Помоги проекту - поделись книгой:
Вы всегда можете похлопать сотрудников по плечу и поздравить их с завершением проекта, но если вы не заботитесь об их материальном благополучии, ваша благодарность будет фальшивой.
Как-то я работал с одной крупной торговой сетью, годовой оборот которой вырос более чем на сто процентов. Однако результаты опроса сотрудников меня удивили: они любили компанию, одобряли действия руководства и лестно отзывались о царящей в организации позитивной атмосфере. Но при этом они увольнялись один за другим.
«Как такое возможно?» – выразил свое недоумение руководитель. «А вы обратили внимание на то, что зарплата и компенсационные выплаты стоят в самом низу вопросника? – спросил я. – Люди увольняются, потому что вы не удовлетворяете их главные потребности».
Далеко не все американцы живут припеваючи. Поэтому, если вы хотите заручиться поддержкой персонала, помните: сначала деньги, потом поздравления.
Нет подушки мягче, чем чистая совесть.
Жесткая конкурентная среда побуждает некоторых лидеров к отказу от морали. Они наивно полагают, что могут добиваться своих целей любыми средствами.
На самом деле так они лишь вредят себе и своему делу. Во-первых, эти лидеры теряют уважение сотрудников. Главное качество, которое подчиненные хотят видеть в своем начальнике, – это честность. Кроме того, руководители лишаются постоянных клиентов и компетентных специалистов. Обманув клиентов или сотрудников, можно получить легкую прибыль, но утраченного доверия, скорее всего, никогда не вернете. Третье, чем рискуют такие топ-менеджеры, – это уважение к себе.
Да, именно к себе! Чистая совесть позволяет вам оставаться довольным собой, упрощает общение с людьми и помогает сосредоточиться на работе. Если вы честны с сотрудниками, они чувствуют, что могут доверять вам. А когда вы приходите с работы домой и ложитесь спать, то понимаете, что нет подушки мягче, чем чистая совесть.
Удивительно, сколько всего вы можете сделать, если вам все равно, кому достанется слава.
Гордиться своими достижениями совершенно нормально и оправданно. В такой гордости нет ничего плохого. Но есть и ложная гордость, которая заставляет людей преувеличивать собственную значимость. Они думают, что вся слава должна доставаться им, что их работа – самая важная и все лучшие идеи тоже принадлежат им. Ничто не сбивает лидера с пути так, как завышенная самооценка и ложная гордость.
Уметь делиться славой с другими – значит иметь адекватную самооценку. Люди, которые не способны признать заслуги и значимость других, на самом деле страдают от неуверенности в себе и таким образом пытаются самоутвердиться.
Предположим, завтра в вас ударит молния и ваша самооценка вырастет на сто процентов. Будете ли вы вести себя по-другому? Разумеется, будете. Сможете ли вы делиться славой со своими подчиненными? Безусловно. Начнут ли они в результате работать с большей самоотдачей? Можете быть в этом уверены. Но стоит ли дожидаться удара молнии?
Позитивные мысли ведут к отличным результатам, потому что побеждают страх перед трудностями.
Стоит вам произнести слово «проблема», как в ту же минуту тон вашего голоса изменится, вы станете более напряженным и мрачным. Но не все люди так относятся к трудностям.
Нормана Винсента Пила часто спрашивали: «Не думаете ли вы, что жизнь была бы лучше, не будь у нас столько проблем?»
На этот вопрос он всегда отвечал: «Давайте пройдемся по кладбищу. Там вы увидите людей, у которых нет никаких проблем. К сожалению, все они мертвы».
Норман полагал, что чем больше у вас проблем, тем больше в вас жизни. «Если у вас нет никаких проблем, вы находитесь в большой опасности», – говорил он. Если человек утверждал, что давно не сталкивался с проблемами, Норман предлагал ему немедленно отправиться домой, закрыться в своей комнате, встать на колени и обратиться к Богу со словами: «Боже, что происходит? Неужели ты перестал мне доверять? Дай мне хоть немного проблем!»
