Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Потом прошло много лет, я в результате хитрой и наглой финансовой комбинации получил для завода очень много «халявных» денег, и мы развернули все виды жилищного строительства: помимо серийных девятиэтажек строили и дома по индивидуальным улучшенным проектам. А после развала СССР стали строить и новый поселок частных коттеджей, причем строил их завод, и он же выдавал беспроцентный кредит с зачетом трудового стажа при погашении. Донской вроде заинтересовался, но строить себе коттедж в первой серии категорически отказался – сначала эти коттеджи построили десятку или двум лучшим рабочим и инженерам завода, а уж потом и ему. Казалось бы, уже весь СССР захлестнула алчность, человекообразные животные гребли под себя кто сколько мог, но Донскому по-прежнему было важно, как на него будут смотреть его подчиненные.

Теперь о его отношении к барахлу. Я бы не сказал, что Донской был к нему совсем уж безразличен, как и я, впрочем, скорее даже он ценил какие-то красивые или особо качественные вещи, но при этом жестко придерживался принципа «не бросаться в глаза» – не выделяться среди остальных работников завода и в этом. Поговорим об одежде.

Я раньше, чем кто-либо на заводе, начал общаться с западными фирмачами, в основном из Европы (кроме Великобритании), видел, как и во что они одеваются, и, прямо скажем, мой шеф на фоне их боссов выглядел не очень. Он всегда носил темно-серый костюм, светлую в полосочку рубашку и галстук, чистые черные туфли. Увидеть его одетым по-другому было практически невозможно, эта одежда у него была чем-то вроде военной формы. Разве что в праздники костюм был черным или более темным, рубашка белая, галстук более броским, а туфли более сверкающими. А наши западные торговые партнеры одевались броско – в цветные или клетчатые пиджаки, куртки, яркие рубашки, короче, шеф среди них выглядел, как лопата в цветочной клумбе. И не один он.

За границей советского делового человека можно было узнать за квартал именно по этой серенькой униформе. Меня это не радовало – обидно было за державу. И эта обида длилась практически до момента, пока мы, кстати, вместе с нашими люксембургскими партнерами, не попали в ЮАР, а это страна, где белое население состояло из буров и англичан с их традициями. Так вот, еще в аэропорту Йоханнесбурга мне все аборигены показались какими-то близкими, хотя я и не понял, почему. А потом хозяин принимающей нас фирмы, англичанин, повел нас на обед в английский клуб, членом которого он являлся.

Это был большой старинный особняк, с большими входными дверями. Я их открыл, пропуская Донского, и зашел вслед за ним, неся под мышкой папку с нашими бумагами. В холле стоял швейцар с бородой до пояса, и вот этот тип вдруг бросается ко мне, выхватывает у меня папку и швыряет ее на какую-то тумбочку в углу. Я опешил, а англичанин рассмеялся от моего вида и пояснил, что по английской традиции клуб – это место отдыха, и здесь нельзя заниматься делами, посему швейцар и отобрал у меня, как он подозревает, деловые бумаги, но на выходе он мне их отдаст. На стене лестничной площадки висел огромный портрет, само собой, королевы, на стенах залов картины на охотничьи, рыболовные или спортивные темы, в залах группами тусовались английские джентльмены. И тут я вдруг обратил внимание, что Донской как-то с ними слился, а вот наши люксембургские партнеры вдруг стали выглядеть, как попугаи в еловом лесу. Причем сами англичане были одеты не только так, как Донской, но при этом что-то их с Донским роднило, и только потом я понял, что общим был стиль одежды, «не бросающейся в глаза» – негоже джентльмену привлекать к себе внимание одеждой, поскольку джентльмен обязан отличаться иными достоинствами.

В загранкомандировках мы с Донским очень часто делали покупки вместе, обычно в недорогих универмагах, но наш способ покупок отличался. Я, к примеру, мог купить три рубашки сразу, руководствуясь не столько их качеством, сколько ценой, а шеф на эту же сумму покупал одну, в более дорогом отделе и тщательно выбирая. Донской никогда не пропускал отдела по продаже галстуков и долго и осмысленно их подбирал. Я тоже, прикинув, какого цвета у меня есть костюмы и рубашки и руководствуясь тем, что в одежде у мужчины не может быть более трех цветов, покупал эту деталь туалета (раз уж я попал в этот отдел), и тоже на сумму, на которую я покупал три галстука, шеф покупал один.

Вообще-то, думаю, что это был его жизненный принцип – не очень ценя животные радости жизни, Донской, если хотел их получить, то стремился получить по максимуму. Поясню. У него был повышенный сахар в крови, но не очень большой, и, в принципе, он запросто мог бы целый день пить чай или кофе с одним или двумя кусочками сахара. Но он пил эти напитки только с сахарином. Причем пояснял мне, что делает это только для того, чтобы на каком-нибудь обеде или ужине спокойно есть десерт сколько душе угодно и не думать о последствиях.

Или другой пример. Я, честно говоря, удивляюсь людям, которые на укрепление здоровья тратят время жизни больше, чем оно тратится на болезни. А у нас на заводе был крытый плавательный бассейн и, чтобы иметь с него максимум отдачи, Донской стал всех загонять плавать хотя бы дважды в неделю для укрепления здоровья. Надо сказать, что только я выдержал всю его ругань и подначки по этому поводу и не ходил, поскольку мне это казалось глупой потерей времени, кроме того, я не терпел, чтобы меня заставляли. А Донской ходил плавать каждый день, и я несколько недоумевал, как он может тратить столько времени на эту чепуху? Но выяснилось, что он, оказывается, тратит на бассейн очень немного времени, поскольку довел это дело до автоматизма: приехал, надел плавки, под душ, в бассейн и ну чесать от стенки к стенке, пока не проплывет свой километр на время, выскочил, душ, оделся и отбыл. И, надо сказать, действительно, я не помню, чтобы он когда-нибудь был на больничном, а я-то, в общем, бывал частенько… Так что и тут работал его принцип – хочешь получить удовольствие по максимуму, в данном случае – удовольствие от отсутствия болезней – подготовь это удовольствие.

