Открытое мышление

Наши клиенты из числа организаций считают полезным прилагать открытое мышление к четырем основным направлениям работы, указанным на рис. 11.

Рис. 11. Как работает открытое мышление

Человек, воспринимающий работу так, как показано на этом рисунке, открыт для потребностей, целей и проблем всех тех, в отношении кого чувствует ответственность, то есть для клиентов, подчиненных, коллег и руководителя. Треугольники, направленные наружу, показывают, что цели и действия такого человека принимают во внимание нужды окружающих. Как рекомендует капитан Ньюсон, этот человек фокусируется не на себе, а на чем-то существенно большем – на том, какой вклад можно внести в общие цели организации. Переосмысление своей роли в таком ключе требует сосредоточиться на том, чтобы работать, помогая окружающим.

Сила этого подхода наблюдается в результатах работы инновационного коллекторского агентства, которое выстроило стратегию и задачи в соответствии с открытым мышлением. Эта компания называется CFS2, она находится в Талсе.

Билл Бартманн, основатель и CEO компании CFS2, сам знавал не лучшие времена. И на него когда-то охотились коллекторы, поэтому он решил создать коллекторскую компанию, которая работала бы иначе – то есть руководствовалась открытым мышлением.

Билл и его компания стараются относиться к должникам с уважением и достоинством. Они действуют исходя из такой предпосылки: клиенты должны им деньги именно потому, что у них недостаточно денег, чтобы расплатиться. Типичный подход к сбору долгов, продиктованный закрытым мышлением, состоит в запугивании несчастных, чтобы выбить из них хоть какую-то сумму. Открытое мышление диктует совсем другой подход – оно предполагает, что вы думаете об этих людях и их обстоятельствах. Те, кто предпочитает работать в этом ключе, открыты для проблем должников и считают своей задачей помочь их решить.

В рамках этого подхода Билл Бартманн с командой стали собирать долги, не выжимая деньги из клиентов, а пытаясь понять, как помочь им заработать. Билл мобилизовал всех сотрудников на мозговой штурм и эксперименты, чтобы выяснить, как научить должников зарабатывать. Сначала коллекторы давали клиентам советы и выдвигали предложения. Однако это не особо помогало. Компания провела собрание, чтобы понять, как можно стать более полезными, и один из сотрудников сделал следующее замечание: «Они не могут расправить плечи сами: им пришлось так несладко, что без помощи не обойтись»[6].

И сотрудники CFS2 начали писать резюме за своих клиентов. Они стали искать способы устроить их на работу, помогая заполнять формы и договариваться о собеседованиях. Они проводили тренировочные переговоры с должниками, чтобы подготовить их к реальному общению с работодателями. И даже стали звонить клиентам рано утром в дни встреч, чтобы те на них не опоздали!

Стала поступать и другая помощь. Любая проблема клиентов стала для коллекторов возможностью помочь. В интервью Harvard Business Review Билл рассказывал, что сейчас они получают просьбы о помощи самого разного характера – от получения талонов на питание до ремонта дома[7]. CFS2 вышла на множество организаций, которые существуют для помощи нуждающимся, и связалась с другими сервисами. Теперь команда Билла привлекает всех, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов. И все это бесплатно. Более того, Билл премирует сотрудников не за успешное взыскание долга, а за то, сколько бесплатных услуг те оказали должникам.

С точки зрения закрытого мышления это выглядит просто безумно. Но результаты говорят сами за себя. Всего за три года в отрасли темпы сборов CFS2 вдвое превысили темпы любой другой компании в этой индустрии[8]. Клиенты чувствуют, что сотрудники CFS2 им помогают, причем некоторые даже финансово. А поскольку теперь у клиентов есть деньги, которых не было раньше, то появляются и ресурсы, чтобы платить CFS2, которая стала их партнером, даже другом, и они сами хотят заплатить.

Пример CFS2 показывает, как подход, связанный с открытым мышлением, может побудить всю компанию работать от имени потребителей – не просто предоставлять товар или услугу, а с энтузиазмом вводить инновации, чтобы удовлетворять потребности клиентов и помогать им достигать целей. Люди и организации с закрытым мышлением делают. Люди и организации с открытым мышлением помогают делать другим.

