Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Сама по себе специализация на производстве дженериков ничуть не позорна и не свидетельствует об отсталости фирмы: львиная доля потребляемых в любой стране мира лекарств относится к этой категории. Более того, по-настоящему массовым становится использование нового лекарства именно тогда, когда истекает срок патентной защиты оригинального препарата и на рынок выходят более демократичные по уровню цен дженерики. Путь освоения новых дженериков обязательно должна пройти любая фирма, стремящаяся стать конкурентоспособным фармацевтическим предприятием.

Пример подмосковного завода «Акрихин» свидетельствует о том, что радикальная модернизация ассортимента возможна даже в условиях трудного перехода нашей страны к рынку. Сейчас в отрасли мало кто помнит, что это предприятие вошло в бурные воды реформ с гигантскими простаивающими мощностями по синтезу субстанций (как уже говорилось, их изготовление абсолютно неконкурентоспособно в новой России – действующие вещества лекарств мы теперь закупаем в Китае и Индии) и практически без опыта выпуска готовых препаратов. Несмотря на столь невыгодные стартовые условия, «Акрихин», опережая время, еще в первой половине 90-х гг. разработал внутрифирменную программу импортозамещения (в общенациональных масштабах о нем заговорили лишь после кризиса 1998 г.). Фирма целенаправленно, одно за другим осваивала производство наиболее популярных в мире препаратов, до того не выпускавшихся в России.

В итоге комбинат сумел превратиться в лидера перемен, без всякого сомнения, имеющего сегодня наиболее современный ассортимент лекарств среди всех российских фирм. По новизне и актуальности своей производственной программы он не уступает сильным западноевропейским дженериковым компаниям. Как и на этих фирмах, на «Акрихине» многие препараты идут в серию в течение первого же года после истечения срока патентной защиты оригинального лекарства. К настоящему времени заметных успехов в модернизации ассортимента добились также «Верофарм», «Нижфарм», «Фармстандарт», «Ферейн» и несколько более мелких фирм.

Старые проблемы новых препаратов

Постепенно, однако, стало понятно, что сами по себе новые дженерики, производством которых занялись сильнейшие из российских фарма-производителей, не являются панацеей в решении конкурентных проблем. Конечно, фирма, первой выпустившая российскую версию мирового бестселлера, приобретает некоторые временные преимущества. Но сохраняются эти преимущества недолго. Причем срок благоденствия тем короче, чем крупнее успех. Ведь производство препаратов, срок патентной защиты которых истек, не заказано ни для кого. А высокий спрос на препарат привлекает многочисленных последователей, как из России, так и из-за рубежа.

К тому же имитаторам легче, чем первопроходцам. Это только идущему первым приходится:

✓ рисковать, не зная, примет ли отечественный рынок данное лекарство (приведем поразительный факт: ни один из 10

самых продаваемых в мире препаратов в российском рейтинге не входит даже в число 50 бестселлеров[72]);

✓ ломать недоверие к дженерику отечественного производства (врачей порой не убеждают в доброкачественности препарата даже собственноручно проведенные испытания);

✓ искать наиболее подходящие в терапевтическом и экономическом смыслах целевые группы потребителей и т. д.

Последователи же приходят на все готовенькое и, следовательно, несут меньшие издержки.

Присмотримся еще раз к прайс-листу «Протека» и проследим динамику цен двух популярных дженериков: верапамила (сердечный препарат) и винпоцетина (церебральный препарат) (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Динамика оптовых цен на верапамил гидрохлорида и винпоцетин, дол.

Источник: прайс-лист «Протека».

В течение периода, примыкавшего к введению в отрасли НДС и, как уже отмечалось, особо показательного с точки зрения выявления сути конкурентных процессов в отрасли, характер изменения цен новых дженериков удивительно напоминал уже рассмотренную нами динамику цен традиционных российских препаратов. На начальную дату предложение верапамила было представлено более дорогими таблетками ICN и более дешевыми «Ферейна». После введения НДС ICN попробовал поднять цену, но «Ферейн» его не поддержал, сначала фактически не изменив свои расценки, а затем (к маю 2002 г.) и заметно понизив их. В итоге снизил цену и ICN. К концу периода общий уровень цен был заметно ниже, чем до введения НДС. К тому же в прайс-листе появились два новых дешевых производителя, что осложнило стабилизацию цен и в дальнейшем.

Винпоцетин изначально предлагался в двух российских вариантах: «Акрихина» (дороже) и Оболенского фармпредприятия (дешевле). «Акрихин» отреагировал на ввод НДС повышением цены, но Оболенское фармпредприятие на это не пошло. В результате препарат «Акрихина» из прайс-листа «Протека» исчезает, зато появляется тяготеющий к более низким ценам препарат «Верофарма». К концу рассматриваемого периода Оболенское фармпредприятие и «Верофарм» поддерживают одинаковую цену, причем заметно более низкую, чем год назад.

Налицо тот же малоприятный набор последствий ценовой конкуренции, который наблюдается на рынке традиционных препаратов: изматывающее снижение цен в условиях, когда объективно оправдан был бы их рост; уход с рынка «дорогих» (и, заметим, более качественных) производителей. И это после всех понесенных затрат на освоение нового дженерика!

Неутешителен и «эпилог»: к 2005 г., т. е. целых три с половиной года спустя после потрясения, цены на препараты в лучшем случае (верапамил) вернулись к уровню, предшествовавшему ценовой войне, а в худшем (винпоцетин) так и остались ниже его.

На широкое распространение подобных процессов указывает динамика цен не только двух описанных нами препаратов, но и ряда других «ходовых» новых дженериков, выпуск которых уже ведется рядом российских предприятий. На рисунке 3.6 показана обобщенная динамика цен семи наиболее популярных среди российских предприятий новых дженериков. Заметна попытка их производителей переложить введенный НДС на потребителя (рост долларовых цен на 8 % к февралю 2002 г.), впрочем, быстро размытая последующей ценовой конкуренцией. Общим неутешительным для производителей итогом стало 7 %-ное падение цен за год (плюс, как мы помним, необходимость платить НДС из своего кармана)[73]. Положение, конечно, не столь трагично, как с традиционными препаратами (7 % падения – это все-таки не 18 %), но тоже далеко не блестяще.

Рис. 3.6. Изменение цен на некоторые популярные новые дженерики* (август 2001 г. = 100 %) по данным прайс-листа «Протека»

* Невзвешенная средняя долларовых цен следующих лекарственных средств российского производства: пирацетам, пентоксифиллин, винпоцетин, галоперидол, эналоприл, бромгексин, верапамил.

Обидные провалы новаторов

Стоит ли осваивать в таких условиях новые дженерики? «Акрихину», например, 2002 г. дался очень трудно: производство на комбинате упало почти на 40 %[74]. Характерно, что и годы спустя (точнее, в 2004 г.) уровень цен, предшествовавший ценовой войне, не восстановился. В этом смысле положение производителей новых дженериков оказалось даже хуже, чем положение производителей традиционных препаратов: те хотя бы сумели договориться о координации цен.

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ОСВОИТЬ ПРОГРЕССИВНУЮ ТЕХНОЛОГИЮ И… УМЕРЕТЬ?

Типовой мотив развития событий. В только что описанной драме производителей новых дженериков отчетливо проявилась давно обнаруженная М. Портером закономерность: конкурентные преимущества фирмы и, соответственно, прибыльность ее бизнеса отнюдь не прямо связаны со степенью технологической прогрессивности производства. Можно работать в «отсталой» отрасли (вроде металлургии или текстильной промышленности) и получать крупные прибыли, а можно вести бизнес в сфере самого передового «хай-тека»… с нулевыми прибылями. «Я постоянно подчеркивал, что важны оба фактора – отрасль и позиция [имеется в виду сила индивидуальной конкурентной позиции фирмы – авт.], и что игнорирование любого из них подвергает фирму опасности», – писал именитый автор на рубеже тысячелетия, ревизуя и готовя к переизданию одну из своих самых знаменитых работ[75].

Именно второй фактор – слабость индивидуальной конкурентной позиции – становится проклятьем многих фирм, идущих по пути модернизации производства. Из-за этого изъяна огромные силы и средства, затраченные на создание и выпуск по-настоящему востребованных, современных продуктов, не приносят ожидавшихся прибылей. Действительно, в отраслевом разрезе перспективы новых дженериков неоспоримо блестящи. Они представляют собой высокоэффективные препараты, которые должны вытеснить устаревшие средства, все еще широко распространенные в отечественной медицинской практике. В то же время по сравнению с оригинальными препаратами плюсом новых дженериков является то, что они доступны по ценам и в силу этого могут иметь массовое применение на российском рынке.

Но индивидуальная конкурентная позиция фирмы, просто освоившей выпуск нового дженерика, незавидна (наша оговорка: «просто» сделана неслучайно, конкурентную позицию можно укрепить особыми действиями – см. ниже). Ей предстоят бесконечные бои с российскими и иностранными производителями того же самого дженерика в незавидной роли производителя «me too»-продукта. Если добавить к этому, что какой-нибудь малоизвестный российский или дешевый индийский производитель может выбросить свой товар по сверхнизким ценам, то положение и вовсе становится безнадежным.

Диагностика опасности провала. Ключевым моментом, приводящим к перерождению современного, быстрорастущего и выгодного бизнеса в низкорентабельную деятельность, является возможность легкого копирования продукта. Привлекательный и одновременно легкодоступный сегмент рынка быстро переполняется производителями. Предложение превышает спрос. Цены катятся вниз, а наиболее агрессивные игроки еще и подстегивают их падение откровенным демпингом.

Аналогии в опыте других российских фирм. Примерно тот же сценарий, что и с производством новых дженериков в фармацевтике, реализовался в таком популярном виде нового бизнеса, как изготовление шкафов-купе и (в ряде городов) с выпуском оконных стеклопакетов.

Соответствующие технологии индустриального оснащения и ремонта квартир в Советском Союзе полностью отсутствовали. Встроенная мебель делалась из самых разнообразных материалов ремесленным образом, практики замены старых окон стеклопакетами и вовсе не было. Освоение технологии сборки шкафов и окон сначала из импортных комплектующих, а затем из комплектующих, полностью или отчасти выпущенных в России, знаменовало собой огромный рывок вперед. На какое-то время он создал фирмам-первопроходцам колоссальные конкурентные преимущества. Превосходство по качеству по сравнению с встроенной мебелью ручного изготовления было настолько существенно, что позволяло одновременно:

1) поддерживать высокие цены;

2) быстро расширять объем рынка ставшего популярным товара;

3) вытеснять традиционных производителей.