В молодости люди отказываются от здоровья ради богатства… Позже они отдают часть своего богатства, чтобы вернуть здоровье.
Если вы ослабите бдительность, успех может погубить вас. Когда книга «Одноминутный менеджер» вошла в число бестселлеров, я стал тратить почти все свое время на поездки по стране, выступления, интервью на радио и телевидении – в общем, заниматься тем, что вроде бы является неотъемлемой частью материального успеха.
Но однажды я посмотрел в зеркало и увидел перед собой полного мужчину, который давно не занимается спортом, мало спит и ведет себя так, будто у него вагон здоровья. Моя жена Марджи начала делать мне замечания и просить привести свою жизнь в порядок. Наконец я внял ее советам, а также увещаниям друзей и занялся составлением программы, которая позволила бы мне вести здоровый образ жизни. Именно тогда Ди Эдингтон, Марджи и я начали работу над книгой «Одноминутный менеджер и жизненное равновесие». К моменту публикации книги я буквально сиял здоровьем.
По правде говоря, я нуждался в этой книге больше, чем кто-либо другой. Чтобы вернуть здоровье, мне пришлось расстаться с частью своего капитала. А что вы делаете для того, чтобы обрести жизненное равновесие?
Лидерство-служение – это не столько стиль, сколько совокупность личностных качеств.
В своей книге «Служение лидера» («Servant Leaderships») Роберт Гринлиф выделяет два типа лидеров. Прирожденные лидеры – это те, кто берет руководство в свои руки, принимает решения и раздает указания в любой ситуации, в которую попадает. У таких людей есть потребность в том, чтобы руководить другими. Прирожденные служители – это люди, которые берут на себя бремя лидерства только в том случае, если так они могут послужить другим.
Вам может показаться, что прирожденные лидеры будут использовать авторитарный стиль руководства, тогда как служителям больше свойствен мягкий и поддерживающий стиль. Но это предположение неверно, потому что оно путает стиль с характером.
Я бы хотел, чтобы мною руководили прирожденные служители, поскольку они используют тот стиль лидерства (авторитарный, поддерживающий или что-то среднее), который больше всего подходит их подопечным. Вспомните, что в Библии олицетворением лидерства-служения является пастух. Стадо не существует ради пастуха. Напротив, пастух существует ради выживания стада.
Кому я служу – другим или только себе?
Этот вопрос, если вы готовы отвечать предельно честно, прольет свет на ваши намерения и мотивацию вашего лидерства. Чтобы быстро отличить лидера, который служит другим, от начальника, который думает только о себе, изучите его реакцию на обратную связь. Эгоистичный лидер больше всего на свете боится потерять свою должность и прилагает множество усилий ради сохранения собственного статуса. Если вы предоставите ему обратную связь, как он отреагирует? Скорее всего, отрицательно. Для него обратная связь равносильна посягательству на его авторитет.
Лидеры, которые заботятся о благе других, воспринимают лидерство как акт служения. Они приветствуют обратную связь и относятся к ней как к источнику ценной информации, которая поможет им приносить окружающим больше пользы.
Утки крякают. Орлы парят.
Писатель и мотивационный оратор Уэйн Дайер говорил: «Всех людей можно разделить на две категории: утки и орлы». Утки бесконечно крякают и издают много шума. Орлы занимаются своим делом и парят над толпой. Когда у компании возникает конфликтная ситуация с клиентом, вы можете многое о ней узнать. Именно тогда различие между утками и орлами становится наиболее заметным.
Орлы хорошо приживаются в организациях, которые ставят клиента во главу угла. Утки же размножаются в местах, где больше всего приветствуется угождение начальству и следование правилам. Позвольте привести вам пример.