CFS2 – хороший пример открытого мышления, проявляемого во взаимоотношениях с внешними клиентами. Тот же подход можно использовать и внутри организаций – к коллегам, подчиненным и руководителям.

Рассмотрим историю долго лидировавшей в Национальной баскетбольной ассоциации команды San Antonio Spurs. Им не было равных еще долго после того момента, когда эксперты начали предсказывать их скорый закат. Команда оставалась на вершине, несмотря на старение ключевых игроков, ежегодный уход многих баскетболистов, а также постоянное появление конкурентов, которые проваливались, возносились и снова проваливались. Болея за Spurs, вы отдавали свой голос за динамически адаптирующийся организм с открытым мышлением. Мы выбрали слово «организм», чтобы показать: игроки были настолько открыты по отношению друг к другу, что функционировали практически как единое существо. Следя за их игрой, можно было заметить, что мяч подолгу не задерживался ни у одного из них. Как только более рациональным было передать мяч партнеру, сразу же следовал пас. Ничье эго на площадке этому не препятствовало.

Когда тренера Грега Поповича спросили, какие качества игроков наиболее важны для его команды, тот ответил, что им нужны игроки, «преодолевшие себя»[9]. Статья в FOXBusiness подробно объясняет эту фразу и рассказывает, как основанная на открытом мышлении культура Spurs дает им существенное конкурентное преимущество[10]. Успех команды автор приписывает четырем факторам: 1) поиск и воспитание игроков, нацеленных на командную игру, а не на собственные достижения – на то, что тренер Попович называет совершенством в отношениях; 2) забота об игроках и членах клуба, стремление видеть в них людей; 3) наделение игроков и сотрудников правом голоса; 4) достижение совершенства в выполнении задач, вытекающего из совершенства в отношениях. «Мы дисциплинированны, – говорит тренер, – но этого недостаточно. Все дело в отношениях с людьми. Нужно дать игрокам понять, что они важны для тебя. И что они должны быть важны и открыты друг для друга»[11].

Преданность команде заставляет игроков Spurs постоянно совершенствовать навыки и играть с полной отдачей. Почему? Да потому что этого ждут от них коллеги. Одноклубникам нужно, чтобы они работали на пределе. А игроки с открытым мышлением чувствуют себя обязанными помогать друг другу становиться лучше. Это то, что они должны друг другу.

Автор статьи пишет: «Попович понимает, что без совершенства в отношениях идеальное выполнение игровых задач и сами блестящие результаты – колоссы на глиняных ногах. Сознательно улучшая внутрикомандные отношения, Spurs имеет возможность достигать наивысших эффектов в выполнении игровых задач, а в результате побеждать»[12].

Тренеры и игроки команды показывают, что вместе можно добиться гораздо большего эффекта, чем вы хотели бы или могли сделать в одиночку. Дело в том, что эти спортсмены посвящают себя чему-то большему – организационные и межличностные факторы требуют от них оптимальных действий. Все члены San Antonio Spurs – от генерального менеджера до тренеров и игроков – помогают преуспеть друг другу. В то же время многие команды – честно говоря, их большинство – состоят из индивидуалов, думающих лишь о собственном результате. Таким командам и приблизиться не удастся к устойчивым успехам Spurs, пока все их участники не станут так же заинтересованы в успехе своих коллег, как и в собственном.

Итак, мы разобрались, как выглядит воплощение закрытого мышления в межличностных отношениях и внутри организаций. Теперь рассмотрим зарекомендовавшую себя методологию перехода от закрытого мышления к открытому.

Часть III. Как стать более открытым

8. Схема открытого мышления

В главе 7 мы рассказали об открытом мышлении и том, как оно влияет на восприятие своей роли и своих обязательств – в работе и во всем остальном. Вершина такого образа действий – концентрация на потребностях, целях и проблемах тех, в отношении кого человек имеет обязательства. Те, кто работает на основе открытого мышления, принимают ответственность за свое воздействие на результаты подчиненных, клиентов, коллег и руководства. Они готовы полностью отвечать за все то влияние, которое оказывают на организацию.

