Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

• функции;

• структуры;

• инфраструктура (внешняя среда);

• ресурсы.

Главную цель системы управления человеческими ресурсами современной организации в общем виде можно определить как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Особенность процесса целеполагания в системе управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Так, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов, т. е. экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании. А социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализации и т. д. (рис. 10).

Рис. 10. Целеполагание в системе управления человеческими ресурсами

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений (рис. 12). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех кадровых функций в системе управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетнооформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Внутреннее функциональное строение системы управления человеческими ресурсами можно представить в виде четырех составляющих подсистем:

1. Формирование человеческих ресурсов – стартовая подсистема, в которой закладываются база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы – своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах принятых стратегий организации.

2. Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.

3. Исключительно важное значение в современных компаниях приобретает подсистема развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение компетенций работников в соответствии с корпоративными задачами долгосрочного развития.

4. Подсистема удержания человеческого капитала – это совокупность форм и методов, направленных на формирование и развитие лояльности сотрудников своей компании, ее целям и ценностям (рис. 11).

Рис. 11. Воспроизводство человеческого капитала

Отдельная подсистема не обеспечит эффективности человеческих ресурсов, и только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.

Система управления человеческими ресурсами в целом и составляющие ее подсистемы на практике реализуются посредством персонал-технологий, представляющих собой набор форм, методов, правил и принципов, которые могут быть использованы менеджерами, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от трудового потенциала организации.

Конечно, в современной литературе по управлению персоналом можно найти описание различных методик выполнения кадровых функций. Но в нашей книге каждой подсистеме посвящен специальный урок (см. уроки 4–7), где предпринята попытка рассмотреть технологии реализации наиболее значимых функций управления человеческими ресурсами, которые уже прошли успешную апробацию в ведущих мировых и отечественных компаниях.

Рис. 12. Функции по управлению персоналом

Функциональное разделение, в рамках которого происходит процесс управления человеческими ресурсами, находит отражение в проектировании кадровых служб как самостоятельных структурных подразделений.

Если в 50-60-е гг. XX в. отделы кадров занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные кадровые подразделения по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Начиная с 1990-х гг. на отечественных предприятиях начинают отказываться от традиционного наименования «отдел кадров», заменив его на службу по управлению персоналом (человеческими ресурсами). Смена названия отразила расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепила за ними роль стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.

Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании. В отечественной и зарубежной практике численность службы по управлению персоналом обычно составляет 1–3% общей численности работников организации, или 1 менеджер по персоналу на 135 сотрудников.

В управленческой практике применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Например, в малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют либо линейные руководители, либо небольшие функциональные подразделения, иногда вводится единоличная должность менеджера (директора, руководителя) по управлению персоналом.

В любом из рассмотренных ниже вариантов организационной структуры управления человеческими ресурсами независимо от размеров организации состав кадровых функций остается постоянным, меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 13, 14,15).

Рис. 13. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Рис. 15. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре

Уточним, что линейные менеджеры непосредственно отвечают за организацию и осуществление производственного процесса (например, начальники цехов, участков, прорабы и др.). При этом функциональные менеджеры осуществляют управленческую деятельность в кадровых, финансовых, юридических, маркетинговых и других службах.

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др.

Построение службы управления человеческими ресурсами может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше сориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Характерная для последних лет тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной филиальной сетью выдвинула особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: HR-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию, корпоративную политику в области трудовых отношений, а также методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой – четкое разделение полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями в работе с сотрудниками (рис. 16).

Рис. 16. Проектная структура

Экономические кризисы, внедрение информационных технологий требуют от современных менеджеров принятия грамотных решений по реформированию организационных структур в целях оптимизации численности персонала и повышения эффективности его деятельности.

Оптимизация персонала – это процесс формирования наилучшего для компании состава работников с точки зрения экономической и социальной эффективности. К основным направлениям оптимизации персонала в современных организациях можно отнести следующие:

• использование новой техники и технологии;

• перепроектирование рабочих мест: ротацию, введение неполного рабочего времени, совмещение должностей;

• реструктуризацию компании;

• освобождение работников;

• развитие и передвижение персонала.

В реальной практике менеджмента начала XXI в. получили применение такие технологии по оптимизации персонала:

• аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

• аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением

в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

• лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

• телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

• децентрализация функций (например, кадровой службы) – делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций первичным звеньям, линейным подразделениям, за функциональными управленческими службами (штабными) остается решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т. д.);

• информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (например, программа «Босс-кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т. д.).

Золотое правило оптимизации персонала «1x2x3» гласит: «Наполовину сократить сотрудников, платить им в два раза больше, и объемы вырастут в три раза!» Джек Уэлч, бывший президент американской компании «Дженерал электрик», ввел свой известный принцип ранжирования сотрудников «20-70-10»: 20 % – лучшие сотрудники (золотой фонд); 70 % – хорошие работники, 10 % – плохие сотрудники, которых можно уволить.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами организации предполагает эффективное управление не только внутренними, но и внешними процессами в области трудовых отношений. Внешняя среда для любой организации, а для кадрового менеджмента тем более, является постоянным источником проблем.

Инфраструктура (лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, обеспечивающих функционирование системы.

К основным элементам инфраструктуры кадровой службы российской организации можно отнести:

• трудовую инспекцию;

• военкомат;

• Пенсионный фонд;

• кадровые агентства;

• муниципальные службы занятости;

• СМИ;

• учебные заведения и др.

Умение приспосабливаться к факторам воздействия внешней среды (инфраструктуры), предупреждать их угрозы, выстраивать деловые отношения характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности современного кадрового менеджмента.

Любая система управления, в том числе управления человеческими ресурсами, для эффективного функционирования должна быть обеспечена ресурсами, в первую очередь финансовыми. Как уже отмечалось в первом уроке, реализация концепции управления человеческими ресурсами предполагает стратегический и инвестиционный подход к формированию и развитию трудового потенциала организации.

В этих целях используется бюджетирование кадровых служб — универсальный и многоплановый инструмент, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

• составление бюджета, или планирование доходов и расходов[6];

• исполнение и контроль бюджета;

• анализ исполнения бюджета.

1. Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год.

Перечень функциональных блоков бюджета кадровой политики компании включает:

• определение потребности в персонале, оптимизацию организационной структуры;

• подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров);

• адаптацию новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов);

• обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра);

• мотивацию персонала (заработная плата, налоги, социальный пакет, компенсации, материальная помощь);

• оценку и аттестацию (проведение аттестации, ассессмент-центра);

• корпоративную культуру (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация);

• прочее (подписка на профессиональные издания, книги, обучение работников кадровой службы).