Наука управления. Теория и практика

Рис. 2.5. Влияние стратегии на структуру

Технологии анализа внешней среды

Для управления деятельностью объекта управления необходимо проанализировать основные факторы, влияющие на его функционирование, и оценить степень их влияния. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на функционирование конкретного объекта управления, можно представить в виде табл. 2.1. При их определении учитываются условия функционирования этого объекта во внешней среде.

Таблица 2.1

Факторы внешней среды

В качестве примера приведем наиболее важные факторы внешней среды, влияющие на деятельность одной из московских строительных компаний.

В процессе управления нельзя не учитывать, что внешняя среда постоянно меняется, изменяя условия функционирования объекта управления. Анкета 2.1 позволяет управленцу оценить тенденции изменения внешней среды, в которой он функционирует.

Для заполнения анкеты необходимо на графике соответствующей характеристики, влияющей на состояние внешней среды, указать оценки ее значений до 2010 г., в 2010-м, в 2012 г. и более отдаленной перспективе в соответствии с приведенной шкалой.

Рекомендации

Основная задача анализа факторов внешней среды, определяющих условия функционирования объекта управления, а также тенденций их изменения – получить верное видение ситуации принятия управленческого решения. Оно необходимо для выработки эффективных управленческих решений с учетом условий, требований и «правил игры», задаваемых внешней по отношению к объекту управления средой.

АНКЕТА 2.1. Тенденции изменения деловой среды

Для проведения такого анализа могут быть использованы технологии определения факторов внешней среды и тенденций их изменения, приведенные выше. Для определения факторов внешней среды и их изменения могут быть использованы также технологии анализа, приведенные в и. 5.1.

Использование модели ситуационного анализа Г. Минцберга позволяет дать рекомендации исходя из значений ситуационных переменных: динамизма внешней среды, сложности задач, разнообразия продуктов (рынков). Более детальные рекомендации могут быть даны при использовании анкеты 2.1.

2.1.2. Внутренняя среда объекта управления

Деятельность организации, осуществляемая во внешней среде, ее успешность во многом определяются внутренней средой.

К числу факторов, формирующих внутреннюю среду организации, относятся:

• производственная система, которая обеспечивает выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг, включающая подсистемы снабжения и маркетинга, послепродажного обслуживания и т. д.;

• система управления;

• руководитель и персонал;

• технологии управленческие и функциональные, используемые для достижения поставленных целей;

• ресурсы управленческие и функциональные;

• внутренняя культура;

• воздействие внешней среды.

Сфера деятельности организации определяет ее производственную систему, которая получает из внешней среды все необходимое для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, в соответствии с ее профилем деятельности.

Система управления организацией обеспечивает ее функционирование, определяет стратегию развития и достижение поставленных стратегических целей, влияя на результат ее деятельности во внешней среде.

Эффективность функционирования организации во многом достигается за счет таких факторов, формирующих ее внутреннюю среду, как:

• управляемость;

• корпоративный дух;

• реализация планов и достижение целей, обеспечиваемых действующей системой управления.

Важная роль при формировании внутренней среды принадлежит руководителю, который организует деятельность объекта управления и прежде всего его персонала, а также персоналу, который создает ценности, реализующиеся вне организации.

Если от руководителя зависит принятие управленческих решений, определяющих деятельность организации, то от персонала – качество реализации принятых решений. В зависимости от стиля управления и существующих в организации традиций персонал может не только выполнять полученные задания, но в той или иной степени принимать участие в процессе управления и подготовке, а в некоторых случаях и в принятии управленческих решений.

Влияние со стороны руководителя организации может быть достигнуто за счет:

• стиля управления;

• используемого вида власти;

• используемых технологий управления, которые более детально будут рассмотрены в и. 3.3.

Каждый руководитель в своей деятельности использует те или иные управленческие технологии, те или иные способы преобразования текущего состояния объекта управления в желательное. Внутреннюю среду организации в значительной степени формируют используемые управленческие и функциональные технологии. Они не только формируют ее микроклимат и внутреннюю культуру, но и определяют управленческие ресурсы, необходимые для достижения цели.

