Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Анатомия успеха

Остановимся несколько подробнее на технике достижения успеха. Маркетологи уверяют, что для популяризации уникального предложения на рынке стратегия должна состоять из трех компонентов:

1) новаторской идеи, которая откроет перспективную нишу;

2) оригинальных технологий, материализующих идею в продукте;

3) особых приемов маркетинга, соответствующих возможностям фирмы и потребностям избранной ниши[33].

Идея уникального предложения, поиском которой А. Коркунов занимался долго и трудно, задним числом может быть охарактеризована как создание русского премиум-класса шоколадных конфет. То есть речь шла не просто о производстве конфет премиум-класса в России, что само по себе было бы новаторским (и рискованным) делом, если учесть низкий уровень доходов населения и отсталость технологической базы. Кстати, именно по этому пути в 2001 г. вполне успешно пошла ООО «Кондитерская фабрика „Мечта"» (Москва, входит в группу компаний «РусПродХолдинг»). Выпускаемые ею конфеты в форме шара с начинкой пралине и шоколадные ракушки с оболочкой из нового для отечественных производителей сочетания белого и темного шоколада явно использовали в качестве образца продукцию ведущих европейских производителей конфет (Lindt, Witor's, Guilian) и сопоставимы с нею по уровню технологии [34].

Суть проекта А. Коркунова предполагала еще более радикальную новацию – организацию производства очень качественного продукта, соответствующего вкусам российских потребителей.

Чуть позже нам предстоит обсудить другие уникальные предложения, разработанные российскими производителями. По своему исполнению они резко отличаются от предложения А. Коркунова. Более того, на фоне, скажем, засахаренных ягод и орехов в шоколаде «Фруже» продукция первопроходца выглядит почти обыкновенными шоколадными конфетами. Но общая идея позиционирования остается неизменной – речь идет о производстве дорогих и сверхдорогих сладостей, адаптированных к пищевым предпочтениям российских потребителей.

Созданием оригинальных технологий российский предприниматель неслучайно занимался вместе с итальянским технологом. Итогом экспериментов стали шоколадные конфеты с русским вкусом, созданные по итальянской технологии и с привлечением импортных компонентов (шоколадной массы с экстра-мелким помолом какао-бобов)[35].

Поиск оригинальных рецептов и сегодня на фабрике в центре внимания. Его осуществляют специалисты экспериментальной лаборатории, в стенах которой родилось более 30-ти новых сортов конфет. Их работа в высшей степени ориентирована на рынок. Многочисленные дегустации, например, позволили сделать вывод: соотношение процентного содержания начинки и шоколада очень сильно влияет на вкус конфет.

На фабрике считают, что конфетам, созданным по оригинальной технологии, должна соответствовать оригинально оформленная упаковка. Дизайн упаковки для конфет марки «А. Коркунов» разрабатывает дизайн-студия, работающая при кондитерской фабрике. Ею отслеживаются новые тенденции в дизайне, упаковке с тем, чтобы использовать оригинальные идеи при оформлении продукции.

Уникальное предложение предполагает применение маркетинга, соответствующего природе продвигаемого товара и запросам той узкой целевой группы, на которую он ориентирован. В компании «А. Коркунов» стремятся проводить избирательный маркетинг. Начало этому было положено в момент образования компании.

Ограниченность рекламного бюджета вынудила в то время сделать акцент на наружную рекламу (для осуществления яркой телевизионной рекламы денег было недостаточно). При этом компанией тщательно подбиралась конкретная точка расположения каждого из 40 рекламных щитов. В итоге, благодаря удачно выбранному месту размещения рекламы, о продукции фабрики стало известно практически всей целевой группе клиентов в Москве.

Сегодня финансовое положение фирмы окрепло. Компанией «А. Коркунов» финансируется съемка и трансляция оригинальных телевизионных роликов. Однако в компании отказались от применения массовой рекламы, поскольку осуществляют нишевое позиционирование своего дорогого или подарочного шоколада. Кредо кондитерской фабрики «А. Коркунов» комментирует ее основатель и руководитель А. Коркунов: «Нам не нужна массированная атака на потребителя, которую дает ТВ. Скорее, для нас важнее имиджевая реклама, которая напоминает о бренде, – она должна периодически появляться. Нам нужно о себе напоминать, но устраивать массированные атаки нет смысла. Все-таки наши конфеты – это дорогой продукт, чаще всего их покупают в качестве подарка. Знаете, лично мне было бы не очень интересно получить в подарок то, что я каждый день вижу по телевизору, реклама чего мне надоела. Какой же это подарок? Должна быть интрига»[36].

Приоритеты диктует природа бренда

Можно выделить и еще один принцип построения маркетинга в компании – это создание бренда, который будет воспринят потребителем на эмоциональном уровне. Рекламные сюжеты фирмы рассчитаны на чувственное восприятие зрителем информации о продукте, на формирование у зрителей привлекательного представления о стиле жизни любителя шоколада «А. Коркунов». Неслучайно А. Коркунов подчеркивает важность такого приема, как продактплей-смент – ненавязчивой демонстрации конфет «А. Коркунов» в художественных фильмах и сериалах[37]. Именно оттуда, как известно, рядовой россиянин черпает свои представления о стиле жизни элиты.

Еще одним элементом применения необычного маркетинга является стремление к созданию элитной сбытовой сети. Общая установка на то, что способ продажи должен соответствовать высокому качеству шоколада, существовала на фирме с момента создания. Первая попытка достичь этого была не слишком успешной. В конце 90-х гг. на обеспеченную публику были ориентированы торговые сети, прочие граждане «отоваривались» на рынках. Но при попытке попасть на полки сетей компании «А. Коркунов» пришлось преодолевать их снобизм: не все торговцы хотели брать продукцию класса премиум российского происхождения.

Успешным обходным маневром стало сотрудничество с «Кэдбери». В 1999 г. на Одинцовской кондитерской фабрике начал производится шоколад «Кэдбери»[38]. Иностранцам это позволило снизить издержки и «русифицировать» продукцию (рецепт шоколада был не английским, а являлся специальной разработкой компании «Коркунов»). В ответ продукция «А. Коркунова» получила право распространяться по налаженным «Кэдбери» сетям сбыта, что открыло ей доступ на полки престижных магазинов. Проблема сбыта была вчерне решена, а с ростом популярности марки и вовсе потеряла остроту: теперь продукцию компании «Коркунов» готовы были брать все.

ВАЖНАЯ МЕЛОЧЬ

НИШЕВАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ОБЛЕГЧАЕТ МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

История с «Кэдбери» не стала единичным эпизодом в истории Одинцовской кондитерской фабрики. В 2004 г. на ее мощностях начался выпуск дорогого плиточного шоколада «Риттер-Шпорт» (марка принадлежит немецкой фирме Alfred Ritter GmbH, в дальнейшем она планирует открыть собственное производство в России). Соответственно, «Коркунов» извлек все выгоды из рекламных кампаний по продвижению этой марки.

Таким образом, репутация высококачественного производителя, которая, как уже неоднократно говорилось, органически связана с проведением патиентной (нишевой) конкурентной стратегии, повышает шансы загрузить свое производство выполнением заказов самых именитых фирм. Это нормальный, типовой вариант сотрудничества. Ведь далеко не все всемирно известные производители элитной продукции представлены собственным производством в России. Чтобы сократить издержки прямого импорта, им нужна какая-то производственная база внутри страны. Национальный «лидер качества» в этой ситуации является естественным выбором. Другим вариантом решения этой проблемы может быть лицензионное соглашение на право выпуска соответствующей марки.

В случае с «Риттер Шпорт» ситуация выглядела следующим образом. Мощности «А. Коркунова» и без того были заняты производством собственной продукции. Более того, спрос на продукцию российского производителя превышал его возможности по выпуску. Но у «А. Коркунова» было важнейшее преимущество – опыт выпуска качественных конфет в России, особенно ценное в глазах немецкой фирмы в силу того, что она уже успела «обжечься» с производственным проектом в нашей стране.

