Привлечение, удержание и развитие персонала компании

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели отдачи от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к числу сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение планируемого периода, к среднему числу сотрудников организации за тот же период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение планируемого периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы (в % от общих расходов компании);

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т. д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные принципы построения системы управления человеческими ресурсами?

2. Каковы цели системы управления человеческими ресурсами?

2. Раскройте содержание функций управления человеческими ресурсами.

3. Объясните, от чего зависит проектирование системы управления человеческими ресурсами?

4. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на систему управления человеческими ресурсами в российских организациях?

Глава 3

Формирование человеческих ресурсов

3.1. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к их управлению. Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается как функциональная стратегия (подобно маркетинговой, финансовой, производственной), которая интегрируется в корпоративную бизнес-стратегию (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Стратегия управления пресоналом

На формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывают влияние стратегия развития фирмы, ее жизненный цикл, внешняя среда, трудовой потенциал организации, а также профессионализм управленческих кадров HR-отдела.

Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами схож с разработкой бизнес-стратегии и состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

1) определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2) проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3) разработка стратегии;

4) реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5) контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Из современной управленческой практики можно привести в качестве примера такие модели стратегий управления человеческими ресурсами, как:

• стратегия организационного развития;

• стратегия развития трудовых отношений;

• стратегия обеспечения человеческими ресурсами;

• стратегия корпоративного развития человеческих ресурсов.

Приоритетным стратегическим направлением деятельности кадровой службы в российских организациях является планирование потребностей в человеческих ресурсах как на долгосрочный, так и на краткосрочный период.

3.2. Планирование потребностей в человеческих ресурсах

Эта управленческая деятельность направлена на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамического развития организации, достижения поставленных бизнес-целей.

Общая схема планирования потребностей организации в человеческих ресурсах состоит из нескольких этапов (рис. 3.2), которые должны стать на практике ответами на следующие вопросы.

1. Зачем нам нужны новые работники?

Анализ бизнес-планов компании.

2. Какие нам нужны сотрудники?

Составление моделей компетенций должностей.

3. Сколько нам нужно новых работников?

Планирование количественных потребностей в персонале.

4. В какой временной период нам нужно удовлетворить потребности в новых сотрудниках?

Анализ заявок подразделений на подбор персонала.

5. Какие средства готова выделить фирма на подбор персонала?

Планирование бюджета на подбор персонала.

6. Какие источники привлечения кандидатов на вакантные должности наиболее эффективны?

Анализ внутренних и внешних источников подбора персонала.

7. Какие процедуры отбора персонала используются в организации?

Технологии первичного и вторичного отбора среди кандидатов на вакантные должности.

8. Какие методы адаптации новых сотрудников применяются в организации?

Разработка и внедрение корпоративных программ адаптации новых сотрудников.

Таким образом, менеджмент компании должен:

• определить будущие потребности организации в персонале;

• проанализировать реальный трудовой потенциал организации;

• организовать мероприятия по удовлетворению потребностей в необходимых человеческих ресурсах.

На первом этапе для оценки будущих потребностей организации в персонале применяются различные методы: статистические, экспертные, экстраполяция, расчет по рабочим местам, по времени трудового процесса, моделирование и пр.

Рис. 3.2. Планирование потребностей в персонале

Важным является второй этап кадрового планирования, на котором проводится кадровый аудит – анализ качественного состава наличных человеческих ресурсов для оценки их соответствия или несоответствия поставленным стратегическим целям организации, включающий:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления;

• оценку соответствия уровня подготовки персонала требованиям деятельности организации;

• анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

• оценку текучести персонала.

На третьем этапе на основании сравнения предварительного расчета будущих потребностей в человеческих ресурсах с результатами кадрового аудита уже работающего персонала организации определяются пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющихся вакантных мест, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рис. 3.3, 3.4; табл. 3.1).

Рис. 3.3. Внутренние источники подбора персонала