Как-то раз мне понадобилось взять напрокат машину в городе Итака, штат Нью-Йорк. Так как я должен был вылетать из Сиракуз, то попросил, чтобы машина была именно из Сиракуз, чтобы не платить за ее доставку обратно в Итаку. Сотрудница фирмы предоставила мне машину из Сиракуз, но при этом плата за доставку в размере 50 долларов все равно осталась в моем договоре. «Я не могу ее убрать: компьютер не дает этого сделать, а начальник вообще убьет меня, когда узнает», – прокрякала она в свое оправдание. Мне пришлось потратить двадцать минут, прежде чем женщина согласилась убрать плату за доставку. Как вы думаете, кого в ее компании больше – уток или орлов?
Орлы расправляют крылья, только если им позволяют взлететь.
Как-то я потерял права и должен был получить взамен новые. Для этого я отправился в Управление автомобильного транспорта своего города. Стоило мне туда войти, как меня тут же поприветствовала девушка, стоявшая у входа, и спросила, на каком языке я предпочитаю изъясняться – на английском или испанском. Затем она проводила меня к стойке, за которой стоял улыбающийся молодой человек. Он вежливо поинтересовался, чем может мне помочь. Уже через девять минут я держал в руках временные водительские права.
– Странно, я помню ваш департамент совсем другим, – удивился я. – Что произошло?
– Вы не общались с нашим директором? – спросил сотрудник, указывая на человека, сидящего за столом в центре большой комнаты.
Босс находился у всех на виду; он не сидел в отдельном кабинете. Это требовалось для того, чтобы он мог успешно справляться со своей задачей, которая, по его словам, заключалась в оперативной реорганизации работы в зависимости от потребностей клиента. Этот человек действительно был готов все сделать ради блага простых граждан.
Начальник управления занимался тем, что отстреливал уток и помогал орлам расправлять крылья. Он был озабочен созданием армии горячих поклонников, в число которых вошел и я.
Вы отвечаете за свои отношения с другими людьми.
Позвольте задать вам вопрос – тот же самый, который вы должны задавать себе. Я говорю про отношения не только с любимым человеком, но и с детьми, начальством, коллегами по работе, подчиненными и друзьями. Хотите ли вы, чтобы эти отношения были хорошими? Если да, то нужно приложить определенные усилия. И забудьте фразу «Я постараюсь». Стараться – это почти то же самое, что ничего не делать.
Я знаком с супружеской парой, которая состоит в браке вот уже двадцать пять лет. Они служат источником вдохновения для всех, кто их окружает. Они любят друг друга так же сильно, как и четверть века назад. Когда они смотрят друг на друга, то буквально сияют от радости. Они не только супруги, но еще и лучшие друзья. Хотя нет ничего проще, чем обращать внимание на недостатки другого человека, каждый из них прикладывает усилия, чтобы замечать только хорошие стороны партнера и оправдывать его ожидания. Для них нет ничего важнее, чем демонстрировать друг другу безусловную любовь и уважение.
Если коротко, эти супруги работают над тем, чтобы их отношения всегда оставались хорошими. Их поведение должно быть примером для других во всех сферах жизни.
Что кажется новым сегодня, завтра безнадежно устаревает.
Раньше руководителями были люди, которые справлялись с работой своих подчиненных лучше них самих. Но сегодня изменения происходят настолько стремительно, что практически никто не способен знать всё. В наше время большинство менеджеров разбираются в работе своих сотрудников гораздо хуже, чем они сами. Незнание этого факта способно привести к серьезным проблемам. Тем не менее лидеры не спешат признавать свою некомпетентность.
Вы окажете своим подчиненным большую услугу, если открыто заявите, что знаете меньше, чем они. Тогда и они расскажут вам о своих слабостях и проблемах.
Все мы иногда чувствуем себя беспомощными, потерянными или напуганными. Обнажая эти слабости, мы создаем атмосферу доверия и помогаем другим учиться и расти. Нет ничего страшного в том, что вы не поспеваете за темпами роста информации. Кто-то из сотрудников непременно будет знать ответ на ваш вопрос, и это знание позволит ему ощутить собственную ценность.
Гольф – это жизнь в миниатюре.
