Помоги проекту - поделись книгой:
1.3. Модели сложных продаж
Понимание особенностей сложных продаж пришло в 1960–70-е гг. и связано с исследованиями Нила Рекхэма, автора ряда популярных и важных книг, таких как «СПИН-продажи»[1], «Управление большими продажами. СПИН-продажи 3»[2] и т. д.
В рамках системы сложных продаж действия продавца определяются тем этапом в принятии решения о покупке, на котором находится покупатель. Выделяются три таких этапа: формирование потребности, выбор альтернатив и разрешение сомнений.
Важнейшими понятиями в теории сложных продаж являются скрытая и явная потребности. Скрытые потребности – это проблемы, трудности и недовольства, которые существуют у клиента, и с решением которых он еще не определился. О скрытых потребностях свидетельствуют такие фразы, как «я недоволен работой своего торгового персонала» или «мне не нравится, что сотрудники часто опаздывают». Явные потребности – это конкретные желания клиента. Типичные примеры явных потребностей: «нам нужна более быстрая система», «мои сотрудники должны совершенствовать навыки установления контакта» или «я бы хотел контролировать время появления сотрудников на рабочем месте».
Если у клиента существует скрытая потребность, то коммерческое предложение продавца влечет за собой появление возражений, так как клиент еще не уверен в том, что предлагаемый продукт или услуга полностью решит его проблему. Однако в случае если у клиента сформирована явная потребность, то удовлетворяющее предложение продавца ведет к совершению сделки. В небольших продажах разница между скрытыми и явными потребностями не критична с точки зрения успеха сделки.
Однако для крупных продаж необходим предварительный перевод скрытых потребностей в явные. Для этого Нил Рекхэм предложил технологию формирования потребностей. Она использует последовательность вопросов и называется СПИН. Это аббревиатура, которая указывает на четыре типа вопросов:
• С – ситуационные;
• П – проблемные;
• И – извлекающие;
• Н – направляющие.
Их нужно задавать именно в такой последовательности. Более подробно методику формирования потребностей СПИН, а также ее достоинства, недостатки и ограничения применения, мы рассмотрим в пятой главе.
Когда потребность сформирована, клиент начинает искать наиболее привлекательное предложение. Как правило, для этого у него есть система критериев, позволяющих сравнивать разные предложения. И если предложение продавца, который сформировал потребность, в меньшей степени соответствует критериям клиента, чем предложение компании-конкурента, то его заслуги по формированию потребности совсем не обязательно будут вознаграждены получением заказа. Поэтому на втором этапе продавцу необходимо выявить критерии принятия решения и по возможности повлиять на них, то есть усилить важность критериев, которые он может лучше всего удовлетворить, и уменьшить важность критериев, которые он удовлетворить не может. На этом этапе продажи продавец также может предложить другие критерии для сравнения предложений. Достигнутое на этом этапе согласие между продавцом и покупателем обычно фиксируется в договоре.
Реализация этого этапа начинается, когда основные договоренности уже достигнуты и необходимо переходить к воплощению их в жизнь. Но теперь клиент сталкивается не только с плюсами принятого предложения, но и с возможными рисками. Также для клиента может быть неприятен отказ от привлекательных предложений, полученных от конкурентов. Чтобы избежать рисков и сохранить привлекательные предложения конкурентов, клиент может затягивать переговоры, возвращаться к уже решенным вопросам, избегать встреч и скрывать информацию. Как правило, сомнения возникают из-за того, что не все потребности клиента были выявлены на предыдущих этапах продажи. Поэтому одна из стратегий продавца на данном этапе – вновь исследовать потребности клиента, чтобы итоговое предложение полностью этим потребностям соответствовало. Другая стратегия – «дожимать» сделку с использованием дополнительных ресурсов, например, привлекая к сделке руководителя или манипулируя ценой и условиями (сроками, гарантиями, порядком оплаты и т. д.).
Система продаж по методу «Клин» предложена Ранди Шванцем в книге «Клин: Революционная методика продаж»[3].