Понятие управленческого ресурса шире, чем понятие ресурса, используемого непосредственно в производственном процессе, поскольку управление организацией является более широким понятием, чем управление производственным процессом, которое оно в себя включает. Успешную деятельность предприятия обеспечивают и поставки необходимого сырья, материалов, комплектующих, и реализация выпускаемой продукции на рынках сбыта, и его имидж, и отношения с муниципальными властями, и эффективность действующей в нем системы управления. Одним из важнейших управленческих ресурсов является административный.

Рис. 2.6. Модель внутренней среды и ее структура

К ключевым управленческим ресурсам не без основания относятся и интеллектуальные возможности руководителя, его команды, системы управления в целом, которые во многом определяют результаты деятельности. Особую роль играет такой управленческий ресурс, как информация, поскольку без информации и ее передачи невозможны ни подготовка, ни принятие, ни реализация управленческого решения.

Модели внутренней среды

Как уже говорилось, результаты деятельности организации во многом определяются ее внутренней средой, в состав которой входят ее производственная и кадровая составляющие, система управления организацией, внутренняя культура организации. Модель внутренней среды и ее структура представлены на рис. 2.6.

Модели взаимодействия внутренней и внешней среды приведены нарис. 2.1, 2.2 и 2.4.

Интерес представляет также модель внутренней среды организации, предложенная Г. Минцбергом [2]. Согласно ему, организацию можно разделить на пять частей.

1. Стратегическая верхушка, которая контролирует организацию и несет ответственность за эффективность ее функционирования.

2. Рабочий центр, сотрудники которого выполняют основной объем работы по решению задач, стоящих перед организацией.

3. Средняя линия, которую образуют управленцы, наделенные полномочиями непосредственно стратегической верхушкой.

4. Техническая структура, состоящая из частных аналитиков, помогающих координировать процессы, продукцию, навыки или ценности, в том числе путем стандартизации.

5. Вспомогательный персонал — сотрудники, поддерживающие основную работу организации, т. е. те, кто отвечает за материально-техническое обеспечение, связь с общественностью, уборку офиса и т. д.

Роль и численность этих групп будут различными в зависимости от характера работы, выполняемой организацией, стабильности внешней среды, масштабов организации.

Технологии анализа внутренней среды

Как отмечалось выше, А. Чандлер, анализируя деятельность многих компаний, открыл один из наиболее важных принципов управления современной организацией: «стратегия определяет структуру». Пришедший к управлению Nokia в 1992 г. Й. Олилла открыл и использовал в своей управленческой практике не менее важный принцип: «стратегия определяет кадровую политику», а также, с полным основанием можно сказать, и внутреннюю среду организации.

Олилла понимал, что без заинтересованного участия в реализации стратегии персонала, который поверил бы в принятые им стратегические решения, его замыслам по коренному преобразованию корпорации сбыться не суждено. В связи с этим им была поставлена цель превратить весь персонал Nokia в своих единомышленников и соратников.

Одним из главных принципов его кадровой политики стало стремление добиться того, чтобы каждый работник не просто исполнял полученные сверху распоряжения, но считал процветание корпорации своим личным делом и, следовательно, стремился сделать все максимально возможное для повышения эффективности производства и реализации выпускаемой продукции.

Первым шагом на пути формирования новой внутренней культуры стало внедрение в управленческую практику принципа «каждый работник участвует в выработке управленческих решений». При этом не делалось исключения и для стратегических решений. Изменения положения корпорации и принимаемые в связи с этим решения, включая определение и корректировку стратегии, обсуждались всеми. Этот принцип стал действенным механизмом включения каждого работника в процесс управления и в значительной степени способствовал возникновению чувства сопричастности.

Вторым шагом на пути формирования новой внутренней среды стало внедрение в управленческую практику корпорации принципа «без страха за неудачу». Это означало, что внутри организации были установлены взаимоотношения, свободные от упреков. Основным мотивирующим фактором отныне становились поощрения.

Третьим шагом на пути реализации новой внутренней среды стало внедрение в управленческую практику компании принципа «ставка на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям».

Четвертый принцип, на котором базируется новая кадровая политика Nokia, заключается в следующем: «каждый сотрудник должен быть открытым». В бизнесе, основа успеха которого – умение генерировать и внедрять новые идеи, важно, чтобы родившаяся в голове каждого сотрудника бизнес-идея становилась достоянием корпорации. В компании сформирован своеобразный банк идей, которые могут представлять ценность для корпорации. Каждый сотрудник, включая менеджеров, нашедший интересное решение, записывает в электронном виде и само решение, и то, как он к нему пришел, т. е. ход своих мыслей.

Пятый принцип новой кадровой политики Nokia: «результаты труда каждого получают должную оценку».

И наконец, шестой принцип: «взаимное доверие и дух команды». Большинство из сформулированных ранее принципов формирования новой внутренней среды Nokia вряд ли удалось бы реализовать без этого принципа, цементирующего персонал в единый слажено действующий организм со своей внутренней культурой, нацеленный на достижение поставленных перед корпорацией задач. Как сказал один из сотрудников компании: «Мы обязаны своим успехом тому, что доверяем друг другу… Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя».

Конечно, здесь перечислены не все принципы, характеризовавшие формирование новой внутренней среды Nokia. Но они дают достаточно полное представление о том, в каком направлении оно велось. Произошедшие изменения во многом способствовали коренным преобразованиям, произведенным в корпорации, и достижению лидирующего положения в отрасли мобильной связи. Но пожалуй, самой главной отличительной чертой формирования внутренней среды является ее соответствие принятой стратегии развития, что во многом способствовало достижению поставленных компанией целей. Сформулированные выше принципы получили в деловом мире известность как подход Nokia.

Рекомендации

Как сказано выше, внутренняя среда определяет результаты деятельности организации во внешней среде. Анализ управленческой практики позволяет сделать вывод о том, что значительный процент ошибок руководителей, приведших к тяжелым последствиям для управляемых ими организаций, является результатом недооценки значения внутренней среды.

Внутренняя среда организации сказывается на реализации разработанной стратегии, производственном процессе, текучести кадров, отношении персонала к работе и ее качестве, а в конечном счете на результатах ее деятельности во внешней среде.

Стратегия развития внутренней среды должна становиться неотъемлемой составляющей стратегии развития организации, а ее выполнение должно контролироваться и мотивироваться в не меньшей степени, чем реализация остальных разделов стратегического плана. Должное внимание необходимо уделять развитию всех основных составляющих внутренней среды организации.

2.2. Человек. Потребности и мотивация

Как уже отмечалось, по мнению одного из наиболее известных менеджеров XX в. Ли Якокки, «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Тем самым он подчеркивает роль управления людьми в процессе деятельности любой организации. Технологии управления человеком относятся к числу наиболее важных управленческих технологий, которыми в совершенстве должен владеть профессиональный управленец.

Любой объект управления можно представить состоящим из двух составляющих: активной и пассивной, т. е. способной принимать самостоятельные решения и не обладающей такой возможностью. К пассивной составляющей объекта управления относятся сырье, оборудование, транспорт, производственные помещения, технологии производственного процесса и т. д.

Активную составляющую образуют люди – персонал, управление которым во многом определяет эффективность деятельности любой организации. Работник оценивает как сам производственный процесс, участником которого он является, так и свое участие в нем. Это оказывает влияние на его отношение к выполняемой работе. Он в различной степени заинтересован в результатах производственной деятельности, в различной степени удовлетворен как своим участием в ней, так и вознаграждением за свой труд, что оказывает влияние на эффективность его участия в производственном процессе. Профессиональное мастерство управленца в значительной степени состоит в том, чтобы сделать труд работника эффективным.

Недостаточно предсказуемые тенденции изменения рыночного спроса, нестабильность внешней среды на постиндустриальном этапе развития экономики повысили степень неопределенности результата деятельности современной организации. Изменчивость внешней среды предъявляет повышенные требования к руководителю при управлении персоналом.

Роль «человеческого фактора» на современном этапе развития определяется также ростом объема информации, знаний, которыми необходимо располагать для продуктивного участия в производственном процессе, расширившимися функциями и сферами деятельности человека.

Следует также отметить, что на постиндустриальном этапе развития возрастают удельный вес и значимость управленческого персонала, который составляет все более существенную часть персонала компании. Эту тенденцию усиливают автоматизация и механизация производственных процессов, вследствие которых сокращается численность персонала, непосредственно занятого в производстве. Персонал подразделяется на исполнителей и управленцев различного иерархического уровня.

Управленцы высшего, среднего и низшего управленческого звена совместно с организационной структурой, используемыми в организации управленческими технологиями, коммуникациями, сложившейся внутренней культурой образуют систему управления, которая реализует функции управления организацией.

Технологии управления исполнителями, включая рабочих, инженерно-технических сотрудников, бухгалтерию и т. д., принципиально отличаются от технологий управления управленцами различных иерархических уровней. Управленцам делегируются полномочия по решению проблем, возникающих в деятельности организации. Удельный вес подготовки и принятия ими самостоятельных решений возрастает, что также усиливает роль «человеческого фактора».

Человек представляет собой наиболее сложный и наименее изученный объект управления. Знание управленцем человека, его потребностей и мотивации необходимо для максимального использования потенциала работника, его профессиональных возможностей в производственном процессе.

В работах основоположника современного менеджмента Ф.У. Тейлора работник рассматривается как одна из разновидностей механизмов, которым надо управлять так, чтобы его производственная деятельность была наиболее продуктивной. Так, предложенные им периодические пятиминутные перерывы повышали порог утомляемости и производительность труда. Хронометрирование движений работника позволяло научно определить его возможную производительность и тем самым установить связь между производительностью труда работника и выплачиваемой ему заработной платой. Как уже отмечалось, его последователи Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет на основании изучения кинограммы движений рабочего выделили 17 основных движений кисти его руки и их стандартные последовательности.

Тейлор впервые поставил вопрос о необходимости сотрудничества между администрацией и персоналом как важном условии повышения эффективности производства и рационального распределении обязанностей между ними.

Принципиально новый взгляд на природу управления человеком в процессе производственной деятельности был получен в результате знаменитого Хоторнского эксперимента, который был начат в ноябре 1924 г. профессором Гарвардского университета Э. Мэйо. Оказалось, что производительность труда работника зависит не только от четко определенных рабочих операций, улучшения условий труда и повышения заработной платы, как следовало из теории Тейлора, но и от других факторов. Например, к увеличению производительности труда приводило не только увеличение перерывов, но и их сокращение. Значит, воздействие на производительность труда было более сложным.

В процессе эксперимента удалось установить, что другой причиной изменения производительности труда являлись взаимоотношения между людьми в процессе производства. Были выявлены влияние «человеческого фактора» и та значительная роль, которая принадлежит коллективу – группе, в которой человек работает. Мотивация заработать больше, чем другие члены группы, за счет умения и сноровки, которой не обладают остальные, «гасилась» отрицательной реакцией группы, плохо относившейся к «выскочкам». Впрочем, группа плохо относилось и к тем, кто работал хуже основной массы работников. Шло выравнивание производительности труда под некий средний уровень.

Вспомним остракизм, которому подвергались в Древней Греции наиболее успешные и даже много сделавшие для своих соотечественников. Они изгонялись. Оказалось, что для группы характерно установление некоторой средней нормы. Также для нее характерно установление лидерства, с которого начинается формирование взаимоотношений в любой группе.

В результате Хоторнского и последующих экспериментов были установлены и другие факторы, оказывавшие существенное влияние на производительность труда, например выбор формы контроля за деятельностью исполнителей. Чрезмерный контроль приводил к снижению производительности.

Представителям школы «человеческих отношений» удалось показать, что помимо экономических факторов на производительность труда влияют и факторы социального характера, значимость которых достаточно высока.

Выводы, полученные представителями школы «человеческих отношений», позволили М. Фоллетт, опередив на полвека Ли Якокку, сформулировать определение менеджмента: «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».