Я часто говорю, что могу собрать больше информации о человеке за одну игру в гольф, чем за долгое время совместной работы в офисе. Подобно жизни, гольф – это игра, в которой вы иногда одерживаете незаслуженные победы и терпите обидные поражения, а иногда вполне справедливо выигрываете и проигрываете.
В большинстве видов спорта спортсмены сражаются друг с другом, тогда как в гольфе вы, по большому счету, играете сами с собой. Иногда вы играете лучше, чем ожидали, и добиваетесь успеха, а иногда – хуже, и терпите неудачу.
Гольф обнажает все лучшее и худшее, что есть в людях. Если вы обманываете или выходите из себя, когда у вас не идет игра, подобное поведение будет свойственно вам и в других ситуациях. Если же вы сохраняете оптимистичный настрой, даже когда дела у вас не клеятся, такое же отношение к неудачам будет характерно для вас во всех сферах жизни. Нет лучшего места для того, чтобы учиться правильно реагировать на победы и поражения, чем поле для гольфа. Поэтому берите клюшку и вперед!
Не управляйте людьми, а руководите вместе с ними.
Начав обучать людей принципам ситуационного руководства II, мы обнаружили, что эта концепция очень нравится лидерам и они активно применяют ее на практике. Проблема заключалась в том, что они делали это, не говоря никому ни слова. В результате сотрудники часто чувствовали себя сбитыми с толку, даже если их начальники использовали концепцию совершенно правильно.
Предположим, некоторые из ваших сотрудников относятся к числу уверенных в себе экспертов. Вы знаете, что они могут хорошо работать практически без всякого контроля с вашей стороны, поэтому перестаете уделять им внимание. Кроме того, в вашем коллективе есть несколько восторженных новичков, которым нужно объяснять, что и почему они должны делать. Если вы будете действовать так, как вас учили, то эксперты могут почувствовать себя недооцененными, тогда как новичкам будет казаться, что вы к ним придираетесь.
Расскажите сотрудникам о своей стратегии, и тогда они не только поймут, что стоит за вашими действиями, но и предоставят вам ценную обратную связь. Подлинные служители с удовольствием выслушают мнение своих людей, потому что искренне хотят быть полезными и эффективными лидерами. Поэтому не управляйте людьми, а руководите вместе с ними.
Ставьте перед собой цель как минимум попасть в число 500 крупнейших компаний мира.
Что представляет собой компания, входящая в число 500 крупнейших корпораций мира? Это организация, которая умеет мотивировать покупателей на повторные покупки; вдохновляет сотрудников на то, чтобы они всегда выкладывались по максимуму; получает прибыль, играя по правилам; приносит пользу большому числу людей (поставщикам, местным жителям, продавцам, дистрибьюторам и даже честным конкурентам), уважающих ее и доверяющих ей.
Как создать такие отношения? Для этого вам понадобится ЦУ – ценностное управление. Оно состоит из трех этапов: определение главных ценностей, изложение этих ценностей и следование им. Ни один из трех этих этапов не может быть опущен.
Потратьте время на определение главных ценностей.
Определение ценностей, на которые организация будет опираться в своей деятельности, – одна из основных задач лидера. От того, насколько хорошо он с ней справится, зависит будущее всей компании.
Для примера давайте взглянем на знаменитую The Walt Disney Company. Эта организация определила четыре главные ценности для своего бизнеса тематических парков: безопасность, вежливость, игра (все сотрудники – от Микки-Мауса до билетера – должны играть определенную роль) и эффективность. Компания не только составила список своих ценностей, но и упорядочила их по степени значимости. Почему это так важно? Потому, что, например, руководитель, ориентированный на результат, может сделать акцент на эффективности и забыть про остальные ценности.
Вы поступите мудро, если включите определение главных ценностей компании в число своих приоритетов. Только не пытайтесь справиться с этим в одиночку. Воспользуйтесь ресурсами, которые находятся у вас под рукой, и с самого начала подключите к этому процессу других сотрудников. Каждый человек должен принять ценности организации как свои собственные. Помните: в отличие от правил, ценности навязать невозможно.
Обязательно расскажите о главных ценностях другим.
Определение главных ценностей организации имеет смысл только в том случае, если они постоянно озвучиваются, а ваши сотрудники и клиенты видят, что вы строите свой бизнес в согласии с этими ценностями.
Чем активнее вы проповедуете свои главные ценности, тем лучше. Говорите о них, помещайте на визитки, годовые отчеты, плакаты и должностные инструкции – всюду, где сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны смогут их видеть.
Макс Дюпре, легендарный глава компании Herman Miller, сравнивал роль лидера с ролью учителя третьего класса, который все время повторяет азы. Когда дело доходит до ви́дения и ценностей, вы должны повторять их снова и снова, пока люди не поймут их правильно!
Конечно, одних слов недостаточно. Тем не менее озвучивание ценностей – важная часть процесса. Повторение ценностей до тех пор, пока они не станут для всех второй натурой, – залог стабильности. Ваши сотрудники и клиенты будут знать, чего ожидать от компании и что выгодно отличает вас от остальных.
Ваши слова и действия должны быть одним целым.
Разработайте метод, который поможет вам замечать нестыковки между ценностями и поведением. В противном случае определение и изложение ценностей принесут больше вреда, чем пользы. Например, если организация постоянно говорит о том, как она чтит своих клиентов, хотя в реальности дело обстоит совсем наоборот, клиенты и сотрудники будут судить ее строже, чем если бы речь о ценностях не велась в принципе.
Это значит, что компании и их лидеры должны воплощать ценности в жизнь. Руководители должны стараться изо всех сил, чтобы быть олицетворением ценностей своих организаций. Это более чем очевидно. Восемьдесят процентов времени, выделяемого на ценностное управление, приходится именно на третий этап. Почему? Потому, что без него остальные этапы лишены всякого смысла.
Хорошая новость заключается в том, что после того, как главные ценности были определены, изложены и стали влиять на поведение сотрудников, последние начинают играть роль лидера. Только не забывайте, что этот процесс носит непрерывный характер и не может быть завершен.
Воплощайте свои ценности.
Настоящее лидерство построено на доверии, завоевать которое можно различными способами. Один из них – жить в соответствии с ценностями, которые вы проповедуете. Например, если вы заявляете о ценности клиентов, ваши поступки должны это подтверждать, поскольку, если ваши действия будут говорить об обратном, вы утратите доверие всех, кто вас окружает. А без доверия сотрудники не будут считать вас своим лидером.
Чтобы добиться успеха на лидерском поприще, вы должны знать ценности организации и претворять их в жизнь. Ваши слова и действия должны быть одним целым. Не уподобляйтесь руководителям, которые говорят одно, а делают другое. Если вы станете воплощением собственных ценностей, другие с готовностью признают вас своим лидером.
Чтобы добраться до места назначения, нужно знать, куда вы идете.
Знаете ли вы, каковы ваше предназначение, смысл wsL и цель вашей жизни? Определение собственной миссии стало важным шагом, который помог мне понять, кто я такой, каковы мои интересы и приоритеты. Благодаря ему я всегда знаю, куда иду, и не свожу глаз со своей цели.
Я заметил, что больше всего удовольствия мне доставляет преподавание и писательство. Кроме того, это получается у меня лучше всего. И я действительно хочу оказывать положительное влияние на жизнь людей. Поэтому моя миссия звучит следующим образом: «Быть любящим педагогом и воплощением простых истин, которые помогают мне и другим ощущать присутствие Бога». Я сказал «ощущать присутствие Бога» потому, что всегда побуждаю себя и других отодвигать свое эго в сторону и расчищать дорогу для Бога, чтобы он мог делать свое дело. Помните: эго стремится к тому, чтобы занять место Бога.
Загляните внутрь себя и позвольте Богу помочь вам в поиске смысла вашей жизни. Это первый шаг к счастью и удовлетворению.
На этой земле для лидера нет отношений важнее, чем отношения с самим собой.
Насколько хорошо вы себя знаете? Есть ли у вас миссия, которая опирается на ваши сильные стороны и подталкивает к реализации заложенного в вас Богом потенциала?
Если вы затрудняетесь ответить на этот вопрос, я могу предложить вам интересное занятие, которое почти наверняка поможет вам лучше понять себя и свое предназначение, – составьте свой собственный некролог.
Я знаю, это звучит странно и, может, даже чуточку нездорово. Но акцент в этом упражнении сделан вовсе не на смерти, а на жизни. Оно поможет вам скорректировать поведение, сформулировать свой идеал и понять, чем вы хотите запомниться другим. Зачем оставлять такие важные вопросы на волю случая? Бог задумал вашу жизнь потрясающей, так позвольте ему направить вас по правильному пути. Тогда для вас не будет ничего невозможного.
Смысл жизни не должен сводиться к достижениям; он гораздо шире.
Прижизненный некролог хорош тем, что он дает вам мечту и помогает взглянуть на свою жизнь в перспективе – понять, кем вы призваны быть. Поэтому, если вам не нравится то, как складываются обстоятельства вашей жизни, измените их. Не сидите сложа руки!
Откажитесь от ограниченного представления о своем «я». Возможно, для этого вам придется выделить время на размышления и созерцание, но это занятие принесет удивительные плоды. И не думайте о том, что стремиться к большему эгоистично. Бог хочет, чтобы вы реализовали весь свой потенциал. Он не только одобряет ваше стремление к самосовершенствованию, но и всячески поддерживает вас – я убедился в этом на собственном опыте. Успокаивайте мысли, молитесь и прислушивайтесь к внутреннему голосу, говорящему о безусловной любви Бога к вам.
Помните, что любой путь начинается с первого шага и что продвижение вперед должно быть поступательным. Получайте от него удовольствие!
Смысл жизни связан с призванием – решением о том, чему вы должны себя посвятить.
Позвольте рассказать вам одну историю об Альфреде Нобеле, учредителе Нобелевской премии. Когда умер его брат, Альфред купил газету, чтобы почитать, что там пишут по этому поводу. К ужасу ученого, автор статьи почему-то решил, что умер сам Альфред Нобель, так что знаменитый меценат увидел собственный некролог.
В молодости шведский химик получил патент на динамит, поэтому автор его преждевременного некролога сделал акцент на смерти и разрушениях, которые пришли в мир вместе с его изобретением. Альфред Нобель был шокирован. Он хотел, чтобы его запомнили как сторонника мира. Ему стало ясно: чтобы некролог выглядел иначе, он должен изменить свою жизнь. Сегодня мы знаем Альфреда Нобеля прежде всего как учредителя Нобелевской премии и пацифиста, а значит, он с успехом осуществил задуманное.
Вы являетесь творцом собственной жизни. Сделайте ее такой, какой она должна быть!
Об авторе
Мало кто оказал на повседневное управление людьми и компаниями большее влияние, чем Кен Бланшар. Он является автором более чем сорока книг, включая бестселлеры «Одноминутный менеджер», «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» и другие. Его книги были опубликованы более чем в двадцати пяти странах мира тиражом свыше восемнадцати миллионов экземпляров. В 2005 году Кен стал членом Зала славы крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon.com как один из 25 самых продаваемых авторов.
Кен Бланшар – главный идейный руководитель The Ken Blanchard Companies, международной фирмы, занимающейся обучением менеджменту и консультированием, которую он и его жена, доктор Марджори Бланшар, основали в 1979 году. Он также является соучредителем некоммерческой организации «Руководи, как Иисус», чья деятельность направлена на воодушевление и подготовку лидеров-служителей. Кен читает лекции в своей альма-матер, Корнелл-ском университете, где он получил степени бакалавра и доктора наук. Он не только выступает в качестве приглашенного лектора, но и является почетным членом попечительского совета.
Поделиться книгой: