Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

По моим наблюдениям, не многие президенты, финансовые директора и главные бухгалтеры разбираются в том, как компания функционирует в системном плане. Они затрудняются воспринимать компанию как систему.

Адизес: Похоже на то, когда пытаешься объяснить людям, как правильно питаться (есть здоровую пищу), заниматься спортом и отдыхать. Многие портят себе здоровье, а потом идут на липосакцию или пытаются голодать. Они не понимают, что укрепление здоровья требует усилий, потому что здоровье – это система, и ее нужно поддерживать. Не надо искать легких путей. Из-за этого консультанты, предлагающие легкие решения, зачастую очень успешны. А тем из нас, кто пытается добиваться долгосрочных результатов, приходится прыгать через препятствия. Это очень, очень разочаровывает, но такова жизнь. Таково положение дел в медицине, да и в любых других сферах – в том числе в образовании.

Как вы считаете, какой тип руководителя будет наиболее заинтересован в методологии Адизеса? И наоборот: с кем нам лучше не связываться?

Фабрегат: Я стараюсь избегать людей, которые считают себя во всем правыми. «Я знаю ответы на все вопросы. Я знаю, как управлять компанией. Я вырастил ее из пеленок до скольких-то там миллиардов долларов». Они не открыты, не готовы учиться. Они не хотят рассматривать новые методы мышления.

Хотя изредка, когда они открывают глаза и признают, что не справляются с хаосом, тогда они могут обратиться за помощью – когда компания уже на грани кризиса. Иногда бывает, что мы уже ничем не можем такой компании помочь, потому что она слишком близка к концу своего жизненного цикла. Ее возраст тянет компанию вниз, потому что она уже не способна приспосабливаться к рыночным изменениям.

Узколобость руководства губит компанию. Губит нежелание раскрыться, прислушаться к новым идеям, заинтересоваться вопросом, как управлять изменениями, – потому что эти люди верят, что и так всё знают.

А проще всего работать с восприимчивыми руководителями, готовыми учиться, участвовать и обмениваться идеями.

Адизес: Вы построили Best Buy Mexico – компанию с 1500 сотрудниками, – начав совершенно с нуля. Не могли бы вы поделиться секретами успеха с руководителями молодых компаний? Чему мы могли бы поучиться на вашем опыте развития Best Buy Mexico?

Фабрегат: Я снова сошлюсь на методологию Адизеса. Она мне очень помогла. Начну с последовательности: с чего начинать и как продолжать. Для меня большую роль играет своевременный подбор нужных сотрудников, который я провожу в определенной последовательности на ранних стадиях формирования компании. В распределении ролей между новыми сотрудниками мне помогает концепция PAEI. Следующий шаг – внедрение в компании культуры взаимного доверия и уважения, фокусируя энергию на наших сильных сторонах.

В этом очень помогает концепция CAPI: как не только выявить стоящие перед компанией проблемы и не только определить служебные обязанности каждого менеджера, а установить необходимый объем полномочий для каждого сотрудника, чтобы они могли выполнять свою работу ответственно и правильно, как научить сотрудников работать в команде, как сохранять энергию внутри компании, как направлять энергию туда, где она нужна. Все эти методы, примененные в правильной последовательности, мне крайне помогли.

Для того чтобы методика PAEI работала максимально корректно, я применил ее с самого начала. Я сам проводил собеседования со 150 кандидатами на работу, чтобы отобрать самых подходящих.

Адизес: Эдуардо, вы добились большого успеха. А вы когда-нибудь терпели провал?

Фабрегат: О да. Я научился у своих неудач больше, чем у побед. Когда я ушел из Liverpool Group и Fabricas de Francia, я открыл магазин товаров повседневного спроса под названием Garments в городе Гвадалахара. Предыдущий успех так меня опьянил, что я многого не учел. Я думал, что обязательно добьюсь успеха, потому что я такой хороший руководитель и предприниматель.

И я провалился. В течение года мы обанкротились, и я потерял огромные деньги. Это быстро меня отрезвило. Причиной тому было отсутствие командной работы, невнимательность к мнению окружающих из-за того, что я считал, что и так всё знаю. Эта ошибка меня многому научила. Мне кажется, на ошибках я научился большему, чем на победах.

Никто не знает ответы на все вопросы. Системные администраторы больше меня знают о системах. Маркетологи лучше меня разбираются в маркетинге. Специалисты по недвижимости куда лучше меня разбираются в своей области. К тому же я совершенно запутался: вместо того чтобы руководить талантливыми сотрудниками, я пытался руководить всеми функциями сам.

Это был такой урок для меня. Какая неожиданность! Оказывается, окружающие в чем-то разбираются лучше меня. Мне надо было помогать им работать в команде, поддерживать благоприятную для развития среду. Но я забыл всё, что знал сам, и не построил среду для них. Из-за этого мы провалились по всем статьям.

Адизес: Да, зачастую именно провалы нас отрезвляют и заставляют себе признаться: «Мне стоит поучиться у тех, кто знает лучше». Но как вы определяете, кого стоит послушать, а чьих советов лучше избегать? Как разобраться, кто будет хорошим влиянием, а кто – плохим?

Фабрегат: Возможно, дело в опыте или в моей интуиции, но я по-настоящему прислушиваюсь к людям, когда их мнения меня затрагивают. Когда я задумываюсь, что в их точке зрения есть смысл, что я это вижу. Чтобы принять чужую точку зрения, требуется смирение. Смирение и трезвый взгляд. Потому что никто не знает ответы на все вопросы.

Адизес: Я хочу обратить внимание слушателей на то, что вы сказали: «В этом есть смысл, я это вижу». Когда вы слушаете чужое мнение, прислушивайтесь к своим инстинктам, к физическим ощущениям – не полагайтесь только на рассудок: спросите себя, что вы чувствуете. Не бойтесь прислушиваться к своим ощущениям. Не стесняйтесь полагаться на интуицию. Видите ли вы смысл?

Когда советчик обращается к вам с высокопарными словами и крайне запутанными предложениями и вы не видите в них смысл – не поддавайтесь. Найдите человека, который говорит с вами простым, простым и, еще раз повторюсь, – простым языком. Говорит ясно. В этом сила. Вы должны видеть смысл. Должны интуитивно чувствовать, что это правильно. Потому что, если вы восприимчивы, откровенны с собой и не боитесь выслушать чужое мнение, вы научитесь распознавать здравый смысл. Вы будете угадывать, что верно, а что нет. Вам не понадобится для этого очередной советчик. Вы сами будете знать, есть в идее смысл или нет.

Фабрегат: Я полностью с вами согласен.

Адизес: Расскажите, если бы вы могли что-то поменять в своем прошлом, что бы это было?

Фабрегат: Мне очень, очень нравилось работать в Liverpool. И я жалею, что не смог их убедить раскрыть глаза. По всему миру формат универмага становится неэффективным. Затраты и структура не позволят этому бизнесу добиться успеха. Но у меня не было ни ясных идей, ни энергии, чтобы убедить руководство начать изменения. Тогда я еще не был знаком с вашей методологией. Это такая жалость для меня, такое разочарование.

Я очень любил Liverpool, но не видел и не вижу будущего у этого формата бизнеса, даже несмотря на то, что они пока еще считаются элитной корпорацией. Я знаю, что они неизбежно развалятся, вместо того чтобы оздоровить компанию. О чем я жалею? О том, что ничего не предпринял, когда у меня была возможность.

Адизес: Мы уже поговорили о структуре, но я хочу упомянуть, что на нее не всегда можно полностью рассчитывать. Когда Висенте Фокс, в то время – президент Мексики, пригласил меня помочь разработать структуру Los Pinos (это мексиканский Белый дом – организация по делам президента), для меня это был огромный и замечательный проект. Но в ходе работы я осознал, что у структуры и организационной теории есть свои пределы, когда речь идет о национальном правительстве. Это не то же самое, что работать с корпорациями. Тут приходится принимать в учет политические и личные интересы. И как ни странно, в правительстве существует больше барьеров для применения полномочий. Структуризация или реструктуризация могут быть необходимы, но зачастую недостаточны.