Не хочу и вспоминать, но счет ресторанов, в которых нам с ним приходилось обедать или ужинать по приглашению принимающих фирм, нужно вести, скорее всего, на сотни. Мне приходилось участвовать в таких застольях и с другими начальниками, и кое-когда с отвращением приходилось видеть, как ведут себя дорвавшиеся до «халявы». Но Донской всегда ел с удовольствием (особенно если ему что-то нравилось), но всегда умеренно. Ну, а уж пил исключительно умеренно, даже я у него научился не отказываться от выпивки, а просто сильно недопивать из рюмки – и за каждый тост рюмку поднимаешь, не имея нареканий за отказ, и не перепьешь, а кто-то, если уж ему очень хочется выпить, – пусть пьет до дна.

Кстати, о Донском как о хозяине. Я на 18 лет младше Донского, кроме этого, у меня в Ермаке уже была устоявшаяся компания своих друзей-приятелей, поэтому в гостях у Донского я был всего несколько раз. (В те годы я и мысли не держал, что когда-нибудь буду писать о Донском, посему сейчас и не вспомню его ермаковских приятелей, знаю только, что близкими друзьями Донских были Масловы: Алла была закройщицей и потом директором Дома быта, а Виктор – мастером нашего железнодорожного цеха.) Поэтому я присутствовал у Донского в гостях не на обычных праздниках, а на каких-то официозах, на которые Донской приглашал и нас, своих замов, по-моему, на его 60-летие и на новоселье.

В моем кругу всегда было принято, что как только мы разместимся за столом, я, как хозяин, должен скомандовать: «Наливаем!» – и налить ближайшим соседям. И все остальные гости наливают себе и соседям. А у Донского не так. Он сам обходил всех по кругу и всем наливал только сам, лично. Возьмешься за бутылку помочь ему, а он искренне обижается: «Чего хватаешься? Что – я тебе не налью?!» А нас, гостей, человек 30, он всех обошел, выпили, он что-то в рот бросил и опять пошел по кругу наливать. Меня это всегда смущало – он же не просто директор, он на много старше нас, а бегает как официант. Но у него был такой менталитет – он хозяин, он должен гостей потчевать, вот он и потчевал.

Теперь о его увлечениях и развлечениях. Вообще-то человеку, у которого есть Дело, есть завод, никакие другие увлечения и развлечения просто не нужны. И не потому, что на них не хватает времени – было бы желание, а время найдется, а потому, что они все менее интересны, нежели собственно Дело. Сейчас телевидение заполнили глупейшие сериалы и шедевр человеческого идиотизма – передачи типа «За стеклом». Миллионы людей сидят и часами убивают свою реальную жизнь, пялясь на чью-то выдуманную. Ну почему бы сразу не залезть в петлю? Почему вы своею собственной жизнью не живете? Я не против развлечений, однако они нужны тогда, когда тебе нужно дать отдохнуть мозгам, уставшим от собственного Дела. Но сколько среди зрителей этих шоу людей, у которых мозги действительно устали от реальной жизни и их нужно переключить на анализ телевизионных помоев? Мизер! Поскольку те, кто реально живут, и для отдыха мозгов найдут более интересное развлечение, а остальные фанаты сериалов и шоу-мусора – это самоубийцы, это овощи, ожидающие у телевизора, когда они созреют для крематория.

Поскольку я был всего лишь товарищем Донского, а не его другом или приятелем, то я плохо знаю, как он проводил свободное время. Дачи у него не было, на рыбалку он не ходил – это точно. Читал он много, но тогда чтение было самым распространенным развлечением. Сотни часов мы провели вместе в аэропортах, полетах, а первое время даже в одном гостиничном номере. Разумеется, мы обсуждали очень многое, а когда деловые темы бывали исчерпаны, то говорили и о всякой всячине. В вопросах истории я его, само собой, превосходил, поскольку увлекался ею, но в вопросах общей литературы он мне ничуть не уступал, более того, поскольку модные и популярные новинки он читал прямо в толстых журналах (достаточно дефицитных в то время, несмотря на их огромные былые тиражи), то порою и мне давал форы в суждениях на литературные или научно-популярные темы. А поскольку он был всегда трезвый собеседник, то, если он был расположен к разговору, разговаривать с ним было всегда интересно. Помнится, это он мне сказал, что «Доктора Живаго» и «Котлован» умному человеку в руки брать не стоит, но в то время об этих романах вопили как о шедеврах, и я все же попробовал их читать, быстро убедившись, что шеф и тут оказался прав.