Наблюдая за людьми, постоянно использующими в работе эти принципы, мы выявили общую схему их работы:

1. Они видят потребности, цели и проблемы других.

2. Они прилагают усилия, чтобы помочь другим.

3. Они понимают свое воздействие на результаты других и берут на себя ответственность за это.

Таков практический пошаговый подход к внедрению и поддержанию открытого мышления в действии. Эту схему можно запомнить с помощью простой аббревиатуры ВПО – видение других, приложение усилий, оценка воздействия. Мы воспроизводим ее на рис. 12.

Рис. 12. Схема открытого мышления

Силу подхода, связанного с открытым мышлением, можно рассмотреть на примере спасения компании Ford Motor, которое началось с прихода нового CEO – Алана Малалли.

Малалли 37 лет работал в компании Boeing, где способствовал успеху подразделения гражданских реактивных самолетов. Уроженец Айовы с обезоруживающе скромными манерами в сочетании со стальным упорством и врожденным даром создавать команды, он стал президентом и CEO компании Ford в сентябре 2006 года. Компания в то время находилась в отчаянном положении. Она теряла по 17 миллиардов в год, и надеяться оставалось только на нового руководителя[13].

Вскоре Малалли обнаружил, что никто в Ford не чувствовал ответственности за проблемы компании. Ситуация была точно такой же, как в большинстве организаций: люди обычно оценивают себя гораздо выше, чем свои компании. Ford теряла миллиарды долларов ежегодно, в то время как все сотрудники компании считали, что уж они-то работают хорошо.

Малалли привнес в Ford тот подход к управлению, который оказался успешен в Boeing. Он установил систему из двух еженедельных встреч руководителей. На первой анализируется производственный план (Business Plan Review, или BPR, как обычно его называют в компании). Она проводится каждую неделю утром в четверг. Сразу же после BPR руководители собирались на следующую встречу – для анализа зон особого внимания (Special Attention Review, или SAR). На ней разрабатываются тактические решения проблем, обнаруженных в ходе BPR.

Малалли научил команду руководителей приходить на BPR подготовленными – с диаграммами, демонстрирующими соответствие производительности компании плану в каждой из сфер ответственности. Он предложил систему цветового кодирования диаграмм: все, что идет по намеченному, помечается зеленым, все, что содержит риск нарушить схему, – желтым, а все, что уже пошло не так, – красным. Изменения по сравнению с предыдущей неделей даются голубым цветом. При этом отчет должны готовить только сами руководители подразделений, не поручая никому. «Это единственный известный мне способ работы, – объяснил Малалли на первой встрече. – Нужно, чтобы участие принимали все. Нам требуется план. И необходимо знать, как мы двигаемся в соответствии с этим планом»[14]. Малалли указал на десять правил BPR, которые повесил на стене конференц-зала[15].

1. Думайте о людях в первую очередь.

2. Все включайтесь в работу.

3. Формируйте убедительную концепцию.

4. Ставьте четкие цели.

5. Создавайте единый план.

6. Пользуйтесь фактами и данными.

7. Предлагайте план действий, ищите разные способы.

8. Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу.

9. Будьте эмоционально стойкими… доверяйте процессу.

10. Наслаждайтесь работой и окружающими.

Большинству руководителей механизм еженедельной отчетности, предложенный Малалли, пришелся не очень по душе. Один из них даже вышел с первой встречи, раздраженно бурча что-то по поводу перегрузки бесполезной подготовкой к таким собраниям[16]. Однако на следующей неделе все члены команды действительно явились с готовыми диаграммами, как их и просили. И все увидели: компания теряла деньги с космической скоростью, а в презентациях менеджеров все было помечено зеленым цветом, то есть соответствовало плану.

Почему же, несмотря на ужасные результаты, все диаграммы были расцвечены зеленым? Потому что в Ford вы не можете ошибаться и при этом сохранять свою должность. Вот никто и не ошибался. В личных беседах менеджеры могли признаться: «Да, компания работает так себе, но я-то нет. Возможно, плохо работает Джейсон, или Бет, или Эш, но не я. По крайней мере, я работаю лучше, чем они. Без меня все было бы намного хуже».

