Помоги проекту - поделись книгой:
Комбинированная система управления поначалу кажется уродливой, «неправильной» и даже несущей угрозу. Создание и внедрение такой системы возможно лишь за счет разъяснительной работы, постоянного обучения, демонстрации достигаемых успехов; в конечном счете совместная работа двух частей станет основой вашей организации, частью ее ДНК.
Комбинированная система совсем не похожа на иерархическую, в которой изменения осуществляются ограниченным числом назначенных людей, управляющих процессом. Традиционные методы могут быть успешны тогда, когда темп работ не слишком высок, потенциальное сопротивление людей не слишком велико, цели ясны и однозначны (и потребность в инновациях, соответственно, низкая). Но разве таков тот мир, в котором мы сегодня живем?
Итак, деятельность, которую вы обнаруживаете на сетевой стороне комбинированной системы управления, весьма отличается от деятельности на иерархической ее стороне. Оба вида деятельности являются системными. Только они очень разные. Дело не в том, что на одной стороне – палочная дисциплина и занудная точность, а на другой – тотальная расслабленность и отсутствие целей. Но мы сегодня гораздо меньше знаем о процессах, происходящих в сетевой структуре (например, «празднование небольших свершений»), чем о процессах в иерархической структуре, таких как планирование операционной деятельности или выбор оптимальных показателей эффективности.
Поскольку процессы, происходящие в сетях, ускоряют работу организации, особенно стратегически важную ее часть, я называю эти основные процессы
Восемь факторов ускорения
Сетевые процессы напоминают ту деятельность, с какой вы обычно сталкиваетесь в динамичной, успешной предпринимательской среде. Они во многом похожи на мои восемь шагов по управлению изменениями, только на этот раз топ-менеджмент запускает процессы, привлекающие намного больше действующих лиц (активных проводников изменений), иерархическая структура интегрирована с сетевой, а процессы, однажды начавшись, никогда не прекращаются.
Восемь факторов ускорения таковы:
1. Создание ощущения неотложности и срочности перемен, связанных с реализацией Большой Возможности. Первый фактор ускорения – необходимость сделать так, чтобы как можно большее число людей в организации прочувствовало безотлагательность и крайнюю важность перемен перед лицом Большой Возможности.
Построение комбинированной системы управления начинается именно здесь. Сильное ощущение безотлагательности перемен и есть тот «секретный рецепт» внедрения в организации норм поведения, которые кажутся немыслимыми людям из крупных иерархических структур.
Когда мы говорим о важности и безотлагательности перемен в контексте обсуждения фактора номер 1, мы говорим не только о задачах текущей недели, но и о стратегических угрозах и возможностях, ежеминутно возникающих в организации. Если вам удалось создать в организации ощущение безотлагательности перемен, то множество сотрудников, а не кучка топ-менеджеров, будут постоянно думать о том, как же организации реализовать Большую Возможность.
Я знаю, что люди разрабатывают десятки креативных способов создавать и поддерживать чувство безотлагательности перемен. Эта задача и сложна и важна, поэтому я посвящаю этому две главы в этой книге.
2. Создание и поддержка команды реформаторов. Фактор ускорения номер 2 использует общую атмосферу ощущения необходимости перемен для создания и совершенствования
При достаточно сильном ощущении необходимости перемен найти людей, которые хотят участвовать в команде реформаторов, на удивление легко. Помочь людям разных иерархических уровней и из разных подразделений сработаться – это сложнее, требует усилий. Предоставьте их самим себе, и они скорее всего воссоздадут то, с чем они знакомы, – управленческую иерархию. Но при должных условиях – решающими являются чувство срочности перемен и поддержка Большой Возможности – они на учатся работать вместе совершенно по-новому. С помощью как команды реформаторов, так и руководства организации они станут работать вместе и на равных, поддерживать высокий уровень надежности и эффективности и находить новые возможности ускорения и гибкости.