Он числился охотником, выезжал, по меньшей мере, на открытие охоты. Правда, как-то он мне высказался в том смысле, что в его положении большого начальника нужно иметь какое-то хобби, чтобы не выглядеть белой вороной среди другого начальства, вот он и купил ружье. Я потом тоже купил ружье и тоже один раз выехал на открытие охоты. Рассказывать об этом, после выхода на экраны фильма «Особенности национальной охоты», нет особого смысла – все было примерно так же. Разве что в нашем охотколлективе женщин и близко не должно было быть – это был святой, душевный, мужской союз. Да и командовал «налить» не сдержанный Донской, а тогдашний председатель охотобщества Вадим Примаков. Был я еще, тоже с Донским, в Баян-Ауле на охоте на архара. В целом архары оказались хитрее нас, хотя одну козочку наша толпа все же добыла, но это опять-таки никак не повлияло на душевность застолья у костра на фоне красивейших горок. Донской попросил поставить его на номер, где он спокойно любовался природой, по-моему, даже патроны не вложив в патронники. Я по отношению к нему оказался более азартным – лазил по горкам и даже дважды стрелял, правда, с тем же, что и у Донского, результатом.

Могут сказать, что я был более азартен, так как был более молодым. Не думаю, поскольку когда в одну из первых поездок за границу я как-то вечером заказал принимавшей нас стороне просмотр запрещенных в СССР порнофильмов, то Донской в номере не остался – все инстинкты у него были в норме. Повторю, и удовольствие от их удовлетворения он получал больше, чем другие, но он был, безусловно, счастливым человеком именно потому, что главное удовольствие он получал все же от своего Дела.

На виду

Однако я сильно увлекся описанием его личной жизни – той, которую люди не видели, – а он все же был человек публичный: на него постоянно смотрели тысячи глаз. Он об этом все время помнил и вел себя соответственно, причем он вел себя естественно, то есть никак не играя роль директора или отца коллектива завода. Он просто им был, и ему не нужен был какой-то особый антураж.

Я как-то по его заданию купил вагон мраморной плитки для отделки многочисленных саун завода, в которых он был только в порядке обхода цехов. В то же время в его кабинете от его предшественников ничего не менялось, разве что совершенствовалась оргтехника соответственно времени. Еще штрих. В те годы все начальство ездило на «Волгах» только черного цвета, а такси и «Волги» частного пользования были иных цветов. Это был стандарт: раз «Волга» черная, значит, едет начальник. Когда Донской приехал на завод, то сразу же потребовал, чтобы АХЦ и отдел оборудования обеспечили ему служебную «Волгу» либо серого, либо белого цвета – как у нормальных людей. Это, между прочим, была проблема, поскольку наши шоферы порою долго ждали на ГАЗе, пока с конвейера перестанут сходить черные «Волги» и пойдут обычные. Кроме того, ГАИ благосклонно относилось к черным «Волгам» и цеплялось к остальным, но Донской эту проблему своих водителей решил тем, что выпросил у обкома номера какой-то специальной серии – для начальников, но в глазах людей то, что он начальник, он никак не хотел подчеркивать.

Где-то в начале 90-х, уже в условиях начавшегося уничтожения экономики СССР, я договорился с японцами и предложил ему купить не «Волгу», а «Тойоту Круизер». Мало того, что с дизелем и повышенной проходимости, так еще и цена ее вместе с доставкой в морском контейнере была дешевле, чем тогда у «Волги», так как японцы прорывались на наш рынок. Донской меня обругал: «Что люди скажут? Что мы валюту, заработанную ими, используем для покупки автомашин под зад начальству?!» Между прочим, в это время мы, его замы, да и те начальники цехов, кому полагалась машина, уже ездили на микроавтобусах «Фольксваген», но он ездил на «Волге» и уазике. И только когда автозаводы СССР начали останавливаться, начальник внешнеэкономического отдела Сергей Харсеев уговорил его вместо уазика, которого Сергей не мог достать, купить ему «Мицубиси» повышенной проходимости, но я долго эту машину не видел, так как Донской по-прежнему ездил по городу и заводу на старой «Волге».

И вот как-то в субботу еду на завод на своей «Ниве» и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. Подъехали к заводоуправлению, и я подхожу к Донскому.

– Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?

– А что в нем такого? – искренне удивился шеф.

– Это же «число дьявола»!

– А что это такое?

Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».

Поскольку о подробностях и смысле его работы я напишу специально, добавлю к портрету Донского только формальные характеристики того, что он посвящал своему Делу.

Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.

В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.

В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.

В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.

В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.

И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.

На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко и, безусловно, уважали все. Добавлю к этому, что в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, В связи с этим его не то что любили, – вряд ли тут уместно это слово, – а считали «своим».

Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей, – что это давало Донскому не как человеку, а как руководителю.

Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет: «По мнению председателя правления фирмы «Болдуин локомотив уоркс» Сэмюэля Воклейна, «рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность, Самому Карнеги для обоснования способа, каким можно повлиять на людей, нужна только вторая половина этой фразы, и он не обращает внимания на то, что если начальник сам неуважаем, то как бы он ни демонстрировал свое уважение к подчиненному, толку будет очень мало. И, само собой, Дейл Карнеги не объясняет механизм того, как и за счет чего, благодаря уважению руководителя, появляется легкость в управлении людьми. Давайте мы этим займемся.

Управленческая ценность уважения

Начнем сначала. Вот вы руководитель, вам нужно исполнить свое Дело, а оно состоит из тысяч, а порою и миллионов более мелких Дел, каждое из которых для своего эффективного или просто исполнения требует ума не меньшего, чем нужно вам для исполнения своего Дела. Теоретически существует путь, при котором вы лично придумаете, как делать каждое мелкое Дело, и заставите каждого исполнителя именно так его и исполнить. Подсчитаем. Предположим, все ваши Дела для своего осуществления в сумме требуют 10 кг ума, а вы способны его выдать 1 кг в год. Следовательно, вы будете исполнять эти Дела 10 лет. Однако в жизни так не делается. Почему?