Беда была лишь в том, что эти преимущества оказались достижимыми для всех игроков, фактически выведших на рынок целый набор «me ^»-продуктов (стеклопакеты разных производителей часто похожи как близнецы). И после первоначального насыщения рынка между производителями начались ожесточенные ценовые войны, быстро сведшие прибыль к минимуму.

Типовое устранение недостатков. Стандартным рецептом защиты от агрессивного копирования является создание так называемых издержек переключения. Этим термином объединяется целый ряд весьма разнородных приемов, делающих для потребителя неприемлемо высокой цену отказа от исходного продукта и переключения на более дешевый конкурирующий.

Классический вариант издержек переключения – несовместимость стандартов или технологий. Так, фирме, накопившей огромные объемы информации в формате определенной компьютерной программы, очень сложно менять программное обеспечение, даже если на рынке появились более дешевые и удобные версии последнего. Ведь конвертация данных из одного формата в другой часто является проблемой, требующей существенных затрат времени и денег.

Другой тип издержек переключения носит имиджевый характер. Отказ от известного бренда и переход на его дешевый аналог порождает у потребителя проблемы как минимум двух видов. Во-первых, возрастает риск получения некачественного продукта (пластиковые окна пожелтеют через три года, когда изготовившая их мелкая фирма, вероятно, просто не будет существовать). Во-вторых, снижается престижность потребления (я никогда не пользуюсь косметикой малоизвестных фирм).

Третий тип издержек переключения связан с разнообразными системами накопительных скидок. С каждой повторной покупкой товара или услуги потребитель получает все более выгодные предложения. Постепенно он начинает воспринимать их производителя как своего «личного поставщика» и бояться утратить свои привилегии. Этот тип издержек переключения заметно усиливается при установлении личных контактов производителя с потребителем (CRM-технологии).

Четвертый (и, может быть, самый важный) тип создания издержек переключения состоит в дифференциации продукта. Как только продукт начинает решать какие-то особые проблемы известного слоя потребителей, возврат от него к стандартным продуктам того же типа становится для соответствующей целевой группы синонимом значительных неудобств.

Разумеется, можно использовать разные типы издержек переключения и комплексно. Например, в описанной ситуации на рынке встроенной мебели известный производитель шкафов-купе Mr. Doors добился своего рода иммунитета к ценовым войнам с помощью следующего комплекса мер:

1) фирма ввела пожизненную гарантию на мебель своего производства. Этот шаг представлял собой дифференциацию продукта, резко увеличившую притягательность продукции фирмы в глазах людей, придающих повышенное значение ее долговечности. Одновременно улучшился и имидж фирмы (рассуждение по принципу: только действительно хороший производитель может позволить себе вечную гарантию);

2) были внедрены элементы CRM-технологий. В частности, каждый, кто хоть раз пользовался услугами фирмы, попадает в ее базу данных и регулярно получает поздравления с праздниками. Тем самым создается психологическая зависимость клиента;

3) разработана система скидок для дорогих заказов.

Главная трудность, связанная с издержками переключения, состоит в том, что в большом числе случаев они в готовом виде отсутствуют и неясно, как они могут быть искусственно сформированы. В ситуации с новыми дженериками эта трудность проявилась в полную меру: сам статус дженерика предполагает, что он является точной[76] копией оригинального препарата. Суть государственных испытаний, которым подвергаются дженерики для допуска на рынок, состоит именно в установлении их идентичности (био-эквивалентности) по отношению к эталону (препарату сравнения). Представить себе издержки переключения, которые мешали бы заменить один синоним другим, в таких условиях весьма непросто.

Тем не менее попытки формирования издержек переключения следует предпринимать. Изобретательность вознаградится сторицей. Ведь если создать их не удается, первоначально новаторский товар быстро скатится на положение «me ^»-продукта со всеми уже описанными проблемами этого класса товаров. Данная опасность особенно велика потому, что своим успехом первопроходец указывает путь фирмам, обычно располагающим несравненно большими финансовыми ресурсами.

Бренд спасает от безликости

Чтобы не сложилось впечатление, что введение НДС выявило конкурентные слабости только российских производителей, подчеркнем, что от него пострадали и многие иностранные производители популярных дженериков (диклофенака, эналаприла, ципрофлоксацина и т. п.). Совершенно независимо от страны происхождения производителя просматривается закономерность: вероятность падения цен после введения НДС тем больше, чем менее известен соответствующий препарат и (или) фирма-производитель. Напротив, для известных марок типичной была устойчивость цен[77].

Убедимся в этом на примере долгосрочной (1998–2004 гг.) динамики цен польского ноотропила (первоначально продавался государственным объединением Polfa, в настоящий момент – заводом Pliva Cracow), широко распространенного препарата, чьи рыночные позиции особенно долго и интенсивно атакуются российскими производителями (см. рис. 3.7). Пример интересен тем, что, по крайней мере с 1998 г. на рынке постоянно присутствует несколько российских синонимов этого препарата – продающихся под международным непатентованным наименованием (МНН) пирацетам. Причем ценовая политика российских фирм часто бывала весьма агрессивной. После кризиса 1998 г. они, например, понизили долларовые цены пирацетама примерно в 2,5 раза.