3. Формирование стратегического видения и стратегии изменений. Третий фактор ускорения – умение участников команды реформаторов четко сформулировать видение будущего организации и стратегические инициативы, которые дадут возможность организации реализовать это видение. Когда вы создаете комбинированную систему управления, многие проекты могут уже существовать: они созданы руководством иерархической структуры. Но инициативами, к которым формирующаяся сетевая организация обратится в первую очередь, будут те, над которыми страстно хотят работать люди из команды реформаторов. Это всегда задачи, имеющие большой смысл с точки зрения руководства организации.
4. Пропаганда с целью привлечь как можно больше добровольцев. Фактор ускорения номер 4 предполагает, что команда реформаторов и люди, поддержкой которых она заручилась, доносят информацию об изменении видения и стратегических инициативах до сотрудников таким образом, чтобы как можно больше людей присоединились к движению. Если проделать эту работу хорошо, то многие изъявят желание участвовать в конкретных инициативах или даже в общем стратегическом проекте. Процесс ускорения начинает привлекать людей – как сила гравитации притягивает планеты и спутники в новую солнечную систему.
5. Ускорение путем устранения барьеров. Фактор ускорения номер 5 имеет дело с командой реформаторов (ядром сетевой структуры), ведущей и вдохновляющей людей на «планетах» и «спутниках» проявлять инициативу: обсуждать, думать, изобретать, испытывать – все в духе гибкого, маневренного и быстрого стартапа. Большая часть работы связана с выявлением и устранением барьеров, которые тормозят, а то и останавливают стратегически важное движение. В комбинированной системе управления, в отличие от стартапа, процесс выдвижения инициатив требует от людей внимательно следить за работами, осуществляющимися на иерархической части: что там делается (чтобы избежать дублирования усилий), что уже сделано, обращать внимание на цели иерархической структуры и ее стратегические инициативы (чтобы скоординировать направления).
6. Работа, направленная на то, чтобы увидеть и обратить внимание сотрудников на достижения и праздновать «быстрые победы». Фактор ускорения номер 6 касается людей в сетевой организации, помогающих поддерживать постоянный поток важных со стратегической точки зрения побед, как больших, так и малых. Необходимо обеспечить то, чтобы победы были на виду у всей организации и чтобы их праздновали, хотя бы и скромно. Такие победы и их празднование очень важны с психологической точки зрения и играют решающую роль в создании и поддержке комбинированной системы управления. Они создают доверие к новой структуре. Это доверие, в свою очередь, способствует усилению сотрудничества в организации в целом. Победы вызывают уважение, понимание и, в конечном итоге, поддержку даже со стороны менеджеров, ориентированных на контроль и управление, которые не имели никакого желания становиться на сторону сетевых добровольцев.
7. Поддержка процесса ускорения. Фактор ускорения номер 7 поддерживает непрерывную работу системы в целом, несмотря на присущую людям склонность сбавить темп после пары побед. Он опирается на признание того, что множество побед обязано мелким инициативам, которые сами по себе несущественны и не особенно полезны в стратегическом смысле. Более крупные проекты сбавят темп и потеряют поддержку, если не связаны с мелкими инициативами, которые завершаются успешно. Мелкие победы поддерживают энергию движения вперед, к новым возможностям и вызовам; это и есть двигатель, помогающий действовать всем другим факторам ускорения, подобно тому как искра от свечи зажигания запускает мотор автомобиля.
8. Изменение культуры. Фактор ускорения номер 8 помогает закрепить достижения, интегрируя их в процессы, системы, процедуры и поведение иерархии, – по сути, помогает внести изменения в саму культуру организации. По мере накопления изменений возникает кумулятивный эффект. Через несколько лет новый подход – комбинированная система управления – внедряется в ДНК организации, становясь ее внутренней сущностью.
Когда эти факторы ускорения работают хорошо, они естественным образом решают проблемы создания новых – совсем другого рода – организаций. Они обеспечивают энергию, добровольцев, координацию, интеграцию иерархии и сети и необходимое сотрудничество их. Когда они накапливают возможности и успешно избегают угроз, вся система начинает работать с ускорением. Фактически комбинированная система управления – это способ вести бизнес в быстро меняющемся мире. Вы побеждаете в жесткой конкуренции и достигаете весьма амбициозных целей. Если все правильно делать, цель достигается без затрат на дополнительный штат сотрудников, без ущерба для повседневной деятельности и без потери плановой прибыли.