Если у вас найдется еще 9 подчиненных, которые свой килограмм ума присоединят к вашему, то вы исполните свое Дело за год, а если таких подчиненных будет 200, то вы управитесь за месяц. Таким образом, стоящая перед вами задача преобразовывается в следующий вид: вам жизненно необходимо привлечь к исполнению своего Дела ум своих подчиненных в максимальном количестве.

Теперь об этом количестве. У вас обязательно будет часть подчиненных, которых никакой силой не заставишь думать над их Делом, причем процент таких людей из-за общего оглупления людей непрерывно растет. Эти люди будут порою совершенно тупо исполнять конкретные распоряжения (отнеси туда, принеси то и т. д.), правила и инструкции. Их такая работа вполне устраивает уже в силу того, что на иную у них просто ума не хватит. И у вас будет какое-то количество подчиненных, причем не только ИТР, но и рабочих, которые способны присоединить свой ум к вашему. И, наконец, у вас будет толпа, которая будет поступать в зависимости от главенствующих в толпе идей: если толпа сочтет, что в данном случае правильно и умно работать как тупые, то она и будет так работать, если же она сочтет правильным присоединить свой ум к вашему и к уму умных, то значит, толпа будет стремиться это делать в силу способностей каждого члена толпы.

Вам надо начинать с присоединения к своему уму ума элиты ваших подчиненных. Толпа эту элиту уважает, поэтому завоюете вы доверие элиты – вам останется немного и до доверия всей толпы. Как это сделать?

Первое, что приходит на ум, – элиту нужно купить. И надо сказать, как только начнете ее покупать, к вам в элиту тут же набежит масса тупой и алчной сволочи, как она набежала в элиту СССР. После этого первое, что эта сволочь сделает, – совершенно изолирует вас от действительной элиты: в жажде денег сволочь будет замалчивать, компрометировать и дискредитировать в ваших глазах тех, на кого вы действительно могли бы опереться. Элита – это сплав ума и воли, посему она получает удовольствие от творческих побед, а сволочь – только от денег, от обладания барахлом. И эта «сволочь в элите», вместо того чтобы присоединить свой ум к вашему, будет либо воровать идеи, либо требовать, чтобы вы ей указали, что делать, как и обычные ваши тупые подчиненные и по той же самой причине.

Реальную элиту покупать, конечно, тоже нелишне (стимулировать вознаграждением нужно и ее), но купить ее очень трудно, если не невозможно. Заставить элиту присоединить свой ум к вашему можно только одним реальным способом – заставить элиту поверить в вас, т. е. добиться ее уважения. Вот об этом уважении в книге Дейла Карнеги и говорил С. Воклейн, и о нем скажет вам любой, кому приходилось исполнять трудные Дела.

Давайте рассмотрим абстрактный пример из военной области, который, к сожалению, был очень частой реальностью в Великой Отечественной. Предположим, что вы очень толковый командир стрелкового батальона, а ваш командир полка – уважаемый вами полковник. Он вам ставит задачу (ваше Дело) силами вашего батальона атаковать противника в лоб и попробовать вклиниться в его оборону, чтобы противник стянул к этому месту максимум своих сил. После чего полковник остальными батальонами полка прорвется в слабом месте в тыл врагу и уничтожит и его артиллерию, и те силы, которые будут атаковать ваш батальон.

Вы очень умный комбат, вы элита полка, вы весь свой ум используете для того, чтобы провести эту операцию с максимальным ущербом для врага и с минимальными своими потерями. Может, вы проведете атаку в такое время дня и с такого направления, чтобы солнце светило противнику в глаза, может, вы ночью скрытно выкатите свою артиллерию на прямую наводку и, рискуя жизнью артиллеристов, с их помощью подавите огневые средства противника в момент, когда ваш батальон поднимется в атаку. Повторю, вы умный комбат, вы многое можете придумать. Затем вы закрепитесь на выгодных рубежах и будете отбивать атаки врага час или два, или три – до того момента, когда ваш полковник разгромит противника с тыла. Вы верите своему полковнику, вы уважаете его, вы знаете, что он свою часть Дела непременно сделает, следовательно, от вас требуется одно – напрячь весь свой ум, чтобы максимально эффективно сделать свое, порученное полковником Дело.

А теперь второй вариант – вы не верите своему полковнику, поскольку не уважаете его, причем неважно, за что именно: за тупость, безволие или подлость. И у вас немедленно возникнет вопрос: вы-то, комбат, свое Дело сделаете, а он способен будет сделать свое?? Может, у него ума не хватит это Дело организовать, может, воли не хватит послать в бой какое-либо подразделение в нужный момент боя, может, он подлец, струсит и самоустранится от командования, только имитируя его из тыла, – вам это будет без разницы. Поскольку ваша судьба решится: противник подтянет силы и артиллерию, окружит и уничтожит ваш батальон вместе с вами. Что вам, комбату, делать?

Вы же умный, поэтому не откажетесь от исполнения порученного Дела, но оцените местность и, подняв батальон в атаку, добежите только до скрытой от противника лощинки и там заляжете, объясняя полковнику по радио, что «противник пулеметным огнем не дает вам головы поднять». И в этой лощинке подождете результат – сумеет полковник прорваться в тыл противнику или нет? Сумеет – тогда противник сам побежит и вы начнете его преследование, не сумеет – вы и ваш батальон, по крайней мере, мало пострадаете. То есть вы не будете делать Дело, порученное полковником, а только имитировать его. А что в данном случае придумаешь еще более умное?