Рис. 3.7. Сравнительная динамика цен на ноотропил и пирацетам* по данным прайс-листа «Протека

* Средние невзвешенные цены на пирацетам российского производства.

На рисунке хорошо видно, что цена на ноотропил постоянно оставалась выше средней цены пирацетама. Причем по абсолютной величине этот разрыв за рассматриваемый период практически не изменился. В феврале 1998 г. ноотропил был на 1,39 дол. дороже среднего пирацетама, а в марте 2004 г. этот разрыв составлял 1,43 дол. В процентном же отношении из-за падения средней стоимости пирацетама разрыв в ценах препаратов даже вырос (в начале периода ноотропил был в 1,9 раз дороже российских препаратов, а в конце – в 2,3 раза).

Одновременно даже чисто визуально заметно, что цены ноотропила были существенно более устойчивыми по сравнению с ценами его российских аналогов. В частности, у польского препарата не было того резкого провала цен между июлем 1999 г. и июнем 2000 г., который испытали препараты пирацетама. Да и вообще, начиная с 1999 г. (целая эпоха по российским меркам!) цены ноотропила находились приблизительно на одном уровне лишь с легкой тенденцией к понижению (июль 1999 г. – 2,55 дол.; апрель 2004 г. – 2,50 дол.)[78]. Такова зримая ценность статуса бренда: все атаки «me too»-препаратов оказались не в силах подорвать его позицию.

3.4. Маркетинговый путь создания конкурентных преимуществ

Итак, зафиксированное нами в общем обзоре развития отрасли падение доли российских производителей было неслучайным. На уровне отдельных фирм мы убедились, что и выпуск традиционных препаратов советского образца, и обновление производства в рамках программ импортозамещения (выпуска новых дженериков) равно ставили предприятия в слабую конкурентную позицию. Самый же привлекательный путь – создание оригинальных препаратов (новинок мирового класса) – был недоступен российским фарма-производителям. Тем не менее печально складывается судьба далеко не всех российских лекарственных препаратов и их создателей.

Легендарный витапрост

Начнем обсуждение этого вопроса с конкретного примера. В 1998 г. «Нижфарм» зарегистрировал средство лечения хронического простатита (широко распространенного заболевания мужчин среднего и старшего возраста) – свечи (суппозитории) витапрост. Первое время существования этого препарата на рынке не предвещало блестящего будущего. Несмотря на невысокую цену (порядка 20 руб. за упаковку), спрос на витапрост был небольшим. А дальше началась история превращения золушки в принцессу.

Осенью 2000 г. фирмой была проведена широкомасштабная рекламная кампания по продвижению витапроста. Рынок реагировал бурно. К августу 2001 г. цены на препарат удалось поднять примерно до 100 руб. при одновременном увеличении физических объемов продаж. Среднемесячная выручка от реализации витапроста поднялась в 7,45 раза в долларовом выражении. Предприятие столкнулось с нехваткой сырья для производства препарата. Спрос стал ажиотажным. «Нижфарм» даже использовал выделение дополнительных объемов витапроста старым добрым советским способом – давал его тем партнерам-оптовикам, которые соглашались в «нагрузку» взять менее ходовые лекарства.

Но это еще не конец истории. В 2001–2002 гг. «Нижфарм» продолжал активную рекламу. Несколько месяцев витапрост входил в число 50 наиболее рекламируемых марок по списку ведущего отраслевого журнала «Ремедиум». Постепенно подключалась и «тяжелая артиллерия». Так, с мая по декабрь 2001 г. на базе НИИ Урологии МЗ РФ в соответствии с международным медицинским стандартом GCP проводилось исследование эффективности и безопасности суппозиториев витапрост при хроническом простатите. Среди достоинств препарата были отмечены относительно высокая скорость наступления эффекта и способ всасывания лекарства непосредственно в кровяное русло, минуя печеночный барьер.

На рисунке 3.8 представлено развитие цен препарата витапрост с августа 2001 г. по март 2005 г.

Рис. 3.8. Динамика оптовых цен на препарат витапрост, по данным прайс-листа «Протека»

Результат просто поразителен. Всего за один год цена витапроста более чем утроилась, поднявшись с 3,5 до 11,5 дол. А в последующем, сравнительно плавном повышении вплотную приблизилась к 14 дол. Всего же за все неполных шесть лет пребывания препарата на рынке (начало периода на графике не показано) рост долларовых цен на него был примерно 18-кратным!

Рис. 3.9. Объем реализации препарата витапрост

(в розничных ценах по данным аптечного аудита RMBC)

Не меньше впечатляет и динамика продаж (рис. 3.9). Если в первом квартале 2001 г. немалый, в общем-то, по российским меркам объем продаж не доходил до 300 тыс. дол., то к концу 2005 г. линия тренда уверенно превысила средний уровень в 1,5 млн дол., а в отдельные кварталы продажи приближались к 2 млн дол. Это, безусловно, вывело препарат в число бестселлеров нашего фарма-рынка.

Мы начали анализ эффективности рекламно-маркетинговых средств на современном российском фарма-рынке с впечатляющего и, конечно, нетипичного примера с единственной целью: подчеркнуть фантастический, кажущийся почти невозможным потенциал грамотного маркетинга. Под угрозой падения продаж производители традиционных препаратов-близнецов боялись поднять цены на какие-то жалкие 10 %, что скомпенсировало бы введение НДС. А в итоге пришли к падению цен на 1/₅ исходной величины. Цены же на витапрост за отраженный на графиках период поднялись в 4 раза. И это не помешало выручке от реализации вырасти в 4,6 раза за тот же период.

Не имея доступа к конфиденциальной информации «Нижфарма», все же рискнем утверждать, что по самым грубым прикидкам за «период бури и натиска» с августа 2001 г. по август 2002 г. прибыль фирмы от продажи каждой упаковки витапроста увеличилась в пять или более раз.

Другие удачи

Но, может быть, витапрост настолько уникален, что делать на основе динамики его цен и продаж какие-либо обобщения бессмысленно? Данные табл. 3.5, на наш взгляд, говорят об обратном.

Таблица 3.5

Динамика оптовых цен некоторых интенсивно продвигавшихся* российских препаратов, дол.

* Из числа 50 наиболее рекламируемых марок по месячным спискам «Ремедиума» 2001–2002 гг.

Источник: рассчеты автора по прайс-листу «Протека».

За единственным исключением (цитропар, «Ферейн») производители интенсивно продвигавшихся российских препаратов смогли переложить на потребителя всю величину НДС, увеличив цены на 10 % и более. При этом рост цен не помешал увеличению продаж. Например, по данным аптечного аудита RMBC, стоимость продаж асвитола в первом полугодии 2002 г. по сравнению с первым полугодием 2001 г. выросла на 30,7 %; бетаникомилона – в 3,23 раза; коделака – на 91,3 %; пенталгина ICN – на 12,3 %[79]. А, как знает каждый практик, суметь увеличить выручку при параллельном повышении цены – это значит резко повысить прибыль.

Профессиональный фармацевт, анализируя этот список, обратит внимание на важный факт. Среди перечисленных интенсивно продвигавшихся препаратов преобладают старые дженерики. В сущности, как лекарственные средства они являются «близкими родственниками» традиционных препаратов, а то и просто созданы в то же время. Тем не менее маркетинг буквально творит чудеса.

На рисунке 3.10 представлена сравнительная динамика цен двух болеутоляющих препаратов: цитрамона П, производимого целым рядом российских фирм, и пенталгина ICN, выпускавшегося только на заводах «ICN Фармасьютикалз» (ныне перешедших в собственность «Фармстандарт», название препарата при этом не изменилось). Рассматриваемые препараты во многих отношениях схожи: оба существуют еще с советских времен, оба пользуются широкой популярностью у населения, оба применяются в качестве «подручных» болеутоляющих при привычных недугах (головная боль и т. д.). Даже производитель у обоих лекарств может быть один и тот же – наряду с другими фирмами цитрамон выпускался и несколькими заводами ICN (ныне его производит в числе прочих «УфаВит», принадлежащий «Фармстандарту»)[80].

Рис. 3.10. Относительное изменение цен на препараты цитрамон П и пенталгин ICN в дол. (август 2001 г. = 100 %)

Источник: рассчеты автора по данным прайс-листа «Протека».

Тем разительнее различия в динамике цен. Цитрамон потерял за уже неоднократно обсуждавшийся нами год после введения НДС около 23 % своей цены, тогда как вроде бы такой же простой и традиционный пенталгин ICNподорожал даже в большей степени (на 33 %), чем в среднем подорожали импортные бестселлеры. И еще один важный момент: как уже сказано, вздорожание пенталгина ICNне помешало росту продаж. В первом полугодии 2002 г., т. е. уже после повышения цен, аптеки продали его на 7,1 млн дол., тогда как в первом полугодии 2001 г. объем реализации составлял всего 6,3 млн дол.

Дальнейшее развитие событий не столь показательно, поскольку на уровне цен помимо конкурентоспособности препаратов сказались дополнительные обстоятельства (уже описанное начало координации цен по цитрамону, переход бренда пенталгин ICN к другому собственнику и пр.). Тем не менее вряд ли случайно, что «пред-НДСный» уровень цен был восстановлен цитрамоном лишь в 2004 г., тогда как цены пенталгина ICN к этому моменту превосходили исходные на 80 %[81].

Успех в рассматриваемом случае явно определялся не ценовой доступностью и не различиями в качестве, а имел маркетинговые корни. Говорят, когда бушмены впервые столкнулись с европейскими медикаментами, самые простые препараты легко излечивали этих незнакомых с лекарствами дикарей от тяжких недугов. Нечто схожее происходит в современной России с маркетинговой компонентой конкурентоспособности отечественных препаратов. Даже «в минимальных дозах» она дает блестящие результаты.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

«МАРКЕТИНГОВЫЙ ПУТЬ» ПРОДВИЖЕНИЯ РОССИЙСКИХ БРЕНДОВ

Типовой мотив развития событий. Поскольку удачная «раскрутка» российских препаратов приобрела относительно массовый характер, сегодня уже можно обсудить типовые черты наметившейся практики. В фармацевтике процесс обычно проходил следующие стандартные этапы.

Первый этап: выбор препарата. Фирма выделяет в своем ассортименте лекарство, на продвижении которого в дальнейшем сосредоточивает усилия. Совсем не случайно в современной России в такой роли часто выступают давно известные и популярные лекарства. За счет этого достигается существенная экономия средств. Фактически, в советские времена подобные препараты уже выдержали рыночную проверку. Кто в детстве не любил сладкие таблетки аскорбинки (нынешнее название – асвитол, мы уже говорили о его успехе)? Кто в России хоть раз не пользовался пенталгином? Что бы не говорилось об устарелости подобных марок, их добротное качество трудно подвергнуть сомнению. Речь идет лишь о том, чтобы актуализировать, выявить в рыночных условиях конкурентные преимущества подобных препаратов. Былая популярность служит залогом их высокой востребованности при условии активной маркетинговой «раскрутки».

Интересна и другая особенность: продвигаемый препарат часто целесообразно выбирать с расчетом «пристроить в хвост» к западным конкурентам. Высокую цену за витапрост потребитель готов платить помимо всего прочего потому, что большинство других лекарств от простатита – это дорогие импортные препараты. Отдать 60 руб. за 10 таблеток пенталгина ICN не жалко потому, что рядом с ним на прилавке лежат иностранные болеутоляющие по 80-100 руб. за упаковку (кстати, часто столь же нехитрые по составу, как и он, например, состоящие из чистого парацетамола). Как тут не вспомнить «похожие на иностранные» товары других отраслей (для примера укажем возрожденные телевизоры Рубин), которые вслед за «западным обликом» сразу же приобретают и схожую цену, а значит, становятся рентабельными в производстве.

Второй этап: обеспечение чистоты прав на торговую марку. Предпосылкой успешного позиционирования лекарства является превращение его в марочный товар, т. е. в товар, имеющий товарный знак (название, знак, символ или их комбинацию) и (или) зарегистрированную торговую марку. Именно зримое отличие марочного товара от конкурирующих продуктов принципиально отличает положение на рынке такого «реформированного» советского бренда от позиции «докторских колбас» или, если угодно, «цитрамонов», о которых речь шла выше. Марка открывает путь к формированию неповторимого облика препарата в глазах потребителя. Еще важнее то, что только марочный товар можно активно продвигать. Ведь если право на использование марки не является эксклюзивным (например, в случае использования международного непатентованного названия лекарства), то реклама и стимулирование сбыта помогают не только собственному, но и конкурирующим продуктам с тем же названием.

Когда права на торговую марку уже принадлежат предприятию (так было, например, со многими мазями «Нижфарма»), задача упрощается. Когда же конкретного владельца марки нет, то соответствующих прав иногда можно добиться. В фармацевтике судебные процессы такого рода идут полным ходом. Так, завод «Вилар» отстаивает в суде торговые марки разработанных им препаратов ротокан, беллатаминал и др. «Нижфарм» сумел добиться запрета производства известнейших свечей с новокаином и с нистатином, гепариновой мази и трех других препаратов, выпускавшихся по его технологии (но без разрешения) «Биосинтезом».

Вот особенно разительный пример: препарат хондроксид до 2001 г. выпускался «Нижфармом» и «Синтезом». Вкладываться в его продвижение не имело смысла ни для одного из производителей. «Нижфарму», однако, удалось доказать, что марка хондроксид принадлежит ему, и запретить ее использование «Синтезу». Практически сразу после этого цену препарата удалось повысить в три раза! Пикантность истории придает то, что «Нижфарму» принадлежала именно марка и только она одна, а не права на состав лекарства или технологию его производства. Никто не мешал «Синтезу» (и не может помешать по настоящее время, если он поменяет решение) производить и продавать точно такую же мазь, как хондроксид, но под другой маркой. Такой бывает теперь в России значимость права собственности на название.

Третий этап: приведение в товарный вид. На Западе, где рыночные условия существуют веками, подобная проблема не стоит. Но в России еще до всякой конкретизации позиционирования препарату следует придать внешность современного и качественного лекарства. Меняется упаковка: стрип (бумажная полоска) заменяется блистером (пластмассовой пластинкой с гнездами для таблеток). Блистер помещается в коробочку и т. д. Коробочка ярко раскрашивается. Это не второстепенные мелочи. Если внешний вид препарата контрастирует с конечной целью позиционирования (рождает в голове потребителя подозрение, что качественные лекарства так не упаковывают), то все усилия могут оказаться напрасными. Неслучайно интенсивно работающие со своими препаратами «Акрихин» и «Ниж-фарм» уже неоднократно улучшали свою упаковку[82].

В голову невольно приходит ассоциация из совсем другой отрасли. Небольшая уральская фирма «Трек» производит качественные запчасти к российским автомобилям (шаровые опоры и др.). Рынок признал достоинства изделий фирмы (сейчас доля «Трека» составляет около 1/₃ всех продаж в России) только после того, как их стали упаковывать в коробочки.

Четвертый этап: определение позиционирования. Фирма выделяет целевой круг потенциальных покупателей и определяет, какие выгоды для этих потребителей может принести данный препарат. На этом этапе очень важно верно оценить, какая аудитория наиболее интересна для фирмы и в чем именно для этих людей состоят преимущества данного лекарства. В описанной классической операции по продвижению витапроста акцент был сделан на сравнительно обеспеченных мужчинах среднего возраста (другие просто не выложат 500–600 руб. за упаковку с 10 свечками), а одной из приманок служило натуральное происхождение препарата (знаменитый «зеленый миф», позволяющий успешно продавать самые разные товары людям, боящимся «химии»).

Осуществляется также планирование всего проекта позиционирования препарата: определяется длительность проекта, его бюджет, формы маркетингового воздействия (компоненты маркетинг-микс) и т. д.

Пятый этап: внедрение позиционирования в сознание потребителей. В рекламу и продвижение препарата вкладываются средства. «Нижфарм», например, на начальных этапах продвижения витапроста почти не давал телевизионной рекламы (слишком дорого и неприцельно), но неоднократно помещал рекламу этого препарата на самых видных местах автомобильных журналов (их читатели – это как раз мужчины не из самых бедных).

По завершении же всех перечисленных этапов происходит чудо: появляется возможность повышать цены, а продажи и не думают сокращаться, более того, по стоимости заметно растут.

Диагностика потенциала успеха. Все, что мы только что описали, по существу, представляет собой азбуку маркетинга. Нетривиальным же является факт, что в России эта «азбука» крайне эффективна, причем особенно действенна в приложении к отечественным продуктам. Рискнем предположить, что длительное присутствие на самых разных рынках вполне приличных по качеству российских товаров постепенно излечило потребителя от «низкопоклонства перед импортом». Грубо говоря, покупая годами отличную российскую буженину или карбонад, потребитель уже не приходит в восторг, как в первые годы реформ, от датского и голландского салями просто потому, что они иностранные. Вот когда такого-то, «созревшего» потребителя маркетинговыми средствами грамотно подталкивают к отечественной марке, она и переживает фантастический, неправдоподобный успех, за короткое время реализуя весь тот потенциал, который был у нее всегда.

В первые рыночные годы фармацевтическая пресса пестрела статьями, в которых возмущенные специалисты объясняли, что за рекламно «раскрученный» иностранный панадол (состоит на 100 % из тривиального парацетамола) приходится платить в десятки раз дороже, чем за российские препараты того же состава. Хотя по качеству очистки отечественные парацетамолы лучше иностранного. Верные по содержанию, эти статьи были абсолютно неконструктивны: дорогой панадол находил своего потребителя, а его дешевые аналоги – нет. Складывается впечатление, что сейчас, наконец, появился конструктивный ответ на вызов десятилетней давности. Фарма-рынок (и, что особенно важно, не только он один!) оказался на диво отзывчивым на маркетинговое продвижение именно российских брендов.

Особенно часто чисто маркетинговое решение оказывается эффективным в тех случаях, когда у производителей нет других неоспоримых козырей. Панадол принципиально не превосходит по действенности традиционные российские болеутоляющие. Но и пенталгин – когда его начинают грамотно продвигать! – в сознании потребителей не уступает иностранному лекарству. В итоге побеждает тот продукт, чья маркетинговая подача оказалась совершенней.

В этом смысле важнейшими «учителями маркетинга» для отечественного рынка продолжают оставаться иностранные фирмы, выпускающие свою продукцию в России. Лидерами рынка бутилированной воды, например, являются Бон Аква («Кока-Кола»), занимавшая в начале 2005 г. в денежном выражении 17,1 % рынка страны, и Аква Минерале («ПепсиКо») с долей рынка в 13,1 %.

Ни одна из отечественных вод даже близко не подходит к этим показателям. Доля самой популярной российской марки, знаменитого Нарзана – всего 4,1 % рынка, а большинство прочих марок довольствуются долями процента. К тому же отечественные воды (кроме самых знаменитых) позиционируются в низком ценовом сегменте и малоприбыльны, тогда как Бон Аква и Аква Минерале оккупируют среднеценовой сегмент[83].

Наиболее примечательно при этом, что оба иностранных лидера не являются природными (добытыми из под земли) питьевыми водами, а очищены искусственно из обычной воды. Другими словами, в качественном отношении превосходство имеют скорее отечественные воды, многие из которых отличаются уникальным минеральным составом. Тем не менее грамотный маркетинг в сочетании недостаточной потребительской культурой россиян (непониманием достоинств природной воды) позволяет Бон Акве и Аква Минерале уверенно лидировать.

Отметим, однако, что, если вплоть до последних лет из подобных состязаний победителями выходили только иностранные продукты, сейчас во многих отраслях успех часто склоняется на сторону отечественных виртуозов маркетинга.

Аналогии в опыте других российских фирм. Практически тем же путем, что и фармацевтика, идет российская косметическая промышленность (рынок продаж в 2005 г. примерно равен 6 млрд дол.). Суть современной ситуации в этой отрасли определяется выходом в дорогой сегмент рынка принципиально новых типов косметики, обладающих клинически подтвержденным терапевтическим эффектом. Новые кремы, продвигаемые в первую очередь швейцарскими и японскими фирмами, по существу представляют собой нечто среднее между традиционной косметикой и лекарственными средствами (отсюда и неологизмы – «парафармацевтика», «космецевтика»). Соответственно, и стоимость их разработки становится сравнимой со стоимостью разработки принципиально нового лекарства, т. е. запредельно высокой.

Это, в свою очередь, приводит к уже знакомому нам следствию: для российских фирм самостоятельное создание подобных новинок становится недоступным. Их удел – выпуск косметики предыдущего поколения, которая, впрочем, господствует не только в их производственной программе, но и в ассортименте даже самых именитых мировых фирм, работающих на массовых сегментах рынка.