Армия добровольцев
Люди, которые осуществляют все эти процессы и участвуют в работе сетевой организации, вовлечены в повседневную работу компании. Это не отдельная группа консультантов, не дополнительно нанятые работники и не назначенцы из специальной группы для выполнения конкретной задачи. Мы обнаружили, что всего 5–10 % процентов управленцев и сотрудников иерархии достаточно, чтобы сетевая структура прекрасно функционировала. Они выполняют основную часть работы комбинированной системы управления – по двум причинам. Во-первых, поскольку они работают в иерархии, эти 5–10 % сотрудников обладают решающими организационными знаниями, связями, пользуются доверием и имеют влияние. Они часто первыми видят угрозы и возможности и первыми идут в атаку. Во-вторых, с такими людьми не нужно нанимать дополнительных сотрудников, что, возможно, стало бы непомерной нагрузкой на бюджет.
Когда фактор ускорения номер 1 работает хорошо и в результате создана атмосфера поддержки грядущих изменений, на самом деле несложно создать армию добровольцев, которые привносят энергию, целеустремленность, энтузиазм. Небольшие, но осуществленные в нужном направлении действия множества увлеченных людей, которые приносят с собой представления всех уровней и всех подразделений, являются большим вкладом в сетевую стратегическую деятельность.
Люди, которые никогда не видели такого способа действий, как у комбинированной системы управления, часто бывают обеспокоены тем, что толпа энтузиастов создаст проблем больше, чем решит, – за счет непродуманных действий и нарушения повседневной работы. Но тут и вступает в игру сетевая структура, в основе которой лежат вышеупомянутые принципы и факторы ускорения. Она создает условия, в которых люди выдвигают не просто любые идеи, но идеи, подкрепленные данными из всех подразделений и уровней иерархии. Она создает условия, когда люди не просто выдвигают идеи, но ясно понимают, что их работа заключается в воплощении таковых в жизнь. Она создает условия, которые побуждают людей не просто привычно выполнять повседневную работу, но совершенствовать свою деятельность, делать ее более легкой, более эффективной и менее затратной.
Мне говорили, что в организациях, где принята комбинированная система управления, вознаграждение за работу в сети может быть огромным, хотя оно редко денежное. Люди говорят о самореализации и удовлетворении, которое они получают от участия в общем деле, в которое они верят. Они ценят возможность сотрудничать с более широким кругом людей, чем это было на их обычных рабочих местах. Некоторые из них говорили, что благодаря стратегической работе они стали видными людьми в организации и получили более высокие должности. А их руководители часто отмечали профессиональное развитие добровольцев. Вот письмо, полученное от клиента из Европы: «Я не могу поверить, как быстро эта комбинированная система управления взращивает реальные таланты в организации. Почувствовав: „Да, я могу!“, люди начинают быстро подниматься по ступеням иерархии, что помогает работать более эффективно».
Эволюция скорости
Комбинированная система управления не рождается в готовом виде и не требует радикальных изменений в организации – поэтому риск тут не так велик, как порой считают. Она развивается и растет естественно, повышая скорость реакции компании на конкурентную среду. Все начинается с малого. Вначале сетевая структура может возникнуть лишь в одной части предприятия – скажем, в департаменте логистики или в европейском офисе. Доказав свою успешность в одной части, она может распространиться на другие части организации.
На старте своего внедрения сетевая структура может не быть задействована в разработке и корректировке стратегии, а ограничиваться внедрением инноваций в компании. Она может вначале восприниматься как мероприятие по мотивации сотрудников, приносящее значимые результаты без увеличения заработной платы. Но с распространением сетевой структуры и развитием факторов ускорения внедрение комбинированной системы управления произойдет быстрее, чем вы ожидаете. Если руководство компании способствует работе комбинированной системы, а комбинированная система управления продемонстрирует весомые достижения в повышении конкурентоспособности компании, то модель комбинированной системы управления будет внедряться в культуру организации как де-факто стандарт работы.