Чтобы использовать производственное мастерство «А. Коркунова», «Риттер Шпорт» согласился вложить половину из 20 млн дол., необходимых для расширения мощностей с 8 до 22 тыс. т в год. Причем возвращать эти деньги «А. Коркунову» впоследствии не придется. Из полученного прироста мощностей 20 % должны быть использованы на выпуск шоколада немецкой фирмы, а стоимость этой производственной услуги будет засчитываться в погашение долга «Коркунова».

Нетрудно понять, что в описанной сделке проявилась высочайшая международная репутация российского производителя. Чтобы получить доступ к его производственным мощностям именитый немецкий производитель даже оказался готов сам профинансировать их создание.

Рис. 2.2. Динамика роста оборота «А. Коркунов», млн дол.

Источник: здесь и далее, если не указано иное, данные по отдельным фирмам опираются на их официальную информацию: годовые отчеты, информацию, предоставленную в связи с выпуском акций или облигаций, сведения на сайтах и др.

Общим последствием всех усилий стал фантастический успех молодой фирмы. Всего за семь лет присутствия на рынке ей удалось увеличить объемы продаж примерно в 12 раз (рис. 2.2). Для сравнения: у крупных производителей, включая опирающуюся на мощь «Нестле» фабрику «Россия», рост за это время был в лучшем случае трех-четырехкратным.

Но, как оказалось, у этого успеха была и оборотная сторона, со временем побудившая вновь заняться каналами распределения. В последние годы большая ставка компанией «А. Коркунов» делается на использование «шоколадных бутиков» – небольших магазинов-кафе для продажи дорогих сладостей – в целях пропаганды эксклюзивного характера своей продукции. Как известно, само понятие «бутик» первоначально относилось к престижным магазинам одежды, посещаемым преимущественно завзятыми модницами. Создание чего-то подобного для любителей сладкого – явная заявка на привлечение особо обеспеченной и взыскательной публики.

Очевидны и причины этого хода. В компании считают, что сверхпопулярность конфет «А. Коркунов» в качестве «хорошего подарка» и «всенародная» любовь имеют и побочный негативный эффект. Продукция фабрики стала продаваться не только в «цивилизованной» рознице – супермаркетах и магазинах, где обеспечиваются необходимые условия хранения, но и на мелкооптовых рынках, в местах, где не всегда соблюдаются стандарты хранения кондитерских изделий. Часто из-за разницы температур шоколад «седеет», т. е. покрывается белым налетом. У покупателей возникает сомнение по поводу высокого качества продукции марки «А. Коркунов». Кроме того, реализация шоколадных изделий через мелкооптовую торговую сеть (попросту говоря, на дешевых рынках) вызывает ассоциации с массовым продуктом, что также негативно сказывается на авторитете и имидже торговой марки.

В шоколадных бутиках «А. Коркунов», напротив, поддерживается атмосфера изысканности. Покупателям предлагают трюфели – конфеты ручной работы, относящиеся к сегменту «суперпремиум» (стоимостью выше 600 руб. за кг). Как полагают в компании, продажа шоколадных конфет ручной работы через бутик позволяет не только удивить покупателей тонкостями рецептуры, но и подчеркнуть сложность технологического процесса изготовления начинки для конфет, требующего личного участия мастера, т. е. ручного труда.

С помощью использования бутиков кондитерская фабрика «А. Коркунов» реализует концепцию адресного маркетинга, предполагающего индивидуализацию взаимоотношений между производителем и потребителем и направленного на создание отношений сотрудничества между ними. Шоколадные продукты сегмента «суперпремиум» подразумевают, в частности, наличие определенной культуры потребления. Чтобы почувствовать тонкие оттенки вкуса, конфеты надо есть в соответствии с правилами, в чем-то напоминающими ритуал дегустации дорогого вина.

Среди россиян с этими правилами знакомы лишь единицы. Следовательно, пустив процесс потребления «самотеком», фирма рискует, что потребители просто не смогут почувствовать истинной прелести конфет. Поэтому бутики выполняют не только традиционную функцию продажи продукции клиентам, но и осуществляют пропаганду культуры потребления шоколада высокого качества, воспитывают изысканность вкуса у покупателей, готовят к восприятию оригинального вкуса эксклюзивного продукта.

Интересно, что идея «профильных бутиков» в последние годы приобретает популярность среди производителей разных отраслей. Так, в холдинге «Алтан» популяризировать потребление макарон пытаются с помощью создания «макаронных бутиков» в нескольких городах страны – Барнауле, Новосибирске и Москве. Причина выбора этого инструмента продвижения та же, что и у «А. Коркунова», – стремление повысить культуру потребления продукта. В компании пытаются изменить общее негативное отношение к потреблению макарон, прилагают активные усилия к тому, чтобы покупатели взглянули на продукт по-новому.

В частности, общепринятой в России является точка зрения, согласно которой потребление макарон приводит к полноте. На самом деле, от высококачественных макарон из твердых сортов пшеницы не полнеют по той причине, что содержащийся в них белок полностью усваивается организмом (в макаронах из мягких сортов белок усваивается плохо). Компанией «Алтан» разработана маркетинговая концепция, рекламная философия, основной мыслью которой является: «Я ем макароны, чтобы похудеть». Обратим внимание на то, что низкая культура потребления – отнюдь не пустяк. Негативное восприятие макаронных изделий в нашей стране отражается на общей картине потребления россиян. В год гражданами нашей страны в среднем съедается 100 кг картофеля и только 5 кг макарон. Ясно, что цель преодоления этой вопиющей диспропорции достаточно значима, чтобы оправдать даже такую маркетинговую экзотику, как «макаронные бутики»[39].

РЕЦЕПТ УСПЕХА

УНИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ КАК СПОСОБ ФОРМИРОВАНИЯ НИШИ

Типовой мотив развития событий. К созданию уникального предложения производители идут по-разному. Некоторые из создателей уникального предложения вначале целенаправленно занимаются детальным анализом рынка и проводят подробное исследование вкусов и предпочтений потребителей, кому-то правильный выбор помогает сделать интуиция, иногда в основе рождения уникальной идеи находится случай. Принципиальной, однако, является нацеленность на создание продукта, радикально отличающегося от имеющихся на рынке аналогов.

Тот же А. Коркунов, к примеру, вполне мог заняться производством конфет, похожих на те западные образцы, которые он сам много лет успешно импортировал. Движущим мотивом его поисков, однако, стала ставка на выявление отличий вкусов российских и западноевропейских потребителей. Неслучайно, например, только с появлением продукции его фирмы началось победное движение по отечественному рынку конфет из горького шоколада (на Западе, в отличие от России, более популярен молочный шоколад, именно он и преобладал первоначально в потоке импорта).

Обратим внимание на то, что массовый характер такие поиски приобретают после появления на рынке фирм-доминантов. Большинству средних предприятий становится ясно, что выпуск стандартной продукции лишает их будущего.

Далее следует организация производства гармонично высококачественного товара (качественный продукт – хорошая упаковка – достойная обстановка продажи – отличный сервис – бренд, ассоциирующийся с высоким качеством). При выборе фирмой других конкурентных стратегий соблюдение всего это комплекса условий далеко не всегда идет на пользу. Но уникальное предложение, как способ специализации в высших сегментах рынка, предъявляет к качеству высокие требования.

Дополняет стратегию узконаправленный целевой маркетинг, ориентированный на знатоков и ценителей. Так, «шоколадные бутики» А. Коркунова в этом смысле выглядят «родными братьями» пивных ресторанов

О. Тинькова. И туда, и туда ходят отнюдь не рядовые потребители. И там, и там легко внушить почтение к своей продукции. А рекламный слоган: «Когда другие пьют пиво, он пьет „Тинькофф" по идеологии вполне соответствует ставке А. Коркунова на имиджевую рекламу его марки в качестве замены непригодной в данном случае «массированной атаки на потребителя».