Одна из основных идей – прежде чем начать продажу своего продукта, необходимо найти, чем клиент не удовлетворен. Ранди Шванц считает, что продавцу важно уметь влиять на отношения клиента с его текущими поставщиками и в процессе общения постараться снизить ценность этих отношений в глазах клиента. Если хорошие отношения с прежним поставщиком сохранятся, то у клиента не будет веских причин, чтобы покинуть конкурента и начать работать с вами.
Другая ключевая идея модели продаж по методу «Клин» заключается в том, что клиент обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между предложениями. Все познается в сравнении, и ваше предложение привлекательно в той степени, в которой оно выигрывает по сравнению с предложением конкурента.
В алгоритме продаж по методу «Клин» выделяются три этапа во взаимодействии между продавцом и потенциальным клиентом: стадия обнаружения проблемы (поиски «больного места»), стадия поиска решений (предложение «обезболивающего средства») и стадия начала сотрудничества (ликвидация конкурентов).
Цель первого этапа состоит в том, чтобы получить как можно более полную информацию о том, что клиент ожидает от работы с поставщиками, что он реально получает и что мог бы ожидать. На этом этапе не только выявляются потребности клиента, но и оценивается уровень удовлетворенности обслуживанием со стороны конкурента.
На втором этапе ключевая задача продавца – помочь клиенту четко описать то, что он хотел бы получить от своего поставщика. В ходе переговоров рассматриваются возможные изменения в отношениях между вашим потенциальным клиентом и его поставщиком – вашим конкурентом. При этом продавец фиксирует пожелания клиента и использует их в качестве опорных точек для дальнейшего взаимодействия.
К третьему этапу переговоров необходимо переходить лишь тогда, когда предыдущие стадии отработаны и клиент попросил вас о дальнейших шагах на пути к сделке. Но не спешите радоваться, что сделка почти в кармане! Конкуренты не дремлют, и после того как вы, довольный, уйдете готовить свое коммерческое предложение, представитель конкурента обязательно появится в офисе вашего клиента и будет активно отговаривать его работать с вами. Поэтому именно сейчас самое время устранить конкурентов! Ключевой момент на третьем этапе – так называемое увольнение конкурента, и вы во взаимодействии с клиентом должны провести репетицию этого увольнения. И только после этого можно продолжать развивать продажу и упрочивать отношения с клиентом.
Само название «продажа решений» говорит о том, что клиент стремится приобрести не отдельные товары, а комплексное решение своих проблем. В этом случае продажа – это не разовый акт взаимодействия между продавцом и покупателем, а достаточно продолжительный по времени процесс, направленный на поиск решения, которое удовлетворило бы обе стороны. Бизнес клиента рассматривается как целостная система, и задача продавца – способствовать наиболее удачной интеграции своего продукта в систему клиента, что может даже привести к интеграции бизнесов поставщика и покупателя.
Покупатель оценивает любое предложение поставщика как возможность для реализации собственных стратегических планов. В продажах на рынке B2B клиент покупает продукцию, чтобы реализовать свои бизнес-цели, поэтому сделка возможна лишь тогда, когда поставщик их учитывает.
В случае модели «продажа решений» алгоритм содержит три основных этапа: оценка возможностей («с высоты птичьего полета»), трансформация возможности в проект («у ворот продажи»), реализация проекта («в потоке»).
На первом этапе поставщик на базе своего прошлого опыта выявляет возможную потребность. В процессе переговоров поставщик может упомянуть о том, как он решил подобные проблемы у других клиентов. Таким образом клиенту может прийти в голову идея, что он тоже может столкнуться с такой проблемой.
В некоторых случаях могут пройти годы, прежде чем команда поставщика осознает, с одной стороны, потребности и потенциал клиента, а с другой – диалог будет достаточно полным, чтобы выявить потребности клиента.
Опыт реализации аналогичных проектов необходим поставщику для точной оценки своих возможностей, а клиенту – для точной оценки возможностей поставщика.
