития процессов концентрации среди покупателей (по мере появления все новых универсальных магазинов и магазинов одежды) и перехода контроля в руки крупных розничных цепей, попадала под возрастающее давление и испытывала падение прибылей. Отрасль не смогла в достаточной мере обеспечить дифференциацию своей продукции или вызвать появление издержек переключения, привязывающих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции, также не помог и наплыв импорта.

Выбор компанией групп покупателей для продажи своей продукции необходимо рассматривать как важнейшее стратегическое решение. Компания может улучшить свое стратегическое положение, найдя покупателей, обладающих в наименьшей мере властью или способностью оказывать неблагоприятное воздействие, иначе говоря, применив отбор покупателей. Редко все группы покупателей обладают для компании-продавца одинаковой властью. Даже если компания сбывает свою продукцию предприятиям одной отрасли, как правило, в этой отрасли существуют сегменты, обладающие меньшей властью (и которые, следовательно, менее чувствительны к ценам), чем другие. Например, рынок запасных частей для большинства продуктов менее чувствителен к ценам, чем рынок комплектного оборудования. (Стратегия отбора покупателей будет рассмотрена в главе 6.)

Рыночная власть поставщиков

Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен. Например, химические компании, повысив свои цены, способствовали снижению прибыльности производителей продуктов в аэрозольной упаковке, которые одновременно испытывали жесткую конкуренцию с аналогичными производствами, налаженными их покупателями для самообеспечения, и поэтому были весьма ограничены в возможности повышения цен.

Условия, в которых возникает власть поставщиков, имеют определенное сходство с условиями власти покупателей. Группа поставщиков обладает значительной властью при наличии следующих условий.

В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/поставляет. Группа поставщиков, продающая свою продукцию более фрагментированной группе покупателей, как правило, способна оказывать значительное влияние на цены, качество и условия поставки.

При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами. Даже крупные и мощные поставщики могут быть ограничены в своей власти, если вынуждены конкурировать с субститутами. Например, компании, производящие различные заменители сахара, испытывают острую конкуренцию по многим направлениям использования продукции, несмотря на то, что каждая из них превышает по своим размерам компании-покупатели.

Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков. Если поставщики обслуживают ряд отраслей и данная отрасль занимает незначительную долю их продаж, их возможности в проявлении власти возрастают. Если же отрасль является важным потребителем, успехи поставщиков тесно связаны с ее успехами, поэтому они будут стремиться соблюдать ее интересы не только в ценообразовании, но и оказывая поддержку в таких сферах, как исследования и разработки, а также лоббирование.

Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя. Такой ресурс может определять эффективность производственного процесса или качество продукции покупателя, что усиливает власть поставщика. Эта ситуация особенно характерна для производства, использующего ресурсы, не способные сохраняться (быстро портящиеся) и не позволяющие покупателю создавать запасы.

Продукция группы поставщиков дифференцирована или создает издержки переключения. Наличие дифференциации или издержек переключения для покупателей лишает их возможности играть на смене поставщиков. Противоположные последствия возникают в случае, если с издержками переключения сталкивается поставщик.

Группа поставщиков выдвигает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства. Такие действия лишают участников данной отрасли возможности добиваться улучшения условий поставок.

Обычно в качестве поставщиков рассматриваются другие фирмы, однако рабочая сила также должна быть признана в качестве поставщика, обладающего к тому же значительной властью во многих отраслях. Практика предоставляет многочисленные свидетельства, как рабочая сила в условиях повышенного спроса на нее или ее высокую квалификацию, а также объединенная в сильные профсоюзы, может отвоевать существенную часть потенциальной прибыли отрасли. Принципы определения потенциальной власти рабочей силы как поставщика аналогичны тем, которые рассматривались ранее. Важнейшим дополнительным фактором оценки рабочей силы является уровень ее организованности, а также степень вероятности расширения спроса на ее ограниченные категории. При высокой организованности или ограниченности предложения рабочая сила может обладать значительной властью.

Условия, определяющие власть поставщиков, не только подвержены изменениям, но и часто находятся вне влияния фирм. Однако иногда фирма способна улучшить ситуацию с властью поставщиков, как и с властью покупателей, с помощью стратегии. Она может, например, выдвинуть угрозу интеграции предшествующих стадий производства, стремиться к устранению издержек переключения и т. п. (В главе 6 будут более подробно рассмотрены некоторые последствия власти поставщиков для стратегии закупок.)

Государство как фактор отраслевой конкуренции

Ранее уже говорилось о возможном влиянии государства на барьеры для вхождения в отрасль. Следует отметить, что с 1970‑х годов государственное управление на всех уровнях является потенциальным фактором прямого и косвенного воздействия на многие, если не на все, аспекты отраслевой структуры. Для многих отраслей государство фактически является покупателем или продавцом и способно оказывать влияние на отраслевую конкуренцию с помощью проводимой им политики. Например, государство играет ключевую роль как покупатель продукции оборонного назначения и как поставщик лесоматериалов через Агентство лесного хозяйства (Forest Service), осуществляющее контроль над богатыми лесными ресурсами западной части США. Реальным фактом является то обстоятельство, что роль правительства как поставщика или покупателя в значительно большей степени определяется политическими факторами, чем экономическими условиями. Кроме того, государственное регулирование накладывает ограничения на поведение фирм, причем как поставщиков, так и покупателей.