Структуризация или реструктуризация могут быть необходимы, но зачастую недостаточны.

Например, в современной Мексике меня очень беспокоит проблема наркомании, и я не уверен, что ее можно решить за счет структуры.

Недавно группа ведущих мексиканских бизнесменов приехала навестить меня в Санта-Барбаре. По сути, это были олигархи из Монтеррея. Они хотели обсудить со мной проблему наркомании в Мексике. Думаю, все мы хотим надеяться, что любую проблему можно решить с помощью методологии Адизеса. К сожалению, это не так. И в этом заключен важный урок. Проблема связана с контролем и регламентированием государственной власти.

Как вы считаете, в чем заключается проблема и как можно разрешить кризис с наркоторговлей, разрушающей Мексику?

Фабрегат: Во-первых, наркокартели и наркомания – это не государственная проблема. И это не мексиканская проблема. Как, черт возьми, мы можем бороться с наркоторговлей, когда основной потребитель – Соединенные Штаты? Мы в Мексике не имеем никакой власти над Соединенными Штатами. Потребление наркотиков не снижается. Наоборот, оно стремительно растет.

Во-вторых, в Мексике запрещено владение оружием. Если вас поймают с пистолетом, наказание за это – десять лет в тюрьме. В Мексике не производят и не продают оружие. 98 % оружия поступает в страну из США. Мы боремся с этой проблемой всей страной. У нас нет полномочий CAPI, чтобы бороться со спросом на наркотики. У нас нет полномочий CAPI, чтобы осуществлять контроль за распространением оружия. Проблема заключается в том, что мы пытаемся выиграть в войне, которая происходит не в Мексике. Это международная война, но США и другие страны – участницы этой войны с нами не сотрудничают.

Я обращался к руководителям и членам парламента других стран: вы создаете спрос на наркотики, а также производите и продаете оружие. А умирают в результате наши граждане. Нам нужно изменить роль и степень вовлеченности других стран. Они в не меньшей степени несут ответственность. Такова моя точка зрения.

Проблема ставится тем, в чьей зоне контроля она находится.

Адизес: Ваше мнение очень близко к тому, о чем я недавно писал в моем блоге, когда пытался продиагностировать проблему с наркоторговлей в Мексике с помощью методологии Адизеса. И, кстати, это применимо и к другим странам.

Проблема формулируется тем, в чьей зоне контроля она находится, а не тем, кто от нее страдает. Потому что, если не найти лицо, которое может контролировать проблему, и в наличии только ее жертвы, получается чисто академическое упражнение. Мексика страдает, но Мексика не может решить проблему. Нужно найти, кто обладает полномочиями, кто наделен средствами контроля CAPI, и только они могут проблему разрешить.

Наркоторговля в Мексике достигает объема 32 миллиардов долларов (по скромным меркам). За 32 миллиарда долларов в Мексике можно купить кого угодно. 32 миллиарда долларов продаж. Можно купить судей, армию, политиков. Другими словами, проблема лежит не только в Мексике. Центр проблемы – это США, рынок потребления наркотиков. Чтобы избавиться от комаров, нужно не убивать их, а иссушить болото. Если в США иссякнет спрос на наркотики, ими перестанут торговать в Мексике. Испарятся 32 миллиарда – и никому не будет интересен бизнес наркоторговли, в отсутствие потребителя.

Мы смотрим на проблему не с того угла. Нужно смотреть со стороны потребителя, а не со стороны поставщика. Потому что пока существует такой высокий спрос, такой невероятный объем продаж и прибыли, всегда найдется поставщик. Это безнадежное дело.

Вы упомянули то же самое об оружии. Его поставляют из США. Решение – не в Мексике. Решение – в США. А Соединенные Штаты не могут решить эту проблему, потому что поборники производителей оружия не позволят запретить его продажу. Это политическая проблема.