Причем, возможно, полковник придумал гениальный и вполне осуществимый план и готов привести его в исполнение, но когда-то совершил подлость и потерял уважение – и теперь ему, неуважаемому, управлять очень трудно. Заканчивая с армией, скажу, что в ней иметь неуважаемых командиров – это действительно смерти подобно. Но и в мирной жизни эти принципы действуют неукоснительно – если вас не уважают, то руководить вам будет очень трудно, и никакой страх или вознаграждения уважения не заменят.

Ну, предположим, что полковник пообещал комбату высший орден за успешно сделанное Дело. Ну и что? Мертвому никакие награды уже не нужны (да их и не дают за проигранное Дело даже в мирной жизни), а если у неуважаемого полковника все же что-то получится, то это будет победный бой, а комбат в нем тоже участвовал, так что как-нибудь все равно наградят. Вот и сами определите, сможете ли вы, неуважаемый, купить реальную элиту? И главное, зачем? Ведь вопрос решается просто – если ты начальник, то веди себя так, чтобы тебя уважали, – вот и все решение проблемы с элитой.

Интересно, что если тебя подчиненные уважают, то простят тебе очень многое – и твои слабости, и твою горячность, и непомерное употребление мата. Мало того, они простят и то, что ты временно не способен делать свое Дело из-за отсутствия надлежащей квалификации, – они будут за тебя работать.

Я с должности начальника цеха, с должности, отвечавшей, главным образом, за научные исследования технологии завода, в несколько дней стал замом директора по коммерции и транспорту. Сразу выяснилось, что все мои представления начальника цеха об этой должности нужно забыть, как наивные заблуждения юности. Можно сказать, что довольно долгое время я совершенно не мог исполнять эту должность хотя бы внятно. И в это время все мои подчиненные работали за меня – основную массу моих решений подсказывали мне они, причем подсказывали честно – никто «не тянул одеяло на себя», пользуясь моей некомпетентностью. Помню, меня убил вид горы финансовых документов на столе, которые я обязан был изучить и утвердить своей подписью. Я вызвал главбуха завода Х. М. Прушинскую.

– Христина Макаровна, я полный баран – я не представляю, что мне подписывать, а что нет. Нужно срочно меня как-то обучить основам бухгалтерского дела, иначе я заторможу всю финансовую работу завода.

– Слушай, у тебя сейчас полно дел по снабжению и транспорту – ты эти дела осваивай! А во всех этих документах ищи мою подпись – если я ее подставила, смело утверждай. По бухгалтерии у тебя проблем не будет, а освободишься – мы тебя научим.

Я за 8 лет так и не освободился, тем не менее ни я, ни завод не имели ни малейшего прокола в этой области, хотя нас в середине 90-х замордовали непрерывными финансовыми проверками.

Теперь взглянем на уважение начальника глазами самого начальника. Он должен знать, как делать свое Дело, но очень часто его подчиненные, особенно в своих областях, тоже это знают или полагают, что знают. И они с исключительно благородной целью будут навязывать начальнику свой вариант его решения по Делу. Только что я написал, что это может быть и разумно, и благотворно.

Но только после того, как с этим решением осмысленно согласитесь вы, их начальник. Дело в том, что, во-первых, ваши подчиненные пусть и искренне, но заблуждаются в том, что прекрасно знают, что делать вам. Если вы директор завода, то принять компетентное решение по заводу можете только вы, поскольку, в отличие от своих подчиненных, вы и информацию получаете ту, о которой они порою просто не догадываются. И, во-вторых, отвечаете за весь завод только вы, а ваш подчиненный за него не отвечает. Между прочим, очень часто именно поэтому он так бесстрашно и дает вам советы.

Поясню на примитивном примере. Положим, у вас на предприятии одна грузовая автомашина и ее энергичный начальник нашел на стороне перевозки, которые дадут предприятию существенную прибыль. Он предлагает вам завтра задействовать эту машину по его плану. Но она завтра должна завезти на завод нечто, без чего завод завтра же и остановится, причем убытки будут на порядки превышать прибыль от левого заказа. Вы отказываете, но для начальника автомашины прибыль реальна, а убытки, о которых вы говорите, иллюзорны, состояние завода он не знает, но знает, что он часто отправлял машину с завода даже на неделю, и ничего не случалось. Если он вас мало уважает, то, по меньшей мере, будет болтать, что вы лопух, неспособный оценить выгодные проекты. Более того, не исключено, что он все же решится сам с утра послать машину в рейс, в надежде, что вечером она сделает перевозки и для завода. Если же вы эти поползновения пресечете, то он к заданным ему вами перевозкам отнесется спустя рукава – он не будет прикладывать к ним свой ум потому, что будет считать ваше решение дурацким.

В реальных Делах это, между прочим, достаточно частый и тяжелый случай, поскольку в таком случае начальник уже в свою очередь перестает доверять подчиненному, не уважающему его. А это значит, что по любому Делу, порученному такому подчиненному и по которому у того есть собственное решение вашего уровня, вам, начальнику, надо будет устанавливать особый контроль и никогда нельзя будет сказать, почему это Дело провалилось, – то ли потому, что вы в самом деле ошиблись, то ли потому, что подчиненный не приложил к нему необходимый ум и отнесся к нему формально.