Государство может также воздействовать на ситуацию в отрасли в отношении субститутов с помощью норм регулирования, субсидий или других средств. Правительство США, например, содействует развитию солнечной энергетики, применяя налоговые стимулы и гранты на исследования. Отмена правительством контроля на рынке природного газа быстро прекратила использование ацетилена в качестве сырья для химической промышленности. Стандарты безопасности и экологические стандарты оказывают влияние на относительные цены и качество продуктов-субститутов. Правительство может также воздействовать на конкурентную борьбу, регулируя с помощью различных мер темпы роста отрасли и структуру цен.

Таким образом, структурный анализ не будет полным без диагностирования влияния текущей и будущей государственной политики на всех уровнях на структурные условия функционирования отрасли. С точки зрения стратегического анализа, как правило, полезнее анализировать то, как правительство влияет на конкуренцию посредством пяти конкурентных сил, чем рассматривать его как самостоятельный фактор. В то же время стратегия вполне может включать рассмотрение государства в качестве объекта влияния.

Структурный анализ и конкурентная стратегия

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы. Каким образом фирма противостоит субститутам, барьерам для вхождения в отрасль? Как справляется с конкуренцией со стороны действующих компаний-соперников?

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

• такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

• воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы;

• выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Позиционирование

Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы.

Знание возможностей компании и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие издержки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыночной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подвержены конкуренции со стороны субститутов.

Воздействие на баланс сил

Компания может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины.

Инновации в маркетинге помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Использование изменений

Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизненного цикла продукта, в процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства.

Эти явления не так важны сами по себе, как их воздействие на структурные факторы конкуренции. Рассмотрим вертикальную интеграцию. В отрасли по производству мини-компьютеров, приближающейся к стадии зрелости, происходят интенсивные процессы вертикальной интеграции – как в производстве, так и в разработке программного обеспечения. Эта весьма важная тенденция способствует значительному росту экономии на масштабе, а также объема капитала, необходимого для успешной конкуренции в отрасли. Это, в свою очередь, повышает барьеры для вхождения в отрасль и по мере прекращения роста в отрасли может привести к вытеснению некоторых более мелких ее участников.

Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы. Например, в производстве аэрозольной упаковки доминирует тенденция к ослаблению дифференциации продукта, которая усилила рыночную власть покупателей, снизила барьеры для вхождения и усилила конкуренцию.

Структурный анализ может применяться для прогнозирования вероятного уровня прибыли в отрасли. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности.

В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей. Например, сегодня в производстве отопительных устройств на солнечной энергии действуют десятки, возможно, сотни компаний, ни одна из которых не занимает ведущей позиции на рынке. Вхождение в отрасль свободно, и конкуренты бьются за превращение своего продукта в качественный субститут традиционных технологий обогрева.

Потенциал отрасли солнечной энергетики будет зависеть в значительной степени от характера будущих барьеров для вхождения, улучшения позиции отрасли по отношению к субститутам, последующей интенсивности конкуренции и власти, находящейся в руках покупателей и поставщиков. Эти характеристики, в свою очередь, будут зависеть от таких факторов, как вероятность возникновения распознаваемых брендов, создание в результате технологического развития существенной экономии на масштабе или кривых опыта и обучения в производстве оборудования, окончательная величина капитальных затрат, необходимых для вхождения, и размер постоянных издержек производства. (Структурная эволюция отрасли и ее факторы будут детально изучены в главе 8.)

Стратегия диверсификации

Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Применение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими перспективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных кандидатов на приобретение.

Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления связанной диверсификации. Например, конструктивной основой для диверсификации может быть такая ее связанность, которая позволит фирме преодолеть основные барьеры вхождения с помощью совместно используемых функций или имеющихся связей с каналами распределения и сбыта. Все эти проблемы более детально рассматриваются в главе 16.

Структурный анализ и определение отрасли

Определению релевантной отрасли как важнейшему этапу формулирования конкурентной стратегии было уделено значительное внимание. Многие авторы также подчеркивали необходимость при определении бизнеса не ограничивать анализ продуктом, а рассматривать функцию в целом, не ограничиваться национальными рамками, а учитывать потенциальную международную конкуренцию, видеть не только сегодняшние ряды конкурентов, но и тех, кто может стать ими завтра. В результате этих призывов определение отрасли или отраслей, к которым принадлежит компания, превратилось в предмет бесконечных дискуссий. Существенным мотивом этих дискуссий является опасение не заметить скрытые источники конкуренции, которые в будущем смогут угрожать отрасли.

Структурный анализ, объектом которого является конкуренция в широком смысле, не ограниченная существующими соперниками, должен уменьшить потребность в обсуждении границ отрасли. Всякое определение отрасли есть, по сути, выбор границы между действующими конкурентами и продуктами-субститутами, между существующими фирмами и потенциальными участниками, между фирмами и их поставщиками и покупателями. Проведение этих границ в действительности представляет вопрос, имеющий мало общего с выбором стратегии.

В то же время, если выявлен широкий спектр источников конкуренции и оценено их относительное влияние, то вопрос о том, где проходят эти границы, становится более или менее несущественным для выработки стратегии. Не будут упущены ни скрытые источники конкуренции, ни ключевые ее характеристики.

Определение отрасли и того, в чем фирма намерена конкурировать (т. е. ее бизнеса), – не одно и то же. Например, если отрасль определяется широко, это не означает, что фирма может или должна конкурировать столь же широко. И, как отмечалось, существенные выгоды может принести конкуренция в группе связанных отраслей. Разделение определения отрасли и определения бизнеса фирмы достаточно для того, чтобы устранить бесконечную путаницу в проведении отраслевых границ.