На этом этапе налаживание отношений между поставщиком и клиентом – одно из условий успеха проекта. Принцип организации этих взаимоотношений по типу социальных сетей позволяет эффективно обмениваться информацией и быть в курсе событий.
Формирование запроса – это процесс, учитывающий цели каждого из партнеров, их компетенции. Хороший запрос может быть сформирован только благодаря развитым и постоянным контактам, а также тесным отношениям между поставщиком и потребителем. Запрос может быть связан с общим видением совместных отношений. Интересно, что на этом этапе клиент превращается в поставщика информации для своего «настоящего» поставщика. И отношения «клиент – поставщик» становятся отношениями «поставщик – поставщик».
Таким образом, на данном этапе речь вообще не идет о продаже! Основная задача – согласование общего видения и формирование на его основе запроса со стороны клиента.
На этом этапе поставщик вместе с клиентом выстраивает стратегию реализации общего проекта. Основная задача – сформировать такое предложение со стороны поставщика, которое учитывает технические и финансовые решения, необходимые клиенту.
Еще до того, как проект начнется, поставщик должен продемонстрировать компетенции, необходимые для реализации проекта, а также сформировать правила взаимодействия между двумя компаниями. Здесь же оценивается совместимость предприятий клиента и поставщика на различных уровнях: информационном, логистическом, управленческом.
В этот же момент к формированию проекта подключаются другие участники команды поставщика. Для успеха проекта необходимо использовать всю информацию, добытую всеми участниками команды продавцов. Минимальный состав команды продаж – два человека: «коммуникатор» и «технарь». Коммуникатор устанавливает контакт, собирает информацию, вызывает чувство доверия, налаживает личные отношения и сопровождает клиента. Технарь определяет стратегию продаж, консультирует клиента (и продавца) как эксперт и завершает сделку. Подобное распределение функций позволяет участникам команды продаж прикрыть слабые стороны друг друга и в то же время активно использовать свои сильные стороны, что позволяет поднять эффективность команды в целом.
Также важно доcтичь взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, и с основными службами компании-клиента: технологической, маркетинговой, коммерческой и финансовой. Добившись этого, поставщик может приступить к реализации проекта.
На этом этапе поставщик и клиент совместно работают над решением проблемы клиента. Для успешной продажи решений необходимо участие всех подразделений компании-поставщика. Внутренняя разобщенность, когда разные подразделения компании-поставщика имеют разные интересы и действуют вразнобой, может существенно ухудшить результаты. Также для успешной реализации проекта необходима политическая поддержка проекта внутри организации-клиента.
1.4. «Волна продаж»
Эта модель удачно интегрирует алгоритмы простых и сложных продаж.
Древние философы утверждали, что наш мир состоит из четырех базовых элементов-стихий: Воздух, Вода, Земля и Огонь. В китайской медицине, существующей несколько тысяч лет, для диагностики и терапии используются те же четыре элемента. Язык стихий превосходно подходит для описания сложных систем и понятий, его используют в серьезных научных исследованиях современные бизнес-гуру (в частности, доктор Ицхак Адизес) и экономисты (например, профессор Георгий Клейнер) и т. д.
Модель стихий можно использовать для описания взаимодействия продавца и покупателя. Волна продажи состоит из четырех этапов:
1. Установление контакта – Воздух.
2. Открытие клиента – Вода.
3. Презентация и убеждение – Огонь.
4. Переговоры, в том числе о цене – Земля.
Горизонтальная ось соответствует длительности этапа, вертикальная – преимущественной активности продавца. Привлечение внимания и презентация требуют от продавца большей активности и соответствуют активным стихиям (Воздух и Огонь), открытие клиента и переговоры требуют от продавца большей восприимчивости и соответствуют пассивным стихиям (Вода и Земля).
Воздух, или Установление контакта
Воздух – это активная стихия. Воздух занимает все пространство и может просочиться даже в самую маленькую щелочку. Также воздушная стихия отвечает за создание креативных решений. Разные идеи носятся в воздухе, и важно уметь их улавливать.
На первом этапе волны продаж задача продавца – проникнуть в организацию, как воздух проникает в малейшую щелочку. Это невозможно сделать без креативности.
Многие клиенты видят по несколько продавцов в день, и им часто бывает просто скучно вести стандартные диалоги и отвечать на стандартные вопросы. Они как бы просят: «Ну развлеките меня», и приз получает тот продавец, который способен это сделать.
Подробнее про креативность при установлении контакта – в главе 4, п. 4.
Вода, или Открытие клиента
Вода – это пассивная стихия. Она не имеет своей формы и принимает форму сосуда, в котором находится.
На этапе открытия клиента отношения между продавцом и покупателем углубляются. Продавец задает вопросы и исследует ситуацию с целью обнаружить «боль» клиента и оценить свою возможность избавить клиента от нее. Продавец должен быть очень сочувствующим, чтобы клиент ощутил эмоциональный комфорт и смог открыться.
Когда у продавца сильно развита стихия воды, он может хорошо улавливать потребности клиента, хорошо его обслуживать и следовать за ним. Но повлиять на выбор клиента ему очень сложно. Такой продавец входит в ситуацию клиента и очень быстро идет на уступки. Он готов не спать ночами, чтобы у клиента все было хорошо, и сильно переживает, если у клиента что-то идет не так.
Подробнее про открытие клиента и эмоциональную восприимчивость – в главе 5, п. 5.
Огонь, или Презентация и убеждение
Огонь как активная стихия символизирует движение вперед. Он не видит препятствий, он целеустремленный и воспринимает любую ситуацию как повод для соперничества.
На этапе презентации и убеждения продавец презентует найденное решение, причем старается повлиять на клиента, чтобы тот принял точку зрения продавца.
Продавец, в котором много Огня, воспринимает процесс продажи как борьбу, сделку – как свою победу, и стремится увеличить количество этих побед. Он производит впечатление уверенного в себе человека и обычно заражает других своим энтузиазмом. Такой продавец слабо восприимчив к нуждам клиента, может не слышать его слов и готов сам много говорить, чтобы убедить и повлиять. Может создаться впечатление, что такой продавец знает лучше клиента, что тому надо.
Подробнее про презентацию и энтузиазм в продажах – в главе 6, п. 5.
Земля, или Переговоры
Земля как стихия устойчива, конкретна, стабильна. Она знает свои интересы и не готова от них отступать. Она планирует свои действия и не готова ничего отдавать просто так.
Люди с выраженной стихией Земли способны ждать своего часа. Они не торопятся, вникают в детали и способны добиваться наилучших условий. Они настойчивы и воспринимают отказ со стороны клиента как возможность обратиться к нему еще раз. Люди, у которых развита стихия Земли, очень успешны в позиционных переговорах, когда необходимо понимать, что мы хотим получить, что мы можем получить и что мы за это можем отдать.
Если Вода ориентирована на то, что хочет клиент, то Огонь больше ориентирован на то, что хочет его компания и он сам как продавец. Земля способна в процессе переговоров уравновесить свои желания и желания клиента, свои возможности и возможности клиента.
В Первую мировую войну был распространен такой метод: чтобы сравнять с землей укрепления противника, рыли подземные ходы и закладывали взрывной заряд. Примерно так можно описать подход к сделке со стороны людей Земли – длительная подготовка и вроде бы спокойное достижение успеха. Люди, у которых развита стихия Земли, могут долго готовиться, их не раздражает работа с документами, они внимательны, обязательны и уравновешены.
Если клиент начал общение и предложение продавца ему интересно, начинаются переговоры, цель которых – получить максимально выгодные условия.
Подробнее о переговорах и психологической устойчивости – в главе 7, п. 6.
Удивительным образом предложенная модель соответствия стихий и основных этапов продажи очень точно соответствует другим известным моделям.
Вспомним один из легендарных алгоритмов покупательского принятия решения AIDA: А (attention) – I (interest) – D (desire) – A (action). Внимание – интерес – желание – действие.
Креативность