У меня с Донским разрешение подобного конфликта получилось как-то скорее автоматически, хотя я уже довольно детально занимался проблемами управления людьми. Началась наша совместная работа с того, что я, недовольный его решением, самостоятельно произвел кое-какие действия в области, в которой имел право действовать только Донской, и, само собой, нанес существенный вред ему и, следовательно, заводу. Потом я сделал все, чтобы этот вред загладить, и получилось это у меня очень хорошо, но я чувствовал, что он мне не верит, не верит, что я его по-настоящему уважаю. Так и было вначале, но он стал работать так, что не уважать его было нельзя, тем не менее с его стороны недоверчивое отчуждение ко мне сохранялось. Это выражалось, в частности, в том, что со мною он разговаривал более вежливо, чем с остальными, как-то подчеркнуто вежливо, как бы боясь, что в разговоре со мною он может проронить неосторожное слово, а я им воспользуюсь во вред ему. А я хорошо выполнял его задания и недоумевал – какого черта ему еще надо? Потом задумался над происходящим и как-то, оставшись с ним в его кабинете наедине, сказал:

– Семен Аронович! Я оставляю за собою право высказывать вам все, что думаю, по поводу ваших решений. Правда, я обещаю, что постараюсь это делать наедине. И я хочу, чтобы вы знали, что я это буду делать до тех пор, пока вы не оформите свое решение в приказ или распоряжение. После этого (прошу вас верить мне в этом) я приложу все силы, чтобы ваше решение было претворено в жизнь наиболее эффективно. Я понимаю, что вся ответственность за завод лежит на вас, а не на мне, соответственно, я уважаю ваше право действовать так, как вы считаете правильным.

Как мне помнится, Донской явно удивился, несколько потеплел, согласившись со мною, но, как мне кажется, он мне все же не доверял еще несколько лет, пока не убедился, что я действительно поступаю так, как и обещал. Что тут поделать – доверия лишиться очень просто, восстановить его гораздо труднее.

Мне кажется, что на то, на что у меня хватило ума, не хватило ума у маршалов Тимошенко, Буденного и Ворошилова. Это были прекрасные военные специалисты и настоящие солдаты, которым те же Жуков и Василевский и в подметки не годились. Особенно Тимошенко, который осенью 1941 года разгромил очень скромными силами 1-ю танковую армию немцев под Ростовом, а затем окружил и уничтожил 34-й пехотный корпус немцев под Ельцом – победы, которые и немцев ввергли в шоковое состояние, поскольку с 1939 года они ничего подобного не знали. Тем не менее, как только Сталин взял в свои руки дело планирования основных операций, «старые маршалы» были от этих операций отстранены, получив самостоятельные, но все же второстепенные должности. Этим фактом после войны воспользовалась генеральская серость, чтобы дискредитировать этих маршалов, оставляя неисследованными истинные причины такого решения Сталина.

А дело, скорее всего, в том, что «старые маршалы» его не уважали как военного специалиста: они действительно были талантливые полководцы, а он был штатский. В результате они ему, Верховному Главнокомандующему, пытались навязать свои решения, не понимая, что, не отвечая за всю войну, они не имеют права этого делать. Тот же Тимошенко ставил Сталину (есть такой факт) ультиматум – или Сталин соглашается с действиями Тимошенко, или Тимошенко подает в отставку. Сталин в то время погасил возникший конфликт, но это был сигнал о том, что Тимошенко, по сути, в военных вопросах Сталина не уважает, а это значит, что Сталину трудно доверить Тимошенко руководство операцией, если Тимошенко не будет с ней согласен – он не приложит к этой операции свой ум и энергию.

Так что мне остается посоветовать всем читателям: даже если вы не уважаете своего шефа, то, во-первых, не делайте уж очень скороспелых выводов – может, это вы не правы. И в любом случае не показывайте ему своего неуважения, иначе он вынужден будет не доверять вам, а это недоверие может перевесить благоприятное впечатление от всех ваших талантов.

Теперь по поводу того, что значить «свой». Для яркости опять возьмем пример из военной области.

Вот, скажем, есть неуважаемый вами сухопутный генерал, который во время боя сидит где-то в тылу, в безопасном месте и дает вам приказы, в правильность и эффективность которых вы не верите, а посему и относитесь к ним соответственно, поскольку за ошибки в его приказе будете расплачиваться вы, а не он.

А вот есть уважаемый генерал, и его приказы вы стараетесь исполнить добросовестно, приложив к ним весь свой ум и волю, поскольку верите, что они лучшие из всех возможных. Причем когда вы получите от него сложный приказ для себя, то это будет чем-то вроде награды – ведь этот уважаемый человек увидел у вас свойства, делающие вас способным исполнить сложное Дело. Вы будете «землю рыть», чтобы доказать (в первую очередь себе), что этот уважаемый генерал не ошибся, что вы действительно такой, как он думает. Именно это имел в виду цитированный Д. Карнеги Воклейн, когда утверждал, что человеком легко руководить, если показать ему, что вы уважаете его.

Но даже такой уважаемый начальник может быть «своим», а может им и не быть – оставаться просто уважаемым.

А вот командир подводной лодки. И вам, члену экипажа этой лодки, просто глупо сомневаться в правильности его приказа, ведь за все ошибки этот командир расплатится вместе с вами. И если его приказ окажется губительным, то он будет губительным прежде всего для него самого – куда он денется с подводной лодки? Вот этот командир и есть тот, кто является для подчиненных «своим», правда, из-за специфики своей должности, поскольку судьба его подчиненных – это его судьба.

В мирной жизни стать «своим» для подчиненных, в общем-то, не сложно. Для этого нужно на любом месте устраиваться на всю оставшуюся жизнь – считать, что эта должность у вас последняя. Соответственно, из всех ваших действий и поступков исчезнет конъюнктурность, они приобретут долгосрочный основательный вид, который покажет вашим подчиненным, что вы не временщик, готовый выстроить свою карьеру на их судьбах, а тот, при ком они на пенсию уйдут. Соответственно, они поймут: раз вы с ними навсегда, то гадить ни себе, ни им вы не будете, и если что-то требуете, то это на благо всех, следовательно, ваш распоряжения приобретут соответствующее доверие и весомость. Вы станете «своим».