В США неправильно относятся к проблеме наркомании. Мы считаем наркоманию преступлением, а не медицинской проблемой. Если расценивать наркоманов как больных людей, возможное решение – легализовать наркотики. Вернее, не просто взять и легализовать (потому что тогда фармацевтические компании начнут получать на наркотиках огромные прибыли и проблема приобретет новый экономический и структурный характер). Пусть наркотики распространяет государство – как презервативы и медикаменты для лечения ВИЧ. Решение заключается в том, чтобы предлагать бесплатные наркотики в больницах, куда люди могли бы обратиться за лечением. В специальных учреждениях – клиниках и реабилитационных центрах, где людей будут обучать, как преодолеть зависимость. Нужно относиться к этой проблеме, как к проблеме здравоохранения, а не преступлению. В этом случае у нас есть шанс осушить болото и тем самым решить проблему в Мексике.

Что касается Мексики, то там есть огромная проблема с образованием. Сфера образования чрезвычайно коррумпирована. Всем заправляют профсоюзы. Как вы считаете, можно ли улучшить сферу образования с помощью методологии Адизеса? Как бы вы организовали обеспечение высококачественного образования в условиях коррумпированных каналов и профсоюзов?

Фабрегат: Я бы начал с образования в электронной среде. Например, Университет Феникса, в котором учатся более 350 000 студентов, добился в сфере образования в электронной среде огромного успеха. Далее, конечно, нужно лишить профсоюзы власти и выкорчевать политику из сферы образования. Посредством образования в электронной среде можно обеспечить участие самых лучших учителей со всего мира. Это всего один вариант, а проблемой, конечно, нужно заниматься более углубленно.

Адизес: Так я и сказал Рикардо Салинасу, который владеет сорока местными радиостанциями и тремя телеканалами. Я сказал: «Почему бы вам не выделить один канал полностью на нужды образования?» Можно создать мексиканский образовательный канал и показывать разные курсы целый день. Таким образом можно обойти стороной коррумпированную образовательную систему и создать ей конкуренцию. Это способ уничтожить коррупцию.

Вы знаете бывшего президента Фелипе Кальдерона. А с нынешним президентом, Пеньей Ньето, вы знакомы? Что вы о нем думаете?

Фабрегат: К сожалению, он принадлежит к партии, которая считается коррумпированной. К счастью, он окружил себя чрезвычайно талантливыми мужчинами и женщинами. Мексика теперь уже не изолированная страна. Мы взаимодействуем с другими странами мира в довольно значимом масштабе. И это к лучшему.

По моим ощущениям, он довольно открытый и порядочный человек в государственных делах. Ему предоставлена возможность вывести страну на новый виток развития.

Глава 3

Гарантия отсроченных чеков

Доктор Карлос Вальдесусо,

председатель Совета директоров Teledata Sao Paolo,

Бразилия

Teledata – компания по оказанию услуг кредитования, выступающая гарантом отсроченных чеков в Бразилии. В ней работают более 600 человек. Компания выступает кредитором для клиентов, которые тратят в два раза больше средств на отсроченные чеки по сравнению с кредитными картами. Teledata применяет комплексную технологию на основе искусственного интеллекта, статистического анализа и модели поведения с использованием больших данных и работает подобно страховой компании, гарантируя ликвидность отсроченных чеков. Ее успех (и компетенция) заключается в умении взыскать более 50 % проблемных задолженностей. В компании фанатически и в полной мере полагаются на методологию Адизеса. Карлос Вальдесусо (основатель Teledata) также открыл в 1972 году SCI – первую в Бразилии компанию по разработке программного обеспечения.

Доктор Ицхак Адизес: Сегодня мне выпало удовольствие беседовать с доктором Карлосом Вальдесусо из Бразилии. Он является председателем Совета директоров и основателем компании по оказанию услуг кредитования под названием Teledata.

С какой целью вы создали Teledata?