Диагностика потенциала успеха. Подчеркнем, что успех А. Коркунова был обеспечен не только активной позицией производителя, но и наличием объективных предпосылок на рынке. Как известно, уникальное предложение предполагает обязательное наличие потребительской аудитории особого рода, способной по достоинству оценить креативный шаг производителя и сделать выбор в его пользу. Другими словами, рынок должен быть готов к позитивному восприятию уникального предложения.

Как тут не вспомнить мнение М. Портера о том, что такой требовательный спрос возникает далеко не всегда, и его существование должно рассматриваться как особый тип конкурентного преимущества национальной экономики. «Страна получает конкурентное преимущество в тех отраслях, в которых внутренний рынок обеспечивает компаниям более ясное или более ранее представление о возникновении потребностей покупателей, и в которых требовательные покупатели осуществляют давление на компании, вынуждающее их внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем иностранные конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер»[40].

Формирование высококвалифицированного спроса в нашей стране началось в период 2001–2002 гг. Процессу создания потребительского спроса высокого качества способствовали несколько факторов.

1. Повышение реальной покупательной способности домохозяйств благодаря росту реальных располагаемых доходов граждан. За период с 1999 по 2004 гг. реальная заработная плата в Российской Федерации увеличилась на 90 %. Поскольку сладости не принадлежат к числу наиболее дорогих товаров, кондитерский рынок одним из первых ощутил последствия снятия жестких ограничений с потребительских бюджетов. Вкусные сладости оказались той формой «доступной роскоши», которую смогли себе позволить многие россияне в чуть оправившейся от кризиса экономике. Целый ряд других отраслей массового спроса испытали на себе аналогичные сдвиги, другие испытывают их только сейчас.

2. За несколько лет работы на отечественном рынке (с начала 1990-х гг.) российского потребителя основательно «воспитали» зарубежные фирмы. Отечественный покупатель смог привыкнуть к достаточно высокому среднему качеству приобретаемых изделий. Можно сказать, что сформировался эталон для сравнения.

3. Произошла качественная модификация потребительского спроса. Закончилась эпоха утоления постсоветского голода, когда пределом мечтаний был стандартный индустриальный товар среднего качества, предлагаемый по приемлемой цене. Важными и значимыми для многих российских покупателей стали такие характеристики товара, как оригинальная идея, специфическое качество, изящный дизайн, высокий уровень обслуживания во время покупки и многие другие.

Среди отечественных потребителей выделилась заметная страта, для которой стал неинтересен стандартизованный товар. Она предпочитает товар-образ, товар-легенду, соответствующий стилю жизни этой группы людей, захватывающий эмоции, наконец, даже позволяющий конкретному потребителю подчеркнуть свою индивидуальность. Покупатель согласен платить за креатив, поскольку ориентирован на всевозможные проявления творчества.

Особо отметим важную для кондитерского рынка особенность России: высокую долю покупателей с высоким образовательным уровнем, умевших до начала трансформационных потрясений экономики с умом и вкусом организовать свое потребление. Продукты пищевой промышленности (включая кондитерскую) стали одной из первых сфер потребления, где эти люди в послекризисный период смогли вернуться к своим привычкам.

4. Применительно к кондитерской промышленности важным фактором формирования требовательного спроса оказались также национальные кулинарные традиции. Средний уровень культуры еды в нашей стране весьма высок. Отчасти – это «пережиток» патриархальных семейных отношений, включавших умение хорошо готовить в число наиболее ценимых достоинств хозяйки дома. Отчасти – следствие неразвитости общепита. Так или иначе, российские потребители (в отличие от многих европейцев и, особенно, американцев) еще не успели забыть вкус хорошей домашней пищи и потому очень отзывчивы на приближение покупаемых в магазине продуктов к этому идеалу.

В условиях достаточно жесткой конкуренции при насыщенном рынке даже средний или малый производитель сможет получить конкурентное преимущество, если сумеет создать уникальный продукт. Как правило, знатоков и ценителей соответствующей разновидности продукции сравнительно немного. В этом, однако, заключен не только недостаток стратегии уникального предложения (сравнительная узость спроса), но и ее сильная сторона: небольшой рынок не привлекает пристального внимания опасных конкурентов-гигантов.

Аналоги в опыте других российских фирм. Красногорская кондитерская фабрика «Конфаэль» является не только создателем уникального предложения, но и находится у истоков формирования принципиально нового рыночного сегмента – производства произведений искусства из шоколада. Фабрика позиционирует себя как «шоколадное ателье». Она стала первой и единственной не только в России, но и в мире компанией, где можно купить произведение искусства из шоколада: скульптуру, картину, фотографию или их целостную композицию. Вместе с тем путь создания уникального предложения во многом является типовым и почти точно повторяет опыт А. Коркунова.

1. Оригинальная идея. К идее производства произведений искусства из шоколада на фабрике пришли совершенно случайно. При подготовке презентации, приуроченной к открытию кондитерской фабрики (2000 г.), решили уйти от банальных подарков гостям в виде пакетов с конфетами, искали что-то оригинальное и неизбитое. Стремление как-то удивить гостей зародило идею сделать каждому гостю памятные десятикилограммовые медали из шоколада. В дальнейшем идея ручного производства получила творческое развитие на «Конфаэль». «Идея, ради которой мы создали эту фабрику, состояла в следующем: выпускать не просто вкусный высококачественный шоколад, а создать абсолютно новое направление в российской кондитерской промышленности – продукцию для гурманов и шоколадные подарки», – комментирует процесс поиска новаторской идеи председатель совета директоров компании «Конфаэль» Ирина Эльдарханова[41].

Ассортимент кондитерской фабрики «Конфаэль» насчитывает более 300 наименований конфет, в том числе 100 видов эксклюзивных, большинство из которых изготовлено вручную. Компанией запатентована идея производства индивидуализированных, персональных конфет. Любая фантазия клиента может быть воплощена в шоколаде. Компания «Конфаэль» сумела превратить шоколад в материал, из которого создаются художественные объекты.

«Конфаэль» является единственной российской компанией, которая создает обновлямые шоколадные коллекции, подобно автостроителям производит смену «моделей» из шоколада каждый сезон и к праздникам. К примеру, зимой кондитерская фабрика выпускает «зимние» конфеты со снежинками и снеговиками, летом – летние, в цветочном оформлении. Упаковка шоколадных изделий соответствует сезону. Недавно позиционирование фабрики в сегменте эксклюзивного предложения было оценено организаторами российской национальной художественной премии «Овация». «Конфаэль» присудили победу в номинации «За создание нового направления в искусстве».

Созданное красногорской кондитерской фабрикой уникальное предложение нашло признание и поддержку у потребителей. Основной потребительской аудиторией компании являются обеспеченные люди, с типичным для представителей среднего класса доходом, корпоративные клиенты, рестораны, кафе.

Однако позиционирование в сегменте создателя произведений искусства из шоколада позволяет привлечь клиентов и с невысокими доходами. Порой это пенсионеры и студенты, но, конечно, не среднестатистические. По мнению И. Эльдархановой: «Это гурманы. Они предпочитают не просто съесть что-то сладкое, а полакомиться конфеткой за 1 дол. и получить от нее настоящее удовольствие. Это люди, которые любят быть индивидуальными, любят себя и любят делать приятное другим»[42]. Как ни странно, крошечная дорогая конфета или шоколадка является одновременно дешевым, но оригинальным подарком.

2. Специфическая технология. Компанией «Конфаэль» создана уникальная технология производства кондитерских изделий, опирающаяся на повышенные требования к персоналу. Это единственная в России компания, наладившая поточное производство шоколада ручной работы. В ряде областей ее технологии имеют не только национальный, но и мировой приоритет. Например, существует достаточно редкая технология – печать на шоколаде, которой владеют всего четыре компании в мире. «Конфаэль» попробовал пойти дальше, а именно – воспроизвести в шоколаде особенности личного почерка (что важно при выполнении индивидуальных заказов). Новая технология оказалась весьма перспективной. И теперь «Конфаэль» – единственная фирма в мире, способная перенести на шоколад не только почерк, но и любые рисунки или фотографии[43].

Технологи фабрики – это настоящие профессионалы, способные проявить фантазию и инициативу, обладающие мастерством и отменным вкусом. Ими скрупулезно рассчитывается, к примеру, слой шоколада, покрывающего орехи, поскольку ставится задача подчеркнуть, а не заглушить тонкий вкус благородных орехов или экзотических фруктов. Многие компоненты, входящие в рецепты, ранее не использовались российскими кондитерами. Большинство рецептов – это авторские работы, которые имеют патентную защиту.

3. Специализированный маркетинг. Как известно, эксклюзивная продукция, представленная в сегменте «суперпремиум», предполагает использование специальных методов продвижения среди целевой группы покупателей, следовательно, нуждается в оригинальном продвижении. Простая реклама становится менее действенным способом распространения рекламируемых изделий. В частности, «Конфаэль» убедилась в неэффективности проведения широкомасштабной рекламной акции в форме размещение символа фирмы (золотой бабочки) на рекламных щитах в Москве. По опыту этого провала на фабрике было принято решение об отказе использовать традиционные способы продвижения продукции.

В качестве нетрадиционных методов продвижения были избраны меценатство и спонсорство. Сотрудничество кондитерской фабрики «Конфаэль» с благотворительным фондом Мстислава Ростроповича реализуется через оплату грантов на обучение талантливых студентов в музыкальных вузах России. Фабрикой осуществляется кураторство известных масштабных проектов (спортивных и культурных). Компания «Конфаэль» изготавливает оригинальные призы и подарки участникам таких мероприятий. При этом отчетливо прослеживается цепочка: классическая музыка – элитная публика – конфеты «Конфаэль».

Представление эксклюзивных изделий подразумевает оригинальность системы организации продаж. Продажа оригинальных моделей из шоколада ручной работы производится компанией «Конфаэль» в специальных точках – ресторанах, кофейнях, шоколадных бутиках.

Реализация приготовленных вручную кондитерских изделий через собственные магазины позволяет не только выдерживать жесткие требования к условиям хранения, перевозки и сервировки[44], но и ежесезонно производить обновление шоколадных коллекций. С помощью бутиков стало возможным осуществлять более тесные контакты с клиентами. Так, посетитель шоколадного бутика может получить интересующую его информацию по составлению десертного меню для гостей и сочетаемости шоколадных изделий со спиртными напитками из беседы спродавцом-консультантом.

Один из новых приемов воздействия на потребителей через бутики – вовлечение их посетителей в рисование по шоколаду. Процесс нанесения шоколадных узоров на шоколадную поверхность имеет много общего с известной техникой энкаустики – старинного метода письма горячим воском. В случае необходимости можно воспользоваться советом профессионального художника, работающего на шоколадной фабрике «Конфаэль» и дающего мастер-класс в кофейне. Он вызывает восторг у детей и, как правило, не оставляет равнодушными и родителей. Родители рисуют вместе с детьми, забывая о своем возрасте. Из «точки общественного питания» бутик превращается в своего рода аттракцион или клуб, что способствует установлению тесной эмоциональной связи потребителей с «Конфаэль».

Завоевав симпатии россиян, украинцев, американцев, немцев и англичан, компания «Конфаэль» готовится к выходу на новые рынки, не прекращая при этом экспериментировать. Специально для участия в Шоколадном шоу в Париже фабрикой разработана особая коллекция шоколадных открыток на французском языке с видами достопримечательностей столицы Франции. В Саудовской Аравии «Конфаэль» была представлена «Мусульманская коллекция», которая вызвала восторг аравийцев.

«Нам часто говорят: вы компания, которая сама создает рынок, сама создает спрос, поскольку предлагает то, чего раньше не было. И в этом смысле нам приходится постоянно экспериментировать. А сложность заключается в том, что заранее никогда не знаешь, насколько наши идеи способны найти отклик у потребителей»[45],– утверждает И. Эльдарханова.

Типовое решение проблемы. Умение производителя подметить изменения, происшедшие во вкусах и предпочтениях потребителя, и своевременно отреагировать на них, предложив товар, который способен оценить покупатель, могут сыграть судьбоносную роль в деятельности производителя. Для отечественного потребительского рынка последних лет характерным стало наличие дисбаланса между изменившимся качеством спроса и существующим предложением. Потребительский спрос стал более квалифицированным. Устав от потребления однообразных товаров, российский потребитель сделал выбор в пользу уникального предложения. Он готов платить за товар-образ, отражающий его стиль, образ жизни, идеологию поведения. Производители, сумевшие предложить товар-креатив, обрели конкурентное преимущество. Созданием уникального предложения российские производители сделали стратегически верный шаг. Они ушли от жесткой конкуренции в массовом сегменте с крупнейшими зарубежными компаниями и обеспечили выход в свободные рыночные ниши.

Необходимо помнить, что создание уникального предложения является комплексным процессом, включающим обязательную совокупность составных элементов, игнорирование каждого из которых может привести к стратегическим просчетам производителя. Часто, осуществляя формирование уникального предложения, производитель сосредотачивается на разработке новаторской идеи и создании оригинальной технологии, оставляя без должного внимания продвижение товара. Многие производители полагают, что конкурентное преимущество способна обеспечить исключительность товара, обладающего высоким качеством. Экономя на расходах по созданию и продвижению бренда, производитель часто рискует не только потерей доли рынка, но и может окончательно потерять своего потребителя.

2.5. Смешанные стратегии

Маленький элитный бизнес гиганта

Не заказан путь создания конкурентных преимуществ с помощью уникального предложения и для крупных фирм. Выше мы уже имели случай обсудить провал «Красного Октября» с выводом на рынок шоколада класса премиум под торговой маркой «Эйнемъ». История марки, однако, не закончилась в 2002 г., когда шоколад был снят с производства. Анализируя причины стратегического просчета, компания «Красный Октябрь» решила снизить информационную асимметрию со стороны потребителей.

Ею было проведено маркетинговое исследование рынка, в рамках которого протестировано название «неудачной» марки «Эйнемъ». На самом деле результаты опроса покупателей показали, что марка «Эйнемъ» благоприятно воспринимается потребителями, хорошо ложится на слух, имеет богатую историю. Основной причиной непринятия рынком премиального шоколада марки «Эйнемъ» явилась минимизация расходов на рекламу и продвижение нового для рынка продукта.

Учитывая допущенные ранее просчеты, компания решила пойти на перезапуск марки «Эйнемъ». Под маркой «Эйнемъ» в 2004 г. МКФ «Красный Октябрь» вышла в премиальный сегмент с конфетами, сделанными вручную. Новинка представлена двумя сериями: «Классика» и «Модерн». Маркетологами кондитерской фабрики была определена целевая аудитория нового продукта – энергичные состоявшиеся люди в возрасте от 25 до 55 лет с доходом выше среднего, для которых большое значение имеют качество продукции и высокая репутация производителя.

Успех возможен, но не гарантирован

Выход на рынок конфет ручной работы сопровождался активной рекламной кампанией. При продвижении марки «Эйнемъ» кондитерской фабрикой «Красный Октябрь» делался акцент на удачливом предпринимателе, имя которого гремело по всей Российской империи. Предполагается создать в сознании потребителя образ успешного фабриканта Эйнема, сумевшего добиться колоссальных успехов на поприще производства кондитерских изделий[46]. Впрочем, как– увы! – часто бывает у российских фирм, замысел выглядит более красиво на бумаге, чем в жизни. Усилия по внедрению соответствующего ассоциативного ряда в сознание потребителей далеко не достаточны: фамилия Эйнем действует на любителя шоколада совсем не так однозначно, как фамилия Смирнов на любителя водки.

И все же удачно найденный образ, активное продвижение марки «Эйнемъ», применение элементов специализированного маркетинга – использование шоколадных бутиков при реализации продукта ручной работы, акцент в продвижении на адресный маркетинг – все это создало благоприятные условия для нового выхода на рынок марки «Эйнемъ». Уже есть первые (пока косвенные) подтверждения успеха: шоколадные наборы «Эйнемъ» включили в свою программу несколько крупных торговых сетей («Ашан» и др.). А они, как известно, берут только тот товар, который не залеживается на полках.

Холдинг «Объединенные кондитеры», куда входит МКФ «Красный Октябрь», планирует и в дальнейшем продолжать проведение масштабных рекламных акций по продвижению наборов «Эйнемъ». Эта марка занимает заметное место в амбициозных планах холдинга захватить в ближайшие 2–3 года 15 % рынка кондитерских изделий класса премиум. И опять дело не обходится без сомнений. К середине 2006 г. покорение премиального рынка конфетами «Эйнемъ» заметно отставало от плана.

РЕЦЕПТ УСПЕХА

ОБОСОБЛЕННОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ КЛАССА ПРЕМИУМ

Типовой мотив развития событий. Вывод на рынок холдингом «Объединенные кондитеры» шоколада класса премиум под торговой маркой «Эйнемъ» отражает достаточно распространенную ситуацию: крупный производитель массовой продукции делает попытку закрепиться в дорогостоящем сегменте. Мировой опыт показал, что чтобы преуспеть в этом нетипичном для крупных производителей бизнесе, необходимо вести его обособленно от основного. «Объединенные кондитеры» полностью соблюдают это правило:

1) был выпущен продукт с премиальными потребительскими характеристиками (конфеты, сделанные вручную), для этих целей выделен специальный цех;

2) все компоненты формируемого бренда направлены на поддержание элитного имиджа (название «Эйнемъ» со старорежимным «ъ» в конце слова; прямая ссылка на упаковке на то, что фирма является поставщиком императорского двора; строгий стиль оформления коробки и ее скромные размеры; особое устройство упаковки; высокая цена и пр.);

3) логотип производителя – «Красный октябрь» – на коробке не значится (лишь мелким шрифтом указано его название), в то время как марка «Эйнемъ» подчеркнута;

4) для продвижения используются особые каналы распределения (элитные магазины, бутики)[47].

Диагностика потенциала успеха. Выход на элитный рынок в принципе является для производителя массовой продукции опасным приключением. Здесь действуют совершенно другие законы, чем при выпуске стандартных изделий. Прежде всего, надо выпустить действительно очень хороший товар (негармоничные, не во всех отношениях превосходные продукты в данном случае неприемлемы). Далее необходимо в деталях изучить потребности весьма привередливых целевых потребителей и быть готовым следовать даже их причудам.

Кроме того, именно на премиальном сегменте рынка особенно высоко ценится созданная годами и десятилетиями репутация производителя, новичку ее наработать непросто. В качестве примера сошлемся на длившиеся почти двадцать лет трудности, которые, несмотря на действительно высочайшее качество продукции и очень грамотный маркетинг, пришлось преодолевать «Тойоте» при выведении в категорию престижных автомобилей марки «Лексус». Более того, встречаются случаи, когда производитель сделал все, от него зависящее, и все же из-за консерватизма потребителей потерпел провал.

Упомянем также то, что сепаратное «ведение» топ-марки, как правило, требует больших финансовых и организационных затрат. Последнее недооценивается особенно часто: очень вероятно, что ради обеспечения успеха топ-марки от основного, неизмеримо более важного бизнеса придется отрывать лучшие мозги фирмы. А размеры рынка, который благодаря им удастся завоевать, оказываются весьма невелики, особенно если оценивать их в процентах к общему обороту корпорации. Сколько, в частности, конфет ручной работы может поглотить российский рынок, если и на богатом Западе они воспринимаются как особая роскошь?

Наградой за все трудности и риски служит типичная для премиальных сегментов возможность получения повышенной нормы прибыли с каждой проданной единицы товара, а также укрепление общего престижа корпорации. Достаточно ли этих плюсов, чтобы перевесить минусы?

Выявление потенциала успеха в этих условиях распадается на два этапа. На первом этапе компания должна решить для себя принципиальный стратегический вопрос: стоит ли вообще проникать в элитный сегмент? И, как мы уже сказали, положительный ответ на этот вопрос ни в коем случае нельзя давать без серьезных раздумий, даже если имеется привлекательная идея нового топ-продукта. Сильным аргументом в пользу выхода на новый рынок может быть отсутствие на нем (или на какой-то достаточно автономной его части) конкурентов. В этом случае отпадает такой важный барьер, как «недосягаемая репутация» старожилов, о котором мы говорили раньше.

На втором этапе принимается решение о раздельном ведении топ-марки. Оно оправдано тогда, когда на рынок выводится продукт, наголову превосходящий по своим качествам (а значит, и по цене) даже лучшие образцы стандартной продукции фирмы и сопоставимый с конкурирующими премиальными марками. Если эти условия не соблюдаются, то лучше позиционировать топ-марку как вершину уже существующей ассортиментной линейки. Кстати, и позитивный отблеск, который новинка отбрасывает на репутацию остальной продукции фирмы, будет в этом случае сильнее. Но, конечно, придется смириться с тем, что новая марка будет рассматриваться потребителями не как эксклюзив, а просто как хороший стандартный продукт.

Аналоги в опыте других российских фирм. Помимо «Объединенных кондитеров» продукцию премиального сегмента начали выпускать и другие крупные российские производители классической шоколадной продукции, например, кондитерское объединение «СладКо».

При этом тенденция к разделению сверхвысококачественной и стандартной продукции выражена вполне явно. «Рузская кондитерская фабрика», например, выпускает продукцию под двумя торговыми марками. Марка «Рузанна» представляет конфеты различного типа и рассчитана на среднедорогой ценовой сегмент. Марка «Комильфо» используется только для шоколадных наборов класса премиум. Для их выпуска в начале 2004 г. был открыт новый цех, оборудованный высококачественным импортным оборудованием, не имеющим аналогов у других российских шоколадных фабрик.

А вот пример из совершенно иной сферы. Известная торговая сеть «Эльдорадо», позиционирующая себя как поставщик бытовой техники и электроники эконом-класса (рекламный слоган: «Эльдорадо» – родина низких цен»), в 2005 г. приступила к развертыванию сети магазинов «ЭлектроПлаза». Новый формат рассчитан на предложение техники исключительно высшего и премиального ценовых сегментов. Евгений Михеев, руководитель проекта, говорит: «Наша стратегия состоит в том, чтобы продвигать две сети, которые для покупателя не связаны ни зрительно, ни каким-либо другим образом. В „ЭлектроПлазе" нет никакого упоминания о том, что это «Эльдорадо»[48].

Речь идет не только об оформлении интерьеров. Заметно отличается сервис в двух сетях: на каждого покупателя «ЭлектроПлаза» по штатному расписанию приходится больше продавцов-консультантов, сюда подбираются только элитные кадры. Но наиболее радикальное отличие состоит в том, что в «ЭлектроПлазе» товары сгруппированы не тематически, а по производителям. При этом фирмам-производителям даны широкие полномочия по организации «шефства» над своими отделами. Они имеют право менять его дизайн, влиять на расположение товаров, проводить тренинги персонала.

Надежды фирмы «Эльдорадо» на успех проекта «ЭлектроПлаза» связаны с тем, что он представляет собой первый в России крупный торговый центр (скажем, выбор только плазменных панелей достигает 150 вариантов) по продаже техники высшего класса (вотона, свобода части сегмента от конкурентов!). Предполагается привлекать покупателя и более низкими ценами, чем у конкурентов (крупные размеры закупок позволяют сделать это). И, конечно, приманкой служит элитный имидж сети – новый проект и затевался-то во многом для того, чтобы «отстроиться», «отгородиться» от облика «сети для бюджетников», исключительно полезного для основного бизнеса «Эльдорадо», но губительного для премиального сегмента.

Глава 3

Фармацевтика: ослабленная отрасль и ее первые успехи

3.1. Диспозиция: участники конкурентной борьбы и ее предыстория

Советские ошибки

Фармацевтический рынок представляет собой значительную и активно развивающуюся часть экономики России. Вместе с тем советская, а в дальнейшем российская фармацевтическая промышленность никогда не была приоритетной отраслью народного хозяйства. В свое время советское руководство опрометчиво согласилось с тем, что изготовление большинства современных высокотехнологичных препаратов было признано сферой специализации европейских стран социалистического лагеря, а потребности СССР удовлетворялись за счет импорта лекарств, производимых в ГДР, Венгрии, Польше и других странах. В самом СССР фармацевтика страдала от недостатка финансирования, что приводило к снижению качества выпускаемых лекарств, медленному обновлению их ассортимента и постоянному дефициту наиболее популярных препаратов. Объем фарма-рынка России в позднесоветский период по оценкам составлял около 2,5 млрд дол.[49]

Удары кризиса

После распада СССР на территории России осталось около 85 % фармацевтической промышленности бывшего Союза, представлявшей собой вертикально интегрированный комплекс: от первых стадий химического синтеза до выпуска готовых лекарств. В ходе кризиса первых лет радикальных реформ упал выпуск как субстанций (т. е. действующих веществ, составляющих основу лекарственных препаратов), так и готовых лекарств. Однако наиболее пострадавшим сектором оказался выпуск субстанций. Производство же готовых лекарств сильно уменьшалось только в 1992–1993 гг., сократившись на 35 %. В последующие годы оно стабилизировалось, а начиная с 1996 г. стало расти.

Сходный перелом тенденций произошел и в номенклатуре выпускаемых препаратов. Первоначально наблюдавшееся сужение ассортимента сменилось его расширением. Так, в 1994 г. было остановлено производство 156 видов готовых форм, в том числе ряда онкологических, сердечно-сосудистых, психотропных, гормональных и других жизненно важных препаратов. В дальнейшем тенденция сменилась на противоположную: большинство производителей перешло к резкому расширению ассортимента выпуска готовых лекарственных средств.

Напротив, свертывание производства субстанций оказалось необратимым процессом. Уже к 1996 г. объем выпуска субстанций по сравнению с 1992 г. уменьшился в три раза, причем из 272 основных субстанций, ранее выпускавшихся отраслью, к этому времени был сохранен выпуск лишь около ста субстанций. Удельный вес производства субстанций в общем объеме выпуска лекарственных средств снизился с 1991 по 1996 г. примерно в семь раз (с 35 % до 5 %). Примечательна и другая цифра: в 1996 г. выпуск субстанций всеми производителями России не превышал 4,9 тыс. т, тогда как в 1985 г. только один завод «Акрихин» выпускал 7,5 тыс. т субстанций.

Некоторое время из соображений национальной безопасности делались государственные попытки сохранения подотрасли производства субстанций, впрочем, попытки достаточно вялые. Однако в условиях открытой экономики это оказалось невозможным: хотя российские субстанции по качеству превосходили китайские или индийские аналоги, по цене последние были в 2–3 раза дешевле.

В итоге выживали лишь фармацевтические предприятия, которые отказались от синтеза собственных субстанций и перешли на импорт[50]. Ко второй половине 90-х гг., даже по признанию официальных лиц Минздрава, «с экономической точки зрения производство субстанций перестало играть существенную роль в общем объеме производства лекарственных средств»[51].

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ОТКАЗ ОТ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА КОМПЛЕКТУЮЩИХ КАК ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ СУТИ БИЗНЕСА

Ситуация, когда неэффективное (или просто не соответствующее изменившимся рыночным условиям) собственное производство полуфабрикатов становится главным источником проблем для основного бизнеса, встречается не так уж редко. Когда речь идет о второстепенных компонентах, решение данной проблемы представляет собой нечто вроде поддержания повседневной бизнес-гигиены на фирме. «Производить или закупать?» – стандартный вопрос, который постоянно приходится решать руководству. Более того, на хорошо управляемых фирмах служебные инструкции предусматривают определенную периодичность, с которой этот вопрос должен подниматься применительно ко всем второстепенным компонентам, входящим в готовое изделие.

И ответ на него столь же стандартен и хорошо описан в литературе. Он сводится к обсчету всего комплекса прямых и косвенных издержек, связанных с каждым из обоих вариантов (так называемый инкрементальный анализ). И если собственное производство обходится дороже, следует перейти к закупкам на стороне (к аутсорсингу). Тонкость этого выбора, собственно, и требующая прибегнуть к инкрементальному анализу, состоит во множестве косвенных последствий, которые следует учесть.

Например, необходимо выяснить, не приведет ли прекращение собственного производства к ухудшению загрузки мощностей. Возникают и другие проблемы: сравнительного качества собственной и покупной детали или надежности поставок деталей на сборочный конвейер в обоих случаях. Тем не менее выбор верного решения – при всех конкретных трудностях подсчета – в этом случае представляет собой чисто техническую задачу.

Куда сложнее обстоит дело, если (как в случае с российской фармацевтикой) речь идет о важнейших компонентах, выпуск которых традиционно входит в ядро компетенции фирмы. Прекращение их выпуска – нелегкое стратегическое решение, которое, однако, иногда следует принимать. Как можно, казалось бы, фармацевтической фирме отказаться от выпуска субстанций, если именно они определяют воздействие лекарства на организм больного?

Подмосковный фармацевтический завод «Акрихин» столкнулся с этой проблемой в самой острой форме, которую только можно вообразить. В советское время он выполнял функции крупнейшего в СССР производителя субстанций, поставлявшего их во все союзные республики. Катастрофическое падение спроса привело к снижению выпуска этой продукции до того уровня, когда оно становилось даже не экономически невыгодным, а просто технологически невозможным. Как бесхитростно говорили на комбинате, при такой недогрузке установок «мешалка не мешает» (лопатки машины не могут захватить смесь).

При этом на комбинате имелся цех по выпуску готовых препаратов, который, однако, даже в советское время почти простаивал. Падение рыночного интереса к субстанциям заставило реанимировать это производство. «Мы удваивали производство готовых форм чуть ли не каждый месяц. Напомню, наши мощности использовались только на десять процентов, т. е. мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ничего не вкладывая», – отмечал тогдашний генеральный директор «Акрихина» И.И. Тюляев.

Очень соблазнительно было обеспечить этот лавинообразный рост выпуска готовых лекарств за счет загрузки собственных мощностей по производству субстанций. Не забудем, что миссия «Акрихина», вся его репутация была связана именно с ними. Даже годы спустя на комбинате жаловались, что их марку знает и уважает любой производитель лекарств в России (все заводы в большей или меньшей степени пользовались акрихиновскими субстанциями), но в аптеках марка такого производителя готовых препаратов неизвестна совершенно.

И все же на «Акрихине» было принято иное решение: оборудование по выпуску субстанций сначала остановили, а к 1997 г. и окончательно демонтировали. Выбор оказался верным. Привязка к дорогим и устаревшим субстанциям заведомо погубила бы завод. Легко представить себе тот дьявольский круг проблем, в который попала бы в этом случае фирма. Для выпуска современных лекарств понадобились бы новые субстанции. Их освоение обошлось бы недешево. Но после того как новая субстанция встала бы на поток, неизбежно обнаружилось бы, что она неконкурентоспособна по ценам. То есть инвестиции в ее производство приводили бы не к решению проблем, а к их углублению.

Напротив, возможность закупать именно те действующие вещества, которые нужны для производства пользующихся спросом готовых препаратов, причем делать закупки там, где предлагаются наилучшие условия по цене и качеству, буквально развязала руки производителю в деле обновления ассортимента. К настоящему времени «Акрихин», вне всякого сомнения, обладает самой современной производственной программой среди российских фирм. По ассортименту и качеству его продукция вполне сопоставима с солидными европейскими производителями.

Начатый «Ферейном» и «Акрихином», отказ от производства собственных субстанций в полном соответствии с кластерной теорией ураганом пронесся по отрасли. До тех пор, пока все российские компании использовали дорогие субстанции собственного изготовления, можно было еще думать, замещать их импортными или нет. В конце концов, конкурентные слабости российских производителей по сравнению с иностранными компенсировались иными преимуществами (например, некоторые популярные в России препараты вроде валидола за границей не производятся). Но потом на полки аптек легли почти одинаковые лекарства, выпущенные разными российскими фирмами из субстанций разного происхождения. При этом выяснилось, что себестоимость препаратов отличается не на проценты, а в разы. В этой ситуации отказ от собственных субстанций, резко удорожавших готовый продукт, стал неизбежен. В наше время почти все российские фармацевтические фирмы – это предприятия, производящие готовые лекарственные средства из покупных субстанций.

Проблема, успешно решенная «Акрихином», являлась по существу проблемой самоидентификации бизнеса. Фирма, осознанно относящаяся к своей стратегии, должна твердо знать, что, собственно, она производит. И если конкурентоспособность по производству конечной продукции только снижается из-за трудностей с собственными полуфабрикатами, очень часто выигрывает та фирма, которая прекращает их выпуск. Например, успех Одинцовской кондитерской фабрики (торговая марка «А. Коркунов») в технологическом отношении (о других его слагаемых см. выше) базировался на переходе к импорту шоколадной массы особо тонкого помола.

Неординарность принятия решения здесь, как и в случае с «Акрихином», была связана с переосмыслением сути своего бизнеса. Казалось бы, что это за кондитерская фабрика, которая сама не выпускает шоколадную массу? Но на фирме решили, что на самом деле миссия «А. Коркунова» состоит в выпуске конфет по оригинальным рецептам. И для улучшения их вкуса надо использовать шоколадную массу с оптимальными для данного рецепта параметрами, а вовсе не приспосабливаться к тому уровню качества, который может обеспечить собственное производство.

В более общем плане можно сказать, что выявление крупного отставания полуфабрикатов собственного производства от конкурирующих продуктов (по качеству или по себестоимости) указывает на достижение фирмой важной точки принятия решений. Обнаружив это, она должна определить для себя, какая степень вертикальной интеграции и самообеспечения оптимальны с точки зрения реализации конкурентной стратегии. Ясно, например, что без высококачественной покупной шоколадной массы «А. Коркунов» не смог бы реализовать свою стратегию специализации (патиентную стратегию), поскольку не добился бы нужного вкуса конфет. А без дешевых импортных субстанций провалилась бы ставка «Акрихина» на массовое производство (виолентная стратегия), поскольку готовые препараты были бы слишком дороги для рядовых потребителей.

Рынок раскрывает свой потенциал

Общая дезорганизация хозяйства в начальный период его перестройки привела к свертыванию размеров фарма-рынка до 0,6 млрд дол. в 1993 г. Однако затем наступила быстрая нормализация ситуации. Уже к концу 1996 г. отдельные месячные показатели превосходили советский уровень. Таким образом, фармацевтический рынок громко заявил о себе как об одном из наиболее успешно приспособившихся к новым условиям секторов экономики. Напомним, что большинство других макроэкономических показателей современной России до сих пор (2005 г.) уступает советскому уровню. Повышательная тенденция сохранилась и в дальнейшем. В 2004 г. объем фармацевтического рынка превзошел 4 млрд дол., а в 2005 г. составил более 5 млрд дол., т. е. почти вчетверо превысил кризисный минимум 1999 г. и даже вдвое превзошел уровень советских времен. Процветание в отрасли, однако, наступило не для всех.

Импорт в наступлении

Еще в советские времена фармацевтический рынок отличался от других секторов экономики более высокой долей импортных товаров (по разным оценкам она достигала от 40 % до 50 %). Тем не менее конкуренции отечественных и импортных лекарств на нем (за исключением немногих препаратов) не наблюдалось. Дело в том, что в рамках СЭВ существовало разделение труда между фарма-производителями социалистических стран. Фармацевтические заводы в разных странах были специализированы на выпуске разных медикаментов и, следовательно, не вступали в конкуренцию друг с другом.

Открытие в ходе реформ свободного доступа на рынок для иностранных медикаментов немедленно создало ситуацию острой конкуренции. Отечественные предприятия столкнулись:

1) с интенсивной ценовой конкуренцией со стороны развивающихся стран, от чего (как уже отмечено) особенно пострадали производители субстанций;

2) конкуренцией более высокого качества препаратов со стороны фирм развитых стран, что сильно затронуло позиции производителей готовых лекарств;

3) конкуренцией более новых препаратов со стороны фирм как развитых, так и развивающихся стран (также отразилось особенно сильно на позициях изготовителей готовых препаратов).

Если описать исход этого конкурентного противостояния в самых общих чертах, так сказать, с птичьего полета, то не вызывает сомнений, что битва за отечественный рынок была проиграна российскими фармацевтическими фирмами (важные исключения из этой нерадостной картины рассмотрены ниже). Действительно, соотношение между российскими и импортными препаратами на рынке в советское время тяготело к пропорции 55 %: 45 % в пользу отечественных. В первые годы реформ в связи с либерализацией импорта и одновременным нарастанием хозяйственных трудностей у российских производителей доля иностранных лекарственных средств заметно увеличилась. А к 1997 г. доля иностранной продукции на российском рынке вплотную подошла к 60 %.

Дальнейшее развитие событий, как можно проследить по рис. 3.1, характеризовалось нарастанием значения импорта, граничащим с полной его победой.

Рис. 3.1. Доля импортной и российской продукции на отечественном фармацевтическом рынке

Источник: Данные консалтинговых агентств Фармэксперт, RMBC.

В 1998 г., как известно, произошла более чем троекратная девальвация рубля, во многих отраслях резко улучшившая положение отечественных производителей и положившая начало импортозамещению. В фармацевтике, однако, она не вызвала перераспределения доли рынка в пользу отечественных фирм. В 1999–2000 гг. доля импорта «топталась» на уровне 60 %. Оговоримся, мы вовсе не утверждаем, что девальвация не облегчила положения отечественного производителя. В натуральном выражении, по числу упаковок, флаконов и т. п. доля российских лекарств, несомненно, выросла. Но не забудем, что в результате девальвации импортные препараты вздорожали особенно сильно. В итоге в стоимостных показателях доля импорта продолжала расти. А ведь в условиях рыночной экономики именно стоимостные, а не натуральные показатели имеют решающее значение. Иначе говоря, какие бы лекарства не использовал российский потребитель, платит он преимущественно иностранным производителям.

Ну, а затем триумфальное наступление импорта продолжилось. К 2002 г. его доля выросла до 65 %, а затем резко пошла вверх, отыграв всего за три года 11 процентных пунктов и поставив в 2005 г. абсолютный рекорд – 76 % от общего объема рынка.

Российские производители

Что же представляют собой отечественные производители фармацевтической продукции, на долю которых выпали столь тяжелые испытания? В 2001 г. в России в фармацевтическом производстве работало примерно 800 компаний. Большинство из них занималось выпуском лекарств лишь эпизодически или в крайне малых объемах. Неслучайно с небольшими колебаниями по годам около 90 % всего объема производства приходилось на 50 ведущих компаний.

Вместе с тем не вызывает сомнений, что степень концентрации производства в российской фарма-индустрии по международным меркам мала. Причем ситуация дополнительно осложняется тем, что вплоть до последних лет процесс концентрации в производственном секторе фактически не шел. С 1996 по 2001 г. доля первой «десятки» крупнейших российских фарма-производителей оставалась стабильной, составляя около 50 % отраслевого производства, или примерно 15–20 % от общей емкости рынка[52].

Другими словами, в фармацевтике очень долго не было заметно той бескомпромиссной нацеленности на захват максимально возможной доли рынка, какую демонстрировали (причем не словами, а делом: введением новых высокопроизводительных и экономичных линий, агрессивной ценовой политикой, мощными рекламно-маркетинговыми кампаниями, поглощением региональных производителей и т. п.) ведущие фирмы, скажем, кондитерской, молочной, пивоваренной промышленности.

Положение стало меняться лишь в 2000-е гг., когда в отрасли стали активно возникать холдинги.

Отсутствие иностранных инвестиций

Значение производства лекарств внутри страны подрывалось и с другой стороны. Освоение российского фарма-рынка зарубежными производителями велось почти исключительно внешнеторговыми методами. До самого последнего времени ни один из грандов мировой фармацевтики не делал крупных капиталовложений в России. В лучшем случае речь шла о небольших проектах лицензионного производства (как правило, этикетирование, упаковка и лишь иногда таблетирование препаратов) на российских заводах.

Важным исключением на фоне господствовавшего среди западных фирм «инвестиционного скептицизма» по отношению к проектам в России мог стать выход на отечественный рынок югославо-американской компании ICN. Эта средняя по западным меркам, но гигантская по российским масштабам фирма приобрела в 1995–1997 гг. сразу пять крупных фармацевтических заводов: «Октябрь» (Санкт-Петербург), «Лексредства» (Курск), «Полифарм» (Челябинск), «Марбиофарм» (Йошкар-Ола) и Томский химфармзавод.

Чуть позже ICN была создана собственная сеть дистрибуции в регионах, а также приобретена, а потом и дополнительно расширена крупнейшая на тот момент аптечная сеть страны. В момент наибольшего подъема в аптечную сеть ICN входило более 110 аптек, а планы предусматривали удвоение этого немалого числа. Складывалось впечатление, что в раздробленной российской фармацевтической промышленности появилось мощное ядро консолидации и что скоро все прочие игроки рынка почувствуют тяжелую руку гиганта (скажем, по сценарию, описанному выше применительно к вторжению «Нестле» на российский кондитерский рынок).

Однако после первоначальных расходов на приобретение российских фирм иностранный инвестор не проводил крупных вложений капитала в этот бизнес, предпочитая использовать ресурсы самофинансирования (т. е. те средства, которые зарабатывали сами заводы в России). А потому продукция и рыночное поведение группы компаний, вошедших в сформированный ICN российский холдинг, остались почти такими же, какими они были до поглощения иностранным инвестором.

В итоге вторжение ICN в Россию оказалось не слишком успешным. Купленные заводы, правда, объединились в единую фирму, ставшую на некоторое время лидером российской фармацевтики. Но фактически они были предоставлены сами себе, сколько-нибудь масштабного импорта технологий не наблюдалось. Генеральный директор крупной российской фармацевтической компании «Фармсинтез» М.А. Гетьман однажды, не стесняясь в выражениях, подытожил развитие российских предприятий ICN: «Компания за всю историю работы так и не решилась ни разу показать в годовом отчете свои операции в России и учитывала их лишь через итоговую амортизацию активов. Еще бы! Безумная себестоимость… Балансовые убытки каждый год… Представьте себе, как выглядел бы счет прибылей и убытков, если бы российские операции отражались в нем в полной мере! Лидеры продаж – пенталгин-ICN, нитроглицерин, аскорбиновая кислота и прочая некапитализируемая белиберда. У компании НЕТ хороших продуктов»[53]. В итоге в 2003 г. российские предприятия ICN были проданы за весьма скромную сумму[54].

ПРИЧИНЫ КОНКУРЕНТНЫХ НЕУДАЧ

ВТОРЖЕНИЕ ВПОЛСИЛЫ

Типовой мотив развития событий. Провал иностранного производственного проекта на российской территории достаточно распространенное явление. С нашего рынка бесславно уходили даже такие гиганты, как «ИБМ» и «Филипс». Причем, бывало, их бегство принимало столь панический характер, что имущество распродавалось за символическую цену в 1 руб. Как и причины любых других коммерческих неудач, предпосылки неуспеха иностранцев в России очень индивидуальны. Тем не менее, вариант рыночного поведения, опробованный ICN, в некотором смысле может рассматриваться как гарантировано неудачный.

Дело в том, что выход на такой сложный рынок, как российский, осуществляемый вполсилы, без намерений расходовать значительные средства в расчете на стратегический, долгосрочный успех, обычно ведет к тому, что российское дочернее общество ТНК суммирует недостатки отечественных и иностранных фирм, не приобретая достоинств ни тех, ни других.

В самом деле, без интенсивной подпитки извне, дочернее общество не в состоянии быстро модернизировать производство, радикально обновить ассортимент, развернуть масштабную рекламу. Словом, его терзают стандартные проблемы отечественного производителя. Одновременно, включение в единый организм ТНК сокращает способность дочернего общества приспосабливаться к особенностям деятельности в России. В каких-то случаях последнее похвально с моральной точки зрения. Например, «дочки» ТНК редко практикуют уклонение от налогов. В других случаях проявляется элементарное непонимание иностранной штаб-квартирой российского рынка. Но при всех условиях такое «зарегулированное» поведение в коммерческом отношении становится конкурентной слабостью в сравнении с чисто российскими фирмами.

Диагностика опасности провала. «Малобюджетный» выход на российский рынок легко отличим по отсутствию зримых перемен. Именно их ожидают и боятся отечественные производители всегда, когда ТНК поглощает российскую фирму или начинает на нашей территории строительство нового предприятия. Опасливо приглядываться к «чужаку» продолжают и тогда, когда ничего заметного не происходит.

На самом же деле иностранное дочернее общество из охотника постепенно превращается в жертву: чем длительнее период прозябания на российском рынке, тем меньше шансов на то, что в центральном офисе сочтут «русский проект» перспективным и выделят на него ресурсы. Гораздо чаще случается обратное: не проявивший себя русский бизнес считается второстепенным, руководить им направляют второсортных менеджеров, финансирование осуществляют по остаточному принципу. А исправить неизбежно неудачное ведение дел стараются с помощью прямого вмешательства из штаб-квартиры, что только нервирует руководство российского дочернего общества, лишает его самостоятельности и порождает массу некомпетентных решений, связанных с незнанием России.

Аналогии в опыте других фирм. В 2000 г. знаменитая финская кондитерская фирма Fazer попыталась делать свой шоколад в России. Компания разместила заказ на Фабрике им. Крупской в Санкт-Петербурге, было выражено и стремление финнов в дальнейшем полностью или частично приобрести это предприятие. Но эксперимент оказался неудачным. У российской компании не хватило технологических возможностей, чтобы производить всю гамму продукции Fazer. А серьезной поддержки со стороны финского производителя не оказывалось. К тому же россияне спохватились, что взялись производить продукцию своих прямых конкурентов. Дело в том, что и Fazer, и Фабрика им. Крупской выпускают шоколадные плитки. Через год контракт был по обоюдному согласию расторгнут.

Несмотря на очень сильные исходные позиции (финский шоколад и конфеты известны в России с советских времен), Fazer до сих пор играет на российском рынке второстепенную роль. Он сильно уступает своим западным конкурентам («Нестле» «Марс» и др.), организовавшим производство в нашей стране. Половинчатость в выходе на рынок обернулась если не полной его потерей, то заведомой растратой шансов.

Распыленный рынок

Общим итогом развития отрасли в первое десятилетие реформ стало формирование крайне распыленного рынка, без явных лидеров и доминирующих фирм (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Ведущие фирмы-производители на российском фармацевтическом рынке, 2002 г.

Источник: Бюллетень AIPM-RMBC. 2004. № 2.

Суммарная доля «сборной команды» из десяти крупнейших российских и иностранных производителей в 2002 г. не превысила 26 % общего объема рынка страны. Причем объемы продаж ведущих российских и иностранных производителей сопоставимы по величине. В отрасли сложилась классическая высоко конкурентная ситуация со множеством игроков, ни один из которых не имеет решающего воздействия на рынок[55].

3.2. Ценовая конкуренция и ценовые

Соглашения по немарочным препаратам

НДС как катализатор конкуренции