Кстати, на вашу карьеру это никак не повлияет, а если у вас будут умные начальники, то и убыстрит ее.

В случае с Донским на заводе все понимали, что в связи с его предельным возрастом его назначение в Ермак последнее в его карьере, следовательно, он с нами навсегда, а его разумное поведение – то, что он не отделял себя от коллектива и старался слиться с ним, – было дополнительным доказательством того, что он «свой».

Итожа тему, хочу еще раз напомнить, что уважаемым надо быть, а не играть роль – не сыграете! Ну раз обдурите людей, ну два, а потом все равно допустите или неверное слово или ухмыльнетесь некстати – и вас раскусят. И тогда можете с трибуны говорить правильные слова, каждую неделю устраивать корпоративные вечеринки, подчиненные будут вам улыбаться и лебезить, принимать от вас помощь и подарки, а сами думать: «Сука! На нашем горбу хочет в рай въехать и нас за идиотов принимает!».

Должен повторить то, с чего начал книгу и вкратце остановиться на все шире внедряемом способе исполнения Дела с помощью то ли рабочих скотов, то ли человекообразных механизмов. В этом случае производство должно быть предельно специализировано, автоматизировано и механизировано, а вкрапленные в него люди, по сути, являются устройствами, для замены которых на автомат или механизм еще не дошли руки. В этом случае разрабатываются подробнейшие инструкции того, что эти люди должны делать на рабочем месте – какие кнопки на станке или компьютере нажимать, в какой последовательности и в какое время. Считается, что за этим способом будущее экономики ввиду его кажущейся эффективности.

Цель этого способа противоположна тому, что рассматриваю я – я стремлюсь к уму начальника добавить ум всех подчиненных, а при этом способе гасятся и те умственные способности, которые у подчиненных еще остались. Собственно, это разные темы: я рассматриваю, как управлять людьми, а этот способ требует приемов управления рабочим скотом.

Этот способ эффективен за счет устранения человеческих ошибок, но ведь он начисто устраняет и творчество исполнителей, поэтому его эффективность может быть безусловной на отдельном производстве, но он самоубийственен для Дела в целом. Кроме этого, даже при таком способе управления никуда не деться от необходимости иметь людей, обязанных творить, а ими тоже надо управлять.

Потом, знаете ли, это какая-то очень недостойная человека задача – делать из людей скотов. А как с ними жить? Ведь со скотом комфортно себя чувствует только скот…

Не знаю, насколько это будет безусловно для вас, но для меня очевидно, что уважение для начальника – это то же, что и скрипка для скрипача (в конце концов, можно и губами набрынькать мелодию), и руководить людьми, не пользуясь их уважением к себе, очень трудно.

Напомню, что уважение вызывают ум и воля, но они людям в начальниках редко видны – люди видят поступки начальника. И чтобы быть уважаемым, ваши поступки должны быть честными и справедливыми, и, само собой, ваши решения по делу должны быть предельно эффективными.

Теперь давайте об их эффективности на примере того же С. А. Донского.

Свойство продукции начальника

Если человек что-то делает, то в результате его труда получается готовая продукция. Какую готовую продукцию дает начальник? Не возглавляемые им люди, а он лично?

Это его указания, в основе которых лежат его решения. Любая продукция характеризуется количеством и качеством, и о количестве продукции начальника нужно сказать несколько слов особо.

Свойство руководителя как работника таково, что он свою продукцию дает непрерывно, даже если за весь день рта не раскроет и ни единой подписи не поставит. Это мало кто понимает. Аппаратная бюрократия искусство избегать собственных решений довела до совершенства – и на согласование их пошлет «специалистам», и науку привлечет, и совещание соберет, и высоких начальников побеспокоит. И этой бюрократии кажется, если она «да» или «нет» не говорила, то, значит, и решения не принимала. Это не так, на самом деле, как только такой бюрократ получил требующий решения вопрос и не решает его, то, значит, он уже принял решение «не принимать по этому вопросу решения», а путать дело до тех пор, пока по нему не примет решение кто-то другой. Когда руководишь Делом, то это очень хорошо видно – на кого бы ты ни перекладывал решение, а ухудшится твое Дело, а не чье-то. Правда, могут быть случаи, когда полезно решение не принимать, но «решение не принимать решения» – это тоже решение. Такие случаи, к примеру, бывают при конфликтах в коллективе, когда бывает полезным подождать, пока он сам уляжется, а не делать то, чего от вас с упоением ожидают конфликтующие стороны, – не влезать в эти дрязги. Но в подавляющем числе случаев начальник обязан дать определенную команду – это его работа.

Причем дело тут обстоит так. Пока коллектив неопытен, пока начальнику не на кого положиться, команд приходится давать очень много, поскольку поступает очень много вопросов и начальник вынужден крутиться как белка в колесе. Но потом подчиненные учатся работать, из них отбираются и повышаются в должности наиболее перспективные, начальнику уже есть на кого положиться в частных Делах, и он постепенно принимает решения поручать принятие решений по этим Делам своим подчиненным. Объем распоряжений по внутренним вопросам резко падает до минимума, начальник разгружается по времени, но ему теперь в самый раз заняться поиском решений по перспективным вопросам, поскольку он все же работник, а не юный мичуринец, он тоже обязан давать продукцию, а не груши околачивать.