По мнению редактора отдела конъюнктуры журнала «Эксперт» Л. Каляниной, российские «компании, работающие на масс-маркет, тоже не хотят оставаться в стороне от современных технологических процессов и активно придают своему товару медицинский облик: включают в состав вещества, полезные для здоровья, продают свою продукцию в аптеках, приставляя к своим стендам консультанта в белом халате, называют себя парафармацевтами и т. д. Все это чистой воды маркетинг, который ни к каким поколенческим сдвигам в продуктовой линейке привести не может… Единственный способ остаться на рынке – это создать уникальное предложение, будь то сперма морских животных, древесные грибы или мухоморы»[84].

Типовое решение проблемы. Легко заметить, что фармацевтический опыт имеет один важный для всей российской экономики аспект. Как и в других отраслях, некоторые сферы бизнеса здесь практически закрыты для российских фирм. Ожидать разработки российским предприятием мирового фармацевтического бестселлера (еще раз напомним: средние затраты на такой проект превышают 600 млн дол.) столь же бессмысленно, как и ждать схода с вазовского конвейера машины, превосходящей по качеству мерседес.

Необходимость найти собственную нишу, чисто маркетинговыми средствами превратить свой продукт в неповторимое предложение для потребителя приобретает в таких условиях характер категорического императива. Нам кажется, что эта сторона сегодняшнего опыта фармацевтики показывает близкое будущее многих других отраслей: в группу риска входят все производители слабо различимых товаров-близнецов. Просто на фарма-рынке из-за обилия полностью идентичных продуктов и внешних стрессов (все те же НДС и GMP) этот процесс проявился раньше.

Маркетинговый путь к коммерческим достижениям более демократичен в плане международной конкуренции. Наилучшим образом соответствует ожиданиям потребителя далеко не всегда самый «крутой» продукт. И возможности точно подогнать товар к запросам определенной целевой группы куда шире, а главное – куда многомерней, неожиданней, чем шансы пробиться в супер-элиту хай-тека. Даже объективно худшее может оказаться лучше лучшего, если оно более уместно. Один из гуру российского бренд-менеджмента С. Аветисян однажды проиллюстрировал эту мысль парадоксальным примером: «Если в Шевроле-Ниве появится кондиционер или подушка безопасности, то эта машина станет некачественной – из-за неточного позиционирования. Для того потребителя, на которого рассчитана Нива, эти дополнительные функции бесполезны. И получится, что он переплачивает»[85]. Здесь может сыграть роль и верное выделение части клиентов, пользование стандартным продуктом для которых крайне неудобно, и знание специфики российского быта (а возможно, и уже – быта определенного региона), и многое другое.

Препарат вырывается из жестких рамок ценовой конкуренции только тогда, когда он начинает считаться потребителем «не таким, как все». Роль грамотного маркетинга в этом процессе трудно переоценить. Скажем, мазь биопин (производится на основе смолы реликтовой кавказской сосны, в отличие от прочих смол не содержащей скипидара) вполне уверенно заняла особую нишу, хотя по своей сути является всего лишь народным средством, слегка облагороженным современными технологиями. Имя подобным препаратам – легион, а их коммерческий успех не вызывает сомнений. Потребитель верит не только в реликтовую сосну, но и в одиозные циркониевые браслеты. Насколько клинически подтвержден эффект многочисленных натуральных, растительных, гомеопатических и т. п. препаратов – вопрос отдельный. Причем то, что во многих случаях речь идет об откровенном шарлатанстве, неоспоримо.

Закономерный триумф БАДов

Но сам взлет популярности биологически активных добавок (БАД) и фитопрепаратов – отнюдь не шарлатанство, а торжество хорошего маркетинга. В условиях развала системы медицинского обслуживания, сделавшего недоступным для значительной части населения получение качественных врачебных рекомендаций, спрос неизбежно должен был сместиться в сторону самолечения. Значит, на первый план должно было выйти требование безопасности применения лекарства, даже при его неквалифицированном использовании (неверная диагностика и т. п.). Ради повышения безопасности потребитель готов мириться даже с понижением эффективности. Другими словами, взлет популярности целого класса препаратов имеет маркетинговое происхождение в том смысле, что их производители правильно уловили объективные потребности отечественного рынка. А реклама и другие (признаем, часто вполне бессовестные) способы продвижения продукта лишь развили наметившийся успех.

«Эвалар»

На рисунке 3.11 представлена фантастическая история успеха компании «Эвалар». Основой всей выпускаемой фирмой продукции является натуральное сырье растительного, минерального и животного происхождения. В ассортиментном портфеле предприятия около 120–130 наименований препаратов, в своем большинстве являющихся биологически активными добавками. Представители фирмы выделяют три направления ассортиментной политики: традиционные фитопрепараты; препараты, воссозданные в современной версии по рецептам народной медицины; импортзамещающие препараты (преимущественно аналоги дорогостоящих иностранных БАД). Ежегодно на предприятии внедряется около 20 новых препаратов и примерно столько же уходит из ассортимента по причине невысокой экономической эффективности. Значительное внимание уделяется качеству продукции:

✓ фирма – один из немногих производителей БАД, сертифицированный по GMP;

✓ растительное сырье для своей продукции она выращивает сама, а не закупает у случайных поставщиков;

✓ ряд наиболее действенных БАД постепенно сертифицируется в качестве лекарств, т. е. подвергается жесткой проверке.

Рис. 3.11. Динамика роста оборота «Эвалар»