Море зеленых диаграмм встревожило Малалли, но он не особенно удивился. Алан был новичком, так что команда имела право в нем сомневаться, и он это понимал. Но понимал он и то, что так не может продолжаться, если компания хочет выжить. СЕО продолжал ежедневно общаться с командой, чтобы дать людям понять: сказать правду теперь безопасно. Однако на двух следующих встречах диаграммы оставались зелеными. В середине третьей Малалли решил, что с него хватит. Прервав чей-то отчет, он сказал: «В этом году мы потеряем миллиарды долларов. Хоть что-то здесь идет не так?»[17]

Команда нервно впилась взглядом в стол конференц-зала. Никто не издал ни звука.

На следующей неделе предстояли поставки нового Ford Edge из канадского Оуквилла. И тест-драйвер сообщил о проблеме с одной из проверяемых машин: неполадки были связаны с приводом задней двери. Решение принять предстояло Марку Филдсу.

Филдс руководил операциями Ford в обеих Америках. Если бы компания предпочла выбрать CEO из своих сотрудников, им стал бы он, а не Малалли. Поэтому Марк посчитал, что его дни в Ford сочтены. Помня об этом, он взвесил возможные варианты и подумал: «Проблема с приводом задней двери может оказаться просто аномалией. Можно начать поставку, и все будет хорошо». С другой стороны, если все не будет хорошо, возникнут большие проблемы. Малалли требовал, чтобы вся продукция была первоклассного качества. Сияющие новенькие Ford Edge со сломанными задними дверями произвели бы крайне неблагоприятное впечатление. Еще не очень хорошо зная нового босса, Филдс понимал, что такой возможности нельзя и допустить, так что нужно отложить запуск – он решил это твердо.

Но следовало принять более сложное решение: нужно ли рассказать об этой проблеме всем на BPR в ближайший четверг? Он снова взвесил варианты: «Вероятно, мы сможем устранить неполадки и отгрузить машины, так что никто об этом даже и не узнает. С другой стороны – а если нет?» Это наталкивало на мысль о том, что Малалли и коллеги должны узнать правду. Но подобная прозрачность в то время могла дорого обойтись Марку. Говоря все как есть, обнажая проблемы в своей сфере деятельности, люди обычно теряли работу. Для жестких профессионалов Ford ошибки коллег были как приманка для акул. Филдс чувствовал себя покойником. Если бы он начал отгрузку, а машины оказались бракованными, это был бы провал. Но он считал, что та же судьба его ожидает, если он придет на собрание и в припадке храбрости сообщит, что у Edge серьезная проблема.

Подумав, он решил, что раз в любом случае светит увольнение, он расскажет все, и подготовил диаграмму. Красного цвета.

На четвертой неделе Филдс вошел в конференц-зал с единственной среди всех диаграммой, цвет которой отличался от зеленой. Когда до него дошла очередь, он постарался держаться молодцом. Представляя диаграмму Ford Edge, он сказал:

– А с Edge все красное, как видите.

Молчание.

Все за столом знали то же, что и сам Марк Филдс. Ему конец.

Все, кроме одного человека, который тотчас зааплодировал.

– Марк, – с улыбкой сказал Малалли, – отличная наглядность. – Затем он обернулся к остальным менеджерам и задал вопрос, с которого начался их переход к открытому мышлению. – Кто может помочь Марку с этим?

После такого приглашения несколько коллег Филдса сразу выдвинули предложения. Один из них сказал, что знаком с этой проблемой – она возникала с другой моделью, так что готов быстро найти нужную информацию. Другой предложил быстро связаться с группой ведущих инженеров в Оуквилле, которые могли бы помочь с любыми переделками, если они понадобятся. И так далее.

Интересно, однако, что на следующей неделе диаграмма Филдса оставалась единственной не зеленого цвета. Остальные все еще не были готовы последовать за ним и предоставить честную информацию, поскольку все равно все ожидали, что Марка уволят. Когда еще через неделю он зашел в конференц-зал с красной, но уже движущейся к желтому диаграмме по Edge, а Малалли продолжал улыбаться, остальные начали понимать, что босс не притворяется.