Бесспорно, будут возникать и проблемы. За последние семь лет моя команда помогла в создании комбинированных систем управления большому числу организаций, государственных и частных, отдельных функциональных и продуктовых подразделений, или штаб-квартир. Затруднения бывают довольно предсказуемыми и весьма значительными. Одно из них состоит в том, как обеспечить, чтобы две части системы хорошо работали вместе. Здесь важно, чтобы ядро сети (команда реформаторов) и руководство компании научились выстраивать и поддерживать правильные отношения. Другое затруднение состоит в том, как наращивать ускорение: важно обеспечить маленькие победы и рассказывать о них всем с самого начала.
Вероятно, самая большая проблема заключается в том, как заставить людей, привыкших работать в управленческих иерархиях, поверить, что комбинированная система управления возможна. Тут может помочь разъяснительная работа. Очень помогает правильное отношение со стороны руководства компании. Опять же, вот почему так важно сформировать чувство безотлагательности перемен и поддержки Большой Возможности. Если ощущение неизбежности и необходимости перемен сформировано, то мобилизация команды реформаторов и приведение в движение остальных факторов ускорения происходят почти сами собой. Организации при этом не испытывают такой встряски, как от неожиданных крупных организационных изменений. От вас же не требуется выстроить что-то гигантское и потом щелкнуть выключателем, «включив» его (молясь, чтобы заработало). Кроме того, в мире, где капитал многих организаций ограничен, описываемый подход практически не требует дополнительных расходов. Воспринимайте комбинированную систему управления как разнообразное, недорогое, целенаправленное, структурированное расширение масштабов и полномочий неформальных сетей, позволяющее выполнять задачи быстрее и дешевле, чем это делают традиционные иерархии.
Неизбежные неудачи традиционных систем управления наносят нам раны уже сегодня. Я думаю, в будущем они просто убьют нас. XXI век заставит всех нас развиваться в направлении принципиально новой формы организации. Хорошая новость: это позволит нам не просто сохранить то, чего мы достигли в XX веке. Успешно внедрив новый способ управления организацией, мы обратим себе на благо стремительное изменение всего вокруг. Мы действительно сможем производить лучшие продукты и услуги, улучшить благосостояние, создать больше квалифицированных рабочих мест – и все это более быстрыми темпами, чем в прошлом. То есть в то время как наши возможности в ускоряющемся мире снижаются, они также имеют и огромный потенциал роста.
Нам еще многому нужно научиться. А компании, которые уже отважились на перемены, желая быть первопроходцами, получат и краткосрочный, и долгосрочный успех – для акционеров, клиентов, сотрудников: выиграют все. Я убежден: те, кто медлят, вскоре столкнутся с очень значительными трудностями. Если вообще останутся на плаву.
Глава 3
Поучительная история
Описываемый случай, как и любая история подобного рода, уникален, если говорить о деталях. Но проблемы, описанные здесь, весьма типичны. Более того, они становятся сегодня нормой.
Когда будете читать, время от времени задавайте себе вопрос: не про меня ли эта история?
Новая стратегия
События разворачиваются в консультационной фирме. Фирма входит в тройку лидеров рынка, но глобализация и развитие новых технологий грозят вытолкнуть ее с лидирующих позиций. Старый генеральный директор ушел в отставку, и совет директоров пригласил в компанию руководителя с репутацией дальновидного мыслителя, работавшего ранее в похожей фирме, но меньшей по размеру. Вступив в должность, новый генеральный директор немедленно создал группу стратегических исследований, которую сам и возглавил. Он перевел нескольких менеджеров с их рабочих мест в группу на полную ставку и в помощь им нанял внешних консультантов. Задание: оценить, чем грозит для фирмы приверженность старому курсу и в каком направлении возможно прорывное развитие. Он явно имел свое мнение по обоим вопросам, которым не преминул поделиться с группой, но настоял на активном сборе фактов и тщательном анализе.