Теперь о качестве распоряжений. Качественное распоряжение – это такое, которое требует от подчиненных минимум сил и минимум денег для своей реализации, но дает максимально нужный эффект. Это, думаю, понятно.

Но, по моему мнению, плохо понятно другое – невозможно добиться 100 %-ного качества управляющих распоряжений. Добиться от рабочего 100 %-ной качественной продукции и можно, и нужно, но в отношении руководителя ставит такую цель только тот, кто не понимает сути его работы. В свое время меня раздражали безответственные болтуны – ученые, писатели, журналисты, – оценивающие те или иные действия руководителей. Из критики этих умников получалось так, что руководители отклоняют множество прекрасных вариантов своего решения и специально выбирают наихудший из возможных. Конечно, бывает и так, что у руководителя действительно имеется множество прекрасных вариантов решения, но чаще бывает так, что ему приходится выбирать плохой вариант из множества просто отвратительных. И в том, что он все же действует, его заслуга, поскольку действовать надо, а среди факторов, влияющих на результат решения начальника, множество таких, какие трудно и предсказать, и оценить заранее.

В первую очередь, это непредсказуемость изменений тех условий, в которых в будущем будет исполняться твое распоряжение. Во вторую очередь, непредсказуемость людей, как твоих подчиненных, так и тех, с кем им придется работать. Уже эта непредсказуемость заполняет рабочий день. Уже не помню, кто именно из моих заводских товарищей как-то высказал тонкую и точную мысль, что если бы все было «как планируется», то нам, начальникам, на заводе нечего было бы делать. Действительно, приказы даны, инструкции утверждены, чертежи и технологические документы выданы – что нам на рабочем месте делать? А приезжаешь в кабинет… и начинается, и еще и благодаришь, что ночью не стали звонить. Правда, мне скажут, что все это от малограмотности начальников, а вот если бы они освоили то, что напридумывали высоколобые ученые, да тщательно и подробно взвесили все обстоятельства, то вот тогда!

Тогда руководители вообще никогда ни одного распоряжения не дали бы, поскольку болтать можно бесконечно, особенно если болтовня касается того, что может случиться, и разных тонкостей второстепенных вопросов. Однако между учеными и иными посторонними умниками и руководителями есть принципиальная разница, которую умники не видят. Что происходит, когда умник болтает и болтает, обсуждая какой-то вопрос? Правильно, он за эту болтовню получает деньги. А что происходит, когда начальник болтает и болтает? Правильно, его подчиненные сидят без Дела. И чем дольше они в простое, тем хуже он как начальник.

Уже не помню, анекдот это или реальный рассказ. Сидит солдатик под казармой и кемарит, на него натыкается старшина.

– Почему без дела?

– Так ведь нет никакого дела, товарищ старшина.

Тот задумался, но ничего придумать не смог.

– Тогда возьми нож и хотя бы палочку постругай!

В этом анекдоте не придурь старшины, а сознание им своей вины: он плохой начальник, раз его подчиненные на работе ничем не заняты, поскольку он, начальник, нужен именно для того, чтобы они работали. Их простой – его никчемность. Это нетерпимо!

И должен сказать, что отношение нормальных руководителей к бездеятельности своих подчиненных именно такое, и именно по этой причине. У меня у самого такое же отношение к этому вопросу. С одной стороны, я сам не терплю, когда у меня над душой висит начальник или контролер, посему и сам не люблю висеть над душой у подчиненных – предпочитаю дать задание и срок исполнения, а как именно они спланируют свое рабочее время, – их вопрос. Но с другой стороны, отсутствие у подчиненных работы всегда было мне укором, а ведь в жизни и такие ситуации случаются. В таких случаях, если это возможно, я предпочитаю отправить их домой – пусть лучше гуляют, чем бездельничают на работе.

Тут ведь так. Человек проявляет себя как человек, то есть живет человеческой жизнью, во время своей деятельности, кроме этого, во время работы он совершенствует и свой ум, и свое мастерство. Вывести его на работу и не дать ему жить – это нехорошо! Кроме того, подчиненные очень быстро привыкают, что работа – это место отдыха и болтовни, а отучить их от этого очень трудно. И заметьте, я ведь говорю вам о побочных особенностях простоя подчиненных, но ведь есть же еще и Дело, и в первую очередь оно не делается!

В этом резкое различие руководителя, отвечающего за Дело, и болтуна, считающего себя интеллектуалом. Для болтуна его болтовня – это нечто высокоценное, для руководителя любые обсуждения любых вопросов – это информационный мусор, если они не отвечают на вопрос, как в данном случае поступать. Какое распоряжение должно последовать для подчиненных? Дело ждать не будет!

Об ошибках руководителей и безответственных болтунах

И это требование Дела действовать вынуждает руководителя не ожидать конца обсуждения вопроса и принимать решение порою всего по нескольким параметрам, которые он сочтет достаточными, чтобы отдать приказ в данной конкретной ситуации.

Предположим, нам нужно двигаться, и чтобы понять, куда, нужно учесть тысячу различных факторов. Болтуны охотно возьмутся их обсуждать и будут умничать бесконечно. Возможно, что при анализе всей тысячи параметров выяснится, что двигаться надо на северо-восток, но анализ всей тысячи займет годы, а начальник не может допустить, чтобы Дело не делалось годы. Поэтому он по десятку факторов дает приказ двигаться, и если эти факторы указывают на север, то двигаться туда. По мере приближения к цели все параметры станут более точными, они проанализируются в более полном объеме, и тогда последует уточняющая команда – двигаться на северо-восток.