– Это не вы красного цвета, а проблема, над которой вы работаете, – настаивал он. И он действительно хотел, чтобы менеджеры помогали друг другу с решением проблем, а этого можно было добиться, только если бы они продвинулись в решении собственных проблем. На следующей неделе диаграммы по всему залу были настолько красными, что казалось, будто обсуждение проводится на месте преступления[18].

Команда продолжила работать вместе таким же образом, регулярно докладывая о своих обязанностях и узнавая о проблемах, с которыми сталкиваются коллеги. «Кто может с этим помочь?» – такой вопрос стал совершенно обычным, когда диаграммы оказывались красными и желтыми. Члены команды и индивидуально, и коллективно сосредоточивались на исполнении собственных обязанностей, чтобы помочь другим с их задачами. Они отслеживали теперь не только то, что делали сами, но и свое воздействие друг на друга и на остальных заинтересованных лиц.

Конец истории вы, возможно, уже знаете. Приняв на вооружение этот ответственный, нацеленный на помощь другим подход и распространив его во всей компании, Ford сумела выбраться из глубокой ямы и перед финансовым кризисом 2007–2008 годов оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не понадобились для спасения деньги из федерального бюджета. Алан Малалли ушел из компании весной 2014 года и вступил в совет директоров Google. В Ford его сменил Марк Филдс.

Осмыслите пример Ford с точки зрения трех элементов схемы открытого мышления, которую мы привели в начале этой главы.

Рассмотрим первый шаг – видение потребностей, целей и проблем окружающих (и организации в целом): само установление регулярных BPR дало членам команды Малалли наглядное представление как об их собственном вкладе, так и о потребностях, целях, проблемах и действиях коллег. Теперь переход к открытому мышлению зависел только от самих людей, но в Ford это должно было занять некоторое время. Если бы Малалли не руководил BPR на основе открытого мышления, процесс не принес бы той пользы, о которой мы здесь говорим. Но поскольку мышление Малалли уже было открытым, что проявлялось в его работе с персоналом и ведении встреч, еженедельные обсуждения дали членам команды Ford возможность оценить собственную роль по отношению к другим.

Второй этап схемы открытого мышления – приложение усилий для того, чтобы стать более полезным для окружающих. Этот шаг естественным образом следует за первым. Когда члены команды смогли увидеть, с какими проблемами сталкиваются их коллеги, Малалли предложил им вызваться помочь. «Кто может помочь Марку с этим?» – это больше, чем вопрос. Это заявление: босс хочет, чтобы его сотрудники принимали ответственность не только за свою сферу деятельности в проекте, но и за свое воздействие на способность коллег успешно выполнять обязанности.

В конце концов они стали еженедельно собираться, чтобы оценить, насколько полезна помощь для результатов коллег. Это третий этап схемы открытого мышления: оценка воздействия. Установленные Малалли правила дали команде Ford возможность хотя бы раз в неделю анализировать, насколько помогают усилия других менеджеров. Каждую неделю они разбирались, какое воздействие оказывают друг на друга и на общие результаты компании, и вносили необходимые изменения.

Подъем Ford зависел от того, насколько успешно команда выполнит все шаги схемы открытого мышления: видение других, приложение усилий, оценка воздействия. В следующей главе мы подробнее рассмотрим все три элемента этой схемы.

9. Применение схемы открытого мышления

В главе 8 мы познакомили вас со схемой открытого мышления – видение других, приложение усилий и оценка воздействия. В этой главе исследуем, как пользоваться этим подходом, на примере различных организаций и отдельных личностей, сумевших успешно внедрить все три элемента схемы.

Видение других

Несколько лет назад крупная энергетическая компания пригласила наш институт помочь найти способы сэкономить время и деньги. Затраты росли из-за того, что каждый год менеджеры неоправданно долго планировали бюджет на следующий год.

Полчаса мы потратили на то, чтобы разбить планирование на компоненты. Около 40 руководителей собрались в одном зале и распределились на группы (команды), каждая из которых отвечала за свою часть процесса: планировщики, инженеры и так далее. На белых стенах помещения каждая команда начертила диаграмму открытого мышления для конкретного этапа расчета бюджета. В центре группы вписали свою часть процесса, а вокруг зафиксировали имена исполнителей и названия команд, которых задействовала эта часть составления плана. Затем нарисовали треугольники, вершины которых смотрели наружу в каждом направлении, а рядом с каждым подразделением указывалось, что его потребности, цели и проблемы принимаются во внимание.

Через несколько минут все стены покрылись диаграммами, напоминавшими рис. 13.

Рис. 13. Проект, основанный на открытом мышлении

Руководители то и дело передвигались по залу, проверяя, не добавить ли свое или чье-то еще имя на какую-либо из диаграмм и не указать ли еще потребности, цели и проблемы, которые забыли перечислить. Каждый мог внести изменения в любую диаграмму.

Увидев себя в соотношении с другими, руководители смогли получить более отчетливое представление обо всех. Нужно было просто начать всматриваться. Мы пригласили команды выступить по очереди перед остальными, которые могли задавать вопросы, чтобы как можно больше узнать об их потребностях, целях, проблемах и действиях.

Первой выступала команда планировщиков. Они приступали к подготовке бюджета в начале каждого года, оценивая предполагаемые запросы по энергопотреблению и возможности для производства энергии. В результате предлагали ряд проектов, которые нужно реализовать в следующем году. Процесс занимал четыре месяца. Ранее планировщики передавали планы следующей группе – инженерной – 1 мая. В свою очередь, они должны были за два с половиной месяца разработать свою часть проекта и передать все тем, кто отвечал за выполнение третьего этапа процесса, и так далее.

Когда руководители стали задавать вопросы, чтобы лучше увидеть и понять потребности и цели планировщиков, произошло кое-что интересное: сами планировщики сразу же заинтересовались проблемами спрашивающих. То, что начиналось как набор вопросов и ответов, перетекло в диалог, в ходе которого участники сделали поразительное открытие: первая группа уже в середине января на 80–90 процентов понимала, какие проекты попадут в окончательный план. Чтобы довести до ума последние 10–20 процентов, требовалось еще три с половиной месяца. Когда планировщики увидели это, их внезапно осенило, как сэкономить три месяца работы над бюджетом: нет необходимости придерживать весь набор проектов, пока все они не будут согласованы. Теперь они станут незамедлительно пересылать отдельные проекты, которые должны попасть в окончательный план, как только это станет ясно. И инженерная команда сможет начать работу уже в январе, а не в мае. Одна только эта перемена значила многое. И это была лишь первая группа.

Почему нельзя было придумать это раньше? Вообще-то, конечно, можно было. Сотрудники оказались весьма компетентными. Но без структуры, которая позволяет знакомиться с уже существующими в компании решениями, многие важнейшие находки лежат без дела. Кажется, что организация состоит из множества потенциальных Bluetooth-соединений, большинство из которых отключены. Когда вы делаете свои устройства доступными, окружающие могут начать общение и совместно прийти к наилучшему решению. Этого можно добиться, если поощрять видение других. Это было одним из основных преимуществ BPR-процесса, который Алан Малалли учредил в Ford и о котором мы говорили в главе 8. Еженедельные собрания дали возможность команде менеджеров Ford научиться видеть друг друга.

Журналистка Бренда Юленд в своем интереснейшем эссе о слушании Tell Me More: On the Fine Art of Listening («Расскажите еще: об изящном искусстве слушания») рассказывает, насколько велик потенциал «видения других» с помощью слушания. Она пишет: «Слушание – это странная и притягательная вещь, настоящая творческая сила. Помните: мы больше всего расположены к тем друзьям, которые действительно слушают нас. Мы хотим находиться как можно ближе к ним и считаем, что это идет нам на пользу, как ультрафиолетовое излучение. И этому есть объяснение: когда нас слушают, мы творим себя, разворачиваем и расширяем свое сознание. У нас зреют идеи, которые впоследствии претворяются в жизнь»[19].