Четыре месяца спустя группа представила доклад, показывающий, что текущая политика легко может привести к потере места в тройке лидеров и экономические последствия этого будут тяжелыми. В докладе также подчеркивалось, что существует целый ряд весьма привлекательных направлений развития. Более прочих генеральному директору понравилось одно из предложенных направлений – связанное с предложением значительного измененного продукта (услуги), который, по словам клиентов, был бы идеальным удовлетворением одной из их насущных потребностей. В сущности, такой продукт (услуга) является упрощенной и облегченной формой сегодняшнего продукта (услуги), но более понятной клиентам. Некоторые отраслевые стартапы продемонстрировали то, что работа с предлагаемым продуктом (услугой) возможна. Однако эти компании не известны рынку, не обладают финансовой устойчивостью, должным масштабом и региональной распределенностью для того, чтобы представлять собой какую-либо угрозу для действующих игроков. Пока.
Новый генеральный директор утверждает: если компания будет продвигаться быстро, она сможет внедрить новый продукт (услугу) скорее, чем конкуренты всерьез займутся ее рассмотрением, не в последнюю очередь потому, что крупные конкуренты более бюрократичны и медлительны. Имея на руках впечатляющие данные, которые были собраны и проанализированы, генеральный директор показывает, что в случае успеха новая стратегия могла бы через пять лет выдвинуть фирму на первое место, дать мощный потенциал для того, чтобы удерживаться на этой позиции и прибавить 1 млрд долларов к рыночной капитализации фирмы. После длительных дискуссий группа соглашается, а потом дает согласие и совет директоров.
Выбранный сценарий развития требует того, чтобы компания примерно через год начала активное поглощение стартапов, реализующих сходную продуктовую стратегию, и одного некрупного, но известного игрока, который движется в том же направлении. Запланированные поглощения невозможно осуществить, не реализовав в кратчайшие сроки ряда дополнительных инициатив. Одна из этих инициатив – внедрение единой информационной системы для работы с кадрами компании по всему миру. Единая глобальная информационная система обеспечит руководство компании точной и своевременной информацией о полных затратах на персонал – не только о зарплатах сотрудников, но и о компенсационных выплатах и пособиях, расходах на служебные автомобили, новое оборудование для вновь принятых людей и так далее. В консультационной компании расходы на персонал являются главной статьей расходов компании, а существующие в организации информационные системы не в состоянии дать достоверную и полную информацию о начислениях заработной платы, не говоря уже о полных затратах на персонал. И все осложняется тем, что компания работает во многих странах мира, где локальные офисы используют разнообразные, не интегрированные системы.
Внедрение информационной системы
Создана рабочая группа. Системным интеграторам отправлены запросы на коммерческие предложения. В течение двух месяцев (что, по мнению рабочей группы, является космической скоростью) из поступивших предложений выбрано наилучшее. Перед этим консультанты по требованию рабочей группы детально изучали опыт разных стран мира и составили рекомендацию по единой глобальной системе (автоматизации работы с кадрами). Она более сложна, чем это сейчас нужно фирме, но консультанты убедительно доказывают: если выбрать самую простую систему, то через несколько лет ее придется менять, и суммарная стоимость двойного внедрения будет значительно выше, чем если сделать все правильно с первого раза. Рабочая группа наконец соглашается и просит одобрения у руководства. Генеральному директору не нравится сложность системы, длительность ее внедрения и бюджет проекта, но анализ вариантов и отбор наилучшего решения выполнен лучшими консультантами, поэтому план одобряется с оговоркой «делать быстро, из бюджета не выходить, свести к минимуму любые перебои в текущей деятельности».
Разрабатывается более подробный план. Он предоставляется в отдел управления проектами, назначается старший менеджер проекта. Консультанты и рабочая группа продолжают быть вовлечены в проект.
Оценка рисков
Руководителя программы в офисе в Майами спрашивают о рисках: насколько вероятно, что система автоматизации работы с кадрами будет внедрена успешно: вовремя, в рамках бюджета, будет хорошо функционировать и не создаст проблем другим. Он говорит:
– У меня есть резерв в 25 тысяч долларов на случай, если возникнут проблемы. Я думаю, это реалистичная оценка, но я никогда не делал ничего подобного в глобальных масштабах.
– А каковы риски проекта для компании?
– Для компании в целом?
– Да.
– Понятия не имею. Это за пределами моей компетенции.
– Предположите.
– Об этом, конечно, много говорят. Поэтому это не просто рядовой проект.
– Таким образом, риск для компании – …?
– Я действительно не знаю. Мое лучшее предположение, но это только предположение: шестизначное число (в долларах в год). Может быть, немного больше.
Его босс в ответ на тот же вопрос:
– Этот проект имеет глобальный бюджет, я думаю, около 8 млн долларов.
– И как бы вы оценили риски проекта?
– Я полагаю, мы можем потерять несколько миллионов. Или больше. Но это очень маловероятно.
На тот же вопрос руководитель кадровой службы отвечает:
– Около полумиллиона долларов наш бюджет для этого. Почти все остальное в департаменте ИТ.
– Риски для компании?
– Это зависит от многого. Общий бюджет для глобального ИТ-проекта, о котором вы говорите, около 8 млн долларов. Я слышал, что все это сложнее, чем может казаться. По ряду причин. Спрашивайте Сида (руководитель департамента ИТ), а не меня, о шансах перерасходовать бюджет или не уложиться в сроки.
Вы так и делаете.
– Риски для компании? – спрашивает Сид.
– Да, – говорите вы.
– Если мы не уложимся в срок, система не будет готова к началу активных действий по поглощению других компаний, первой фазе модернизации продукта (услуги). Возможно, эта задержка не сильно повлияет на наш успех, но есть некоторая вероятность, что мы не сможем корректно и быстро оценивать и учитывать затраты, что уже создаст трудности.
– Таким образом, риски для компании?
– Более чем очевидные для проекта с бюджетом в 8 млн долларов. Конечно, риски составляют миллионы, возможно даже, гораздо больше восьми, потому мы и уделяем этому такое серьезное внимание.
Финансовый директор:
– Джордж (генеральный директор) обладает четким представлением о том, что мы должны и можем свершить в течение следующих пяти лет. Для реализации плана нам нужно реализовать примерно одиннадцать больших проектов, общей стоимостью 107 млн долларов. Для нас это огромная цифра. Так что ставки немалые. Внедрение системы автоматизации работы с кадрами – только небольшая часть этого, но, конечно, весьма важная. Проблемы с любым из проектов могут помешать реализации нашей цели – прироста капитализации на 1 млрд долларов. Каковы риски конкретного проекта, о котором вы спрашиваете, мне трудно сказать, потому что мы раньше не делали ничего подобного. Я бы сказал, десятки миллионов, судя по тому, что он связан со стратегией привлечения клиентов. Может быть и больше. В общем, больше, чем говорят в департаменте ИТ.
Генеральный директор:
– Я думаю, что риски всех этих проектов больше, чем может казаться, поскольку они связаны с тем, что мы собираемся делать через восемь месяцев. Если мы сделаем это правильно, а я уверен, что сделаем, фирма будет занимать совершенно другое место через пять лет, имея совершенно другие перспективы. Мы говорим о значительном росте и миллиардном увеличении капитализации. Я уже проходил через эту практику однажды [у его последнего работодателя, в фирме, меньшей по размерам], и хотя моя команда здесь не имеет такого опыта, но я уверен, что мы потянем.
– По проекту автоматизации работы с кадрами – какие риски для фирмы?
– Трудно говорить об изолированном проекте. Что произойдет, если он будет выполнен, скажем, с опозданием на шесть месяцев и на 50 % превысит бюджет? Потеряем миллионы, очевидно. Если он провалится (что трудно себе представить, потому что я сам курирую этот проект), это обойдется нам в десятки миллионов. Трудно поверить, что относительно простой проект на 8–10 млн долларов может принести нам 50 млн долларов убытков в течение пяти лет, но это возможно[17].
Та же история, часть вторая
Сначала реализация проекта внедрения информационной системы работы с кадрами идет без проблем. Но в какой-то момент руководитель важной службы узнает от своих компьютерщиков, что этот проект будет задерживать реализацию другой инициативы, осуществляемой департаментом продаж. Это порождает встречные претензии, изменение плана продаж (что не нравится генеральному директору) и создает напряжение между сотрудниками департаментов продаж, ИТ и кадров.