Вальдесусо: В Бразилии очень популярны чеки – не только как форма платежа, но и метод кредитования. По данным Центробанка, чеки применяются в два раза чаще, чем кредитные карты. Это огромный объем денежных расчетов. Из-за высокой ставки кредита в Бразилии отсроченные чеки являются удобным методом платежа как для покупателя, так и для продавца.

Проблема состоит в том, что при приеме чека к оплате продавцу хочется быть уверенным в его надежности. Teledata гарантирует, что депонированные чеки будут оплачены.

Адизес: То есть, по сути, вы оказываете услугу страхования. Вы страхуете подлинность чеков.

Вальдесусо: Именно так. Мы гарантируем чеки, и для этого требуется огромная технологическая база: искусственный интеллект, статистический анализ и поведенческие модели на основе больших данных. Этот бизнес гораздо сложнее, чем можно подумать. Гарантирование чеков также подразумевает необходимость сбора проблемных задолженностей. Вплоть до 50 % наших доходов поступает со сбора задолженностей. Чтобы не только гарантировать чеки, но и успешно собирать задолженность, нужно умение.

Адизес: Вы закончили Университет Калифорнии в Лос-Анджелесе. А чему вас научила жизнь, чему не учат в бизнес-школе?

Вальдесусо: Колберг сказал такую фразу, которая наложила самый большой отпечаток на мою деятельность как бизнесмена и руководителя: «У любой ценности есть цена. Если нет цены, нет и ценности». Этот принцип задает тон моему стилю руководства и решениям.

Адизес: Если у любой ценности должна быть цена, тогда любая затрата создает ценность?

Вальдесусо: Нет. Любая затрата должна создавать ценность.

Лишь те ошибки плохи, которые нас ничему не научили.

Адизес: Каждый раз, когда вы ошибаетесь, когда у вас что-то не получается, когда вы что-то теряете, нужно себя спросить: «Какой урок мне пытается преподать Бог? В чем состоит ценность этого опыта?»

Не бывает бесценных затрат, и ценности не бывают без цены. Они идут рука об руку.

Вальдесусо: Ошибки только тогда бывают плохими, когда из них не извлечен урок.

Адизес: Расскажите мне, какие ошибки вы совершили в своей профессиональной жизни.

Вальдесусо: Думаю, одна ошибка, которую я допустил, – это когда я доверялся людям, которые этого не заслуживали. Это случилось несколько раз. Я доверял, потому что судил их по себе, а не по их собственным делам. Я слишком долго ждал, надеясь, что они поймут, что совершают ошибку, и исправятся, начнут по-другому себя вести.

Адизес: То есть вы не считаете себя умнее всех, вы просто учитесь на своих ошибках и поэтому быстрее их поправляете. В этом, на самом деле, заключается секрет здоровья.

Когда человек болеет, когда у него слабое здоровье, у него больше времени уходит на поправку. Здоровое тело излечивается намного быстрее. Как научиться учиться быстро и не тратить на это много времени? Какие факторы помогают скорее обнаруживать ошибки и быстрее их исправлять? Что может вам препятствовать на этом пути? Что мешает быстро исправлять ошибки?

Вальдесусо: Иногда вы боитесь признать, что не правы, или не доверяете своей интуиции. Вы недостаточно доверяете себе.

Адизес: Вновь звучит слово «доверие». Это самое важное достоинство руководителя и лидера – самоуважение и вера в себя. Для этого необязательно быть заносчивым. Необязательно считать, что вы всё знаете и всегда во всем правы. Нет. Я говорю о том, чтобы быть честным с самим собой.

Как вам удается воспитывать эту черту в ваших руководящих сотрудниках? Вы же наверняка хотите, чтобы они тоже ее практиковали, не правда ли?

Вальдесусо: Конечно. Мы определенно следуем этому принципу. Недавно я услышал такую историю про Уоррена Баффета. Его спросили, чему он научился на своих ошибках. Он сказал, помимо прочего, что научился никогда не вести дел с прощелыгами. Я это запомнил и применяю это на практике. Если я сомневаюсь в потенциальном партнере, когда планирую новый бизнес или какую-либо сделку, я отказываюсь продолжать, даже если возможность кажется выгодной. Я отказываюсь.