Затем Юленд описывает различия между тем, как она привыкла взаимодействовать с другими, и тем, как научилась это делать после осознания, что нужно выказывать интерес к окружающим. Заметьте, насколько ее описание первого варианта соответствует тому, что происходит при продажах, на встречах в корпорациях, а также в наших взаимоотношениях с другими людьми: «Раньше, когда я шла на вечеринку, сердито говорила себе: постарайся, будь веселой и оживленной, говори только хорошее, вообще говори, не расстраивай ни себя, ни кого-то другого. От всего этого я сильно уставала, и приходилось литрами пить кофе, чтобы приободриться. Сейчас же, собираясь на вечеринку, я просто говорю себе, что нужно с интересом слушать любого собеседника, примерять на себя его шкуру, пытаться понять без предубеждения, без попыток ввязаться в спор или сменить тему разговора. Теперь я руководствуюсь принципом расскажите еще»[20].

Роб Диллон испытал те же перемены, о которых пишет Бренда Юленд. Роб – предприниматель, в четвертом поколении возглавляющий Dillon Floral – оптовую цветочную базу, которая обслуживает Пенсильванию и соседние штаты Восточного побережья США. Рынок, на котором работает его компания, непрост, поскольку исторически сложившийся круг клиентов – небольшие местные цветочные магазины – неуклонно приходит в упадок из-за роста количества супермаркетов, продающих в том числе и цветы. Чтобы сохранить все уменьшающуюся клиентскую базу, Dillon Floral практиковала личные визиты к покупателям, считая это важной частью стратегии. Но Роб решил от них отказаться. Он знал, что клиентам тяжело, и ему было неуютно, когда он заходил в испытывающие проблемы магазины своих клиентов и пытался убедить их приобрести тот или иной продукт Dillon Floral. Поэтому со временем Роб стал посещать их все реже и реже – пока не понял, насколько эффективно действительно видеть окружающих. Об этом пишет и Юленд.

Робу не нравилось общаться с клиентами, поскольку цель его визитов была сосредоточена на нем самом, а не на других. Он в основном стремился убедить людей, которым звонил, покупать его продукты. С потенциальными закупщиками он общался так же, как Юленд разговаривала с людьми на вечеринках до того, как научилась интересоваться окружающими и быть открытой для них. Роб считал себя обязанным производить впечатление, убеждать, продавать. «Раньше, когда я с собственной повесткой дня приходил на встречи с клиентами, – говорил он, – многого просто боялся». Он говорит, что все изменилось, когда он понял: надо просто интересоваться другими и видеть их.

Сегодня, когда Роб звонит клиентам, думает только об одном: «Чем я могу помочь?» Он больше не ставит во главу угла желание непременно впечатлить клиентов и уж определенно не играет. Он просто хочет понять, что может для них сделать, и все это начинается с видения – стремления понять потребности, цели и проблемы других. Сосредоточив внимание на этом, теперь один или два дня в неделю Роб посвящает звонкам покупателям. Он с удивлением обнаружил, что ему это даже нравится. Непосредственным результатом стало то, что клиенты, переставшие было делать покупки в Dillon Floral, вернулись к компании, а многие из тех, кто подумывал переметнуться к другому поставщику, укрепились в решении продолжать сотрудничество.

Роб так описывает эти перемены: «Узнав об открытом мышлении, я начал ходить на встречи с покупателями с желанием узнать все, что только можно, об их потребностях, целях и проблемах. Заходя в цветочный магазин, я лучше произведу впечатление дурака, чем умника. Я говорю клиентам, что хочу понять, как мы можем оказаться им полезными. И просто слушаю. Я вижу в них людей и легко развиваю эмпатию, причем не важно, что они говорят. Бояться нечего – я тут, чтобы помочь».

Это очень важные слова. Сейчас, когда Роб развил в себе открытое мышление и действительно стремится видеть других, он чувствует естественное желание найти способы стать более полезным – что приводит нас ко второму этапу схемы открытого мышления: приложению усилий.

Приложение усилий

Терри Ольсон, наш давний коллега, рассказывает историю, которая произошла на его мастер-классе для школьных учителей. Занятие проводилось в помещении закрытого образовательного учреждения для детей младшего школьного возраста, имеющих серьезные проблемы с поведением. Некоторые педагоги этой школы тоже слушали, сидя в последних рядах.