Потом руководители отделений фирмы в четырех странах, включая Китай, начинают жаловаться (сначала тихо), что их люди не могут справиться со всеми новыми инициативами, а проект внедрения информационной системы работы с кадрами порождает особенно много ненужных помех работе сотрудников и отвлекает от реализации маркетинговых инициатив. Руководитель по Восточной Европе говорит, что его компьютерщики считают, будто выбор конкретной системы работы с кадрами является ошибкой, допущенной американскими консультантами и руководителями в головном офисе, не понимающими специфику региона. Консультанты говорят, что менеджмент отделения по Восточной Европе застрял в привычках и культуре, выстроенных десятилетиями.
Отношения между головным офисом и сотрудниками на местах становятся все более напряженными: оправдания по поводу задержек, требования дополнительного финансирования, споры, касающиеся взаимодействия с другими подразделениями, клиентами, споры по бюджетным вопросам[18].
Потом консультанты, нанятые для внедрения новой системы, заявляют, что система по работе с кадрами в отделении в Латинской Америке на самом деле работает очень хорошо, много лучше, чем они считали поначалу. Однако эта система абсолютно несовместима с новой. Вдобавок ко всему существующая в Латинской Америке информационная система работы с кадрами оказывается тесно связана со всеми другими ИТ-системами, включая системы автоматизации продаж, производственных процессов и другие.
Узнав об этом, выведенный из себя генеральный директор спрашивает, почему данная проблема не была выявлена ранее. Консультанты говорят, что от них требовали осуществить четырехмесячный проект за два месяца. Никакого другого внятного ответа не поступает, но возникает предположение, что латиноамериканская команда с самого начала не была настроена на сотрудничество. Они, похоже, предполагали, что, когда появится больше информации об их системах, их оставят в покое и они смогут сосредоточиться на реализации сложных задач увеличения продаж и доходности и на других новых инициативах. В конечном итоге становится ясным: латиноамериканские сотрудники департаментов кадров и ИТ считают, что им не следует тратить время на этот проект, поскольку их система – лучшая в компании.
Генеральный директор принимает решение поменять руководителя рабочей группы проекта внедрения информационной системы работы с кадрами. Некоторые от этого счастливы, другие испытывают тревогу. Новый человек приводит нового менеджера программы, который начинает устанавливать новые цели и сроки. Собирается «команда управления изменениями». Руководитель отдела кадров официально назначен куратором проекта[19].
График смещается, но люди работают исключительно усердно, и работа двигается. Однако к концу восьмого месяца оказывается, что новая система не полностью готова и не прошла испытание. То есть она близка к завершению, но есть значительные дефекты.
И тогда происходит вот что.
В запланированный срок стартует реализация плана поглощения компаний. В отсутствие точной и оперативной информации о структуре и размере затрат руководством компании принимаются решения, влияющие на рост расходов. Рост расходов обуславливает худшую прибыль по сравнению с ожидавшейся. Финансовые рынки, и так настороженные агрессивными действиями компании, теперь демонстрируют панические настроения. Цена акций падает на 15 % в течение одного дня. Генеральный директор бьется в истерике. Его первая крупная сделка поглощения практически сорвана. Крупнейший игрок в отрасли устремляется к добыче и предлагает лучшие условия сделки. Акции еще больше падают, что ставит реализацию плана поглощений под вопрос и дает время на размышление конкурентам. Конкуренты запускают собственную версию стратегии генерального директора и начинают позиционировать себя как использовавших Большую Возможность. И в течение ближайших нескольких лет они действительно это делают.
Фирма, которая имела вполне реальную возможность подняться с третьего места на первое в своей отрасли, сползает на четвертое. Доля рынка и рыночная капитализация медленно ползут вниз и уже не восстанавливаются в последующие пять лет. Разрыв в рыночной капитализации между тем, что произошло, и тем, что могло бы произойти, оценивается одним уважаемым аналитиком на уровне 1,5 млрд долларов. И эта цифра еще не учитывает экономическую оценку упущенных стратегических возможностей, которая, по мнению уважаемого аналитика, может составить от 250 млн до 3 млрд долларов. Получается, что реальные последствия от срыва проекта автоматизации работы с кадрами находятся в пределах между 1,75 млрд и 4,5 млрд долларов.
