Upgrade отдела продаж

Несмотря на то что здесь больше минусов, чем плюсов, в ряде компаний, как было сказано, участие руководителя в продажах – объективная необходимость. И даже в тех организациях, где используются традиционные каналы продаж, руководитель может внести значительный вклад в коммерческий успех предприятия.

Общий вывод можно сформулировать так: руководитель должен участвовать в продажах, если это целесообразно, но степень и форма участия должны быть четко определены. Что допустимо и недопустимо делать руководителю, участвующему в продажах?

Внутренняя структура отдела продаж

Идея разделения функционала сотрудников отдела продаж очень интересует руководителей сбыта различных компаний. Когда стоит разделять обязанности менеджеров? Как лучше это сделать?

Для начала перечислим все основные способы разделения обязанностей в отделе продаж.

• Распределение обязанностей между сотрудниками в соответствии с разными этапами продаж. Суть этого подхода в том, что различные этапы продаж ведут разные сотрудники. Например, одни проводят переговоры с клиентами, другие обрабатывают заказы в рамках достигнутых договоренностей.

• Распределение обязанностей между менеджерами по продуктовому принципу. За разные продукты, которые реализует компания, отвечают разные сотрудники или их группы.

• Распределение обязанностей по клиентским сегментам. Основой для распределения становятся различия между клиентскими сегментами. Наиболее распространенный вариант – отраслевое деление.

• Распределение обязанностей по ответственности за разные каналы продаж. Разные каналы продаж находятся в ведении разных сотрудников. Например, один работник отвечает за конкурсы и тендеры, другой обрабатывает входящие обращения с сайта, третий ведет активные продажи и т. д.

• Распределение обязанностей в соответствии с различными торговыми территориями. Довольно распространенный подход: отдельные географические территории закрепляются за разными сотрудниками отдела продаж.

Таблица 3.1 показывает, в каких случаях в отделе продаж стоит применять различные варианты внутренней структуры. Допускаются также комбинированные варианты в рамках одного отдела.

Таблица 3.1. Варианты распределения обязанностей в отделе продаж

Пять принципов организации эффективной структуры продаж

Подводя итоги по теме организации структуры продаж в компании, можно выделить пять основных принципов эффективной структуры продаж.

• Принцип 1. Ориентация на реальных продавцов. Компания должна очень четко представлять, кто фактически участвует в продажах, какую роль он играет и какой вклад вносит. Фактическая структура продаж гораздо важнее структуры формальной (наличия отдела продаж как такового).

• Принцип 2. Участие руководства в продажах должно быть четко определено. Хотя и нет общей формулы оптимального участия руководства в продажах, существует ряд вопросов, ответы на которые должны быть тщательно продуманы: какие руководители участвуют в продажах, что именно они делают, чего не делают. Особое значение это имеет для компаний, где руководители вносят существенный вклад в торговые результаты.

• Принцип 3. Управление реальной структурой продаж. Все фактические участники процесса продаж должны быть соответствующим образом обучены, мотивированы, а их работа должна учитываться при планировании и контроле продаж.

• Принцип 4. Оптимальный набор обязанностей менеджеров по продажам. Этот принцип требует, чтобы набор функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж был тщательно подобран. Как минимум обязанности, не связанные напрямую с продажами, не должны мешать торговой деятельности, а как максимум – должны помогать продавать.

• Принцип 5. Обоснованное распределение сбытовых функций компании. Распределение ответственности за сбыт между сотрудниками должно определяться объективными особенностями процессов продаж, клиентов и продуктов компании.

Чек-лист 3

Глава 4. Технология продаж

Технология продаж: возможно ли это

Под технологией обычно понимают правила выполнения какой-либо деятельности. При этом предполагается, что эти правила известны исполнителям и являются целесообразными.

Когда мы слышим слово «технология», на ум приходит что-то связанное с производством: «технология производства», «технологический процесс», «технологический стандарт» и т. п. Словосочетание «технология продаж» в деловом лексиконе появилось сравнительно недавно. Отчасти это объясняется тем, что продажи рассматриваются как нечто не поддающееся стандартизации, упорядочению, фиксации – всему тому, что ассоциируется с технологией. Не случайно так распространено выражение «искусство продаж». Тем не менее именно вопрос технологии продаж является ключевым в программах совершенствования очень многих компаний. И в соответствии с определением, данным выше, речь пойдет о технологии продаж, то есть о правилах эффективной организации торгового процесса в компании.

Отдел продаж и процесс продаж

Обсуждение технологии продаж должно предваряться уяснением смежных понятий «отдел продаж» и «процесс продаж».

Отдел продаж представляет собой структурную единицу. Вообще существует два типа структурных единиц – подразделения (отделы) и должности. Основной принцип формирования структурных единиц, как обсуждалось выше, – схожесть задач, выполняемых в рамках структурной единицы.

Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей организации структуры, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между отделами и отдельными должностными лицами. Тем не менее даже очень хорошо организованная структура имеет один изъян: чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и целым отделам находить общий язык друг с другом. Каждый стремится оптимизировать свою собственную работу, не слишком задумываясь о том влиянии, которое оказывает на коллег, и межфункциональное взаимодействие страдает. Следствием такого обособления нередко становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат неудовлетворительный.

Так, например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или отложил это на потом. Как можно решить подобную проблему? Здесь на помощь компании приходит так называемый процессный подход.

Суть процессного подхода состоит в том, чтобы управлять цепочками взаимодействия различных сотрудников и подразделений. Критерием объединения отдельных операций в общую цепочку-процесс является общность результата. Если некоторый набор операций ведет к получению ценного для компании результата, то мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяемыми в деятельности компании процессами являются производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение, а также многие другие. И конечно, продажи. Кроме того, продажи, как правило, относят к группе бизнес-процессов компании, то есть процессов, создающих ценность для потребителя.

В то время как в процессе продаж участвуют сотрудники различных подразделений, персонал отдела продаж является участником различных процессов предприятия, а не только процесса продаж. В связи с этим рассмотрение технологии продаж должно концентрироваться не на работе отдела продаж, а на процессе продаж.

Четыре подпроцесса процесса продаж

В самом начале книги мы рассматривали узкое и широкое понимание термина «продажи» и выяснили, что продажи в широком смысле означают любое взаимодействие с конкретным клиентом. Совокупность взаимодействий (которые являются также четырьмя аспектами продаж) составляет бизнес-процесс продаж (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Бизнес-процесс продаж

В этом общем бизнес-процессе продаж можно довольно отчетливо увидеть четыре этапа или, иначе говоря, подпроцесса:

• поиск и привлечение клиентов;

• обработка конкретных заявок клиентов;

• сопровождение и закрытие сделок;

• удержание и развитие клиентов.

Почему имеет смысл использовать термин «подпроцесс»? Дело в том, что каждый из четырех этапов большого процесса продаж имеет свой четко специфицированный результат, как показано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Подпроцессы бизнес-процесса продаж и их результаты

Разумеется, каждый результат – условный, то есть в разных отраслях и в разных компаниях и даже иногда в продажах одной компании разным клиентам он будет различаться. Так, результат «договор с клиентом» в одном случае будет означать фактическое заключение договора, в другом – достижение предварительных устных договоренностей (предзаказа), в третьем – получение наводки на клиента без факта установления контакта с ним. То же самое верно и в отношении результатов других подпроцессов.

Важным является тот факт, что вне зависимости от особенностей бизнеса и существующих различий большинство компаний легко может сформулировать результаты каждого подпроцесса применительно к собственным продажам. Отдельного обсуждения заслуживает результат подпроцесса удержания и развития клиентов. Мы указали в качестве результата клиентскую лояльность. Однако этот термин часто трактуется по-разному и потому требует уточнения в контексте нашего обсуждения.

Лояльность, или приверженность, клиентов означает, что в тех или иных ситуациях клиенты предпочитают нашу компанию другим поставщикам аналогичных товаров или услуг. Однако само это определение оказывается недостаточно конкретным, поэтому принято говорить о так называемых экономических эффектах лояльности – тех положительных последствиях, которые лояльность клиентов приносит фирме-поставщику.

Первый эффект – это повторные покупки. Суть их в том, что клиент что-то купил у нас, остался доволен, а потом пришел за этим же товаром еще раз, как только у него возникла в нем потребность. Второй эффект – перекрестные продажи: клиент купил что-то у нас, остался доволен, а пришел к нам за другим товаром или услугой. Третий эффект – клиент купил что-то у нас, остался доволен, а после порекомендовал нас другому клиенту – и тот совершил у нас покупку. Один из этих экономических эффектов или их сочетание и делают лояльность клиентов такой привлекательной для многих компаний B2B– и B2C-рынков.

Технология процесса продаж: авторский взгляд

Моя личная позиция в отношении технологии процесса продаж такова: определение технологии продаж должно строиться вокруг четырех важнейших подпроцессов общего процесса продаж. В наиболее общем смысле технология отвечает на вопрос «как делать?». Но что именно следует учесть, когда мы обдумываем технологию того или иного подпроцесса продаж? Хотя содержание этих подпроцессов и невозможно унифицировать, существуют вопросы, которые следует принять во внимание при разработке технологии продаж каждого из четырех подпроцессов.

• Поиск и привлечение клиентов:

– предварительная квалификация клиента;

– работа с клиентской базой;

– общие и индивидуальные коммерческие предложения;

– доставка предложений клиентам;

– получение обратной связи от клиента;

– оценка коммерческого прогресса;

– рентабельность продаж;

– договорная кампания;

– помощь клиенту в формировании первого заказа.

• Обработка конкретных заявок клиентов:

– взаимодействие между отделами;

– оценка выполнимости заявки;

– резервирование товара;

– согласование изменений в заказе;

– рентабельность продаж;

– автоматизация и техническая оснащенность;

– временные параметры работы с заявкой;

– документирование работы с заявкой;

– формирование индивидуальных предложений.

• Сопровождение и закрытие сделок:

– предотвращение дебиторской задолженности;

– система оплаты;

– документооборот;

– контроль и возврат задолженности;

– информационный сервис;

– менеджмент сделок (проектный менеджмент);

– временные параметры работы с долгом;

– стимулирование платежной дисциплины.

• Удержание и развитие клиентов:

– оценка удовлетворенности клиентов;

– менеджмент претензий, решение текущих проблем клиента;

– регулярная коммуникация с клиентом;

– развитие продуктов;

– постпродажный сервис;