Адизес: С плохим партнером даже самое выгодное предприятие может привести к провалу. Это снова перекликается с темой доверия и уважения.

Многие не придают значения тому, с кем они работают, лишь бы была возможность заработать. Им не важно, можно ли доверять партнеру. Они гонятся за наживой. А результат? В конечном счете, им приходится за это дорого заплатить. Выходит боком. Успех должен быть устойчивым, как и рост. Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Карлос, вы не только президент Teledata и SCI, но и самый первый выпускник аспирантуры Института Адизеса со специализацией в нашей методологии. На конференции на этой неделе вам была вручена первая в мировой истории докторская степень по методологии Адизеса.

Вы практикуете методологию Адизеса почти сорок лет. Что в ней вас так привлекает на протяжении такого долгого срока?

Вальдесусо: С тех пор как я впервые услышал о методологии Адизеса, она всегда казалась мне исполненной смысла. Мне это было ясно. Ее понимаешь практически интуитивно. Когда вы о ней рассказываете, все, включая меня, моментально понимают, о чем вы говорите.

Кроме того, методология очень обстоятельна. Мне, как президенту, председателю Совета директоров и руководителю, она позволяет разрешать проблемы от самых тривиальных до самых сложных – всё с применением ваших методов.

Одна из самых важных концепций методологии Адизеса – модель Адизеса – имеет дело с постановкой миссии и структуры организации. Методология уникальна тем, что требует правильной расстановки не только этих двух элементов, но и других компонентов организации, таких как, например, информационные системы и система вознаграждений. В конечном счете, получается базовая, как я ее называю, формула Адизеса: сбалансированные миссия, структура, информационные потоки и система вознаграждений на базе методологии Адизеса.

Это очень мощная модель. Организация быстро ее усваивает. Сотрудникам на разных уровнях организации сразу видно, когда они выходят за ее рамки.

Адизес: Как вы применили эту модель в Teledata?

Вальдесусо: Teledata – это особый случай. Мы в Teledata решили, что компанию можно полностью построить на методологии Адизеса. Это не означает, что мы больше ни к кому не прислушиваемся и не уделяем внимания другим методам. Но Teledata мы управляем на основании методологии Адизеса от начала и до конца. Я лично хотел посмотреть, что получится, если организация на 100 % основана на методологии Адизеса.

Каждый сотрудник Teledata прошел базовый курс методологии, так что мы все теперь говорим на языке Адизеса. Есть такой принцип, что невозможно в чем-то разобраться, не освоив соответствующий словарный запас, так что наши сотрудники учат базовую терминологию Адизеса. В результате все в компании говорят на одном языке, основанном на методологии Адизеса.

Каждый год мы проводим упражнение по планированию согласно методологии, от диагностики до постановки миссии, чтобы провести соответствующую ревизию структуры. Исследуем каждый компонент. Кроме того, мы руководствуемся этикой Адизеса. Внутренний климат в Teledata основан на взаимном доверии и уважении. И, наконец, мы применяем принципы Адизеса при принятии решений. Принимая решения, мы следуем вашим принципам и правилам. Таким образом, с управленческой точки зрения, мы считаем нашу компанию 100 %-ной компанией Адизеса.

Адизес: А вам приходилось встречать сопротивление на этом пути? Были сотрудники, которых это не устраивало?

Вальдесусо: Поначалу многие сопротивлялись, а сейчас команда нас всячески поддерживает. Даже более того, многие из тех, кто ушел из компании, хотят вернуться. Общий знаменатель – они скучают по нашей культуре.

Адизес: Внутренний климат очень важен, особенно в организациях, где основной ресурс – это человеческие кадры. Например, в высокотехничных компаниях. Вы не хотите терять ценные ресурсы. Инженеры, разработчики – их тяжело найти и удержать… Очень важно создать атмосферу взаимного доверия, уважения и поддержки для сотрудников, чтобы получились синергетические и симбиотические взаимоотношения. Тогда сотрудники не хотят уходить. В других компаниях мне рассказывали, как их инженеры получали предложения с более высокой зарплатой, но отказывались уходить. Они предпочли остаться на своем месте и не хотели им пожертвовать даже ради более высокой зарплаты.

Если вы хотите удержать сотрудников, вам нужно создать культуру, в которой они захотят остаться. Успех компании можно измерять количеством сотрудников, которые хотят из нее уйти, и количеством желающих в нее устроиться.

Если желающих устроиться к вам на работу больше, чем желающих от вас уйти, то вы добились успеха. А если наоборот, то у вас проблема, и хорошо, если вы это осознаете.

Вальдесусо: В Teledata наше конкурентное преимущество – знания. Даже так: знания и этика. Если ваш бизнес – гарантирование чеков, хорошо, если у вас всё в порядке с этикой. Поэтому в Teledata все сотрудники знают методологию Адизеса, знают ее ценности и процедуры. Иногда сотрудник уходит в другую компанию на более высокую зарплату, а потом, зачастую, возвращается, потому что понимает, что наша культура стоит дороже дополнительных денег.

Адизес: Как вы преодолели изначальное сопротивление? Ведь внедрение методологии Адизеса занимает время. Необходимо, чтобы люди согласились поменять свое отношение, поменять свой настрой.

Вальдесусо: Я считаю, что сопротивление можно преодолеть с помощью образца для подражания. Очень сложно убедить команду делать что-то, что вы сами не делаете. Поэтому я считаю, что успех внедрения методологии Адизеса в моей компании был во многом предопределен моими личными усилиями. А теперь уже и руководители второго-третьего звена служат образцом.

Адизес: Президенты компаний, которые интересуются методологией Адизеса, часто спрашивают меня: «А бывало, что у вас не получалось?»

И я отвечаю: «Да. В некоторых компаниях у нас ничего не получилось». – «А что у них было общего? Почему вы в них провалились?» Я объясняю: «Потому что их президенты не были заинтересованы».

Чтобы меняться, необходим конфликт, но он должен быть конструктивным[8].

Мы спрашиваем руководителей: насколько вы заинтересованы в том, чтобы культура организации стала самой главным достоинством вашей компании? Главное достоинство личности – кем мы являемся, а не каким имуществом владеем. Кто мы есть. То же верно и в отношении организаций. Самое важное – культура компании. Заинтересованы ли вы в том, чтобы сформировать культуру, в которой приветствуется конструктивный конфликт?

Заметьте, не отсутствие конфликта. Конфликт необходим для изменений, но он должен быть конструктивным. Это необходимо для того, чтобы построить культуру, в которой люди готовы расходиться во мнении без взаимных упреков, готовы учиться друг у друга, радоваться многообразию и поддерживать друг друга. Хотя у нас могут быть разные мнения, мы можем друг на друга опереться, потому что мы друг другу доверяем.

Насколько вы заинтересованы в такой культуре? Если президент отвечает: «Нет, меня интересует, чтобы вы помогли мне увеличить прибыль и доходность бизнеса», то он не подходит для внедрения методологии Адизеса, потому что наша цель – оздоровление организации. Здоровая организация будет устойчиво успешной. С такими клиентами, которые просят помочь им снизить затраты и увеличить продажи, мы тоже работаем. У нас для этого есть консультационное подразделение, но это не ключевая услуга Института. Наша ключевая услуга – культурная трансформация.

Вальдесусо: Мы полностью в этом заинтересованы, и, как я уже сказал, у нас внедрение методологии прошло вполне успешно. Мы показывали сотрудникам примеры для подражания: как настроиться на ценности, как быть готовым платить их цену. Это ключевые элементы. Если лидеры на высшем уровне не служат образцом для подражания, нельзя рассчитывать, что на остальных уровнях сотрудники будут вести себя желаемым образом.