Авторитет генерального директора падает. Несколько ключевых сотрудников увольняются. История пережевывается в прессе. Но лежащие в основе события – то, как одна ошибка, в сущности, уничтожила прекрасные стратегические возможности и вылилась в целый ряд непредвиденных проблем, – в новостях не отражаются[20].
Ожидания и реальность
Менеджеры компании оценили риски, связанные с внедрением информационной системы, от 750 тыс. до 50 млн долларов. Это означает, что оценка большинства людей в фирме была на уровне 0,02 % от реальности. Самый точный прогноз – он исходил от генерального директора – составил 6 % от реальности.
И тут еще не учитывается косвенный ущерб: из-за упущенной возможности не выросло число рабочих мест (не будем забывать, что, по словам экономистов, каждое потерянное рабочее место создает «эффект волны», так или иначе оказывающий влияние на многие десятки людей); клиенты из-за внутренней дезорганизации фирмы получали менее качественные услуги. К этому надо прибавить нематериальные потери фирмы: утраченное доверие сотрудников к топ-менеджерам и упавший моральный дух команды. Приплюсуем сюда ущерб, нанесенный индивидуальным репутациям, карьерам, и наследие, которое – в данном случае для генерального директора – оказалось очень неприятным.
Однако могло быть и хуже. Банкротство или поглощение другой компанией, которая затем разрушит вашу, – вот худший сценарий. А в нашем мире с нарастающей жесткой конкуренцией худший сценарий все чаще и чаще становится реальностью. Число организаций, живущих на «тающих айсбергах»[21], никогда не было столь большим, как сейчас.
Но и столь большого потенциала роста у предприятий тоже не было никогда. О таком успехе, которого Google и Facebook достигли за 5–10 лет, раньше и не слыхали. И хотя потенциал роста рассматриваемой фирмы был значительно меньшим, чем у Google и Facebook, он все же был существенным: и для сотрудников, и для клиентов, и для акционеров.
Некоторые скажут, что данной организации просто не повезло. Однако – хорошо это или плохо – наши решения и действия всегда повышают вероятность так называемой «удачи». И эта фирма допустила серьезные ошибки, начиная с сильной недооценки предполагаемых рисков. Потом, пытаясь воспользоваться Большой Возможностью, они использовали те инструменты, которые большинство компаний сегодня считают «лучшей практикой». Эта практика построена на использовании управленческой иерархии и выросла внутри нее, часто дополняемая стратегическими исследовательскими группами, консультантами, рабочими группами для решения конкретных задач, проектными офисами, кураторами проектов и другими аналогичными инструментами, создаваемыми для реализации новых стратегических проектов. В итоге получается, образно говоря, автомобиль с довольно хорошим управлением, могущий двигаться со скоростью 60 миль в час. К сожалению, нам сегодня приходится использовать этот автомобиль в гонке с непредсказуемыми поворотами и препятствиями, которые требуют скорости не менее 100 миль в час и гораздо более гибкого управления.
В этом все и дело. При достаточно низкой скорости и предсказуемости ситуаций привычные методы работают просто отлично. Но эти методы не могут работать, когда скорость значительно возрастает, а предсказуемость, напротив, снижается. Это уже другая игра с другими правилами, и вы должны действовать со скоростью и гибкостью стартапа. В рассматриваемом случае фирма не смогла так работать и даже не ставила себе такую задачу.
Вы можете сказать, что нашему генеральному директору не следовало браться за новую амбициозную стратегию, ведь в ближайшей перспективе никакой кризис компании не грозил. Однако, оглядываясь назад, отраслевые аналитики сегодня говорят, что стратегическая исследовательская группа фирмы справедливо предсказывала необходимость изменения рыночной стратегии и опасность потери места в тройке лидеров. Их рыночная капитализация, несомненно, упала бы, а уязвимость перед лицом конкурентов увеличилась.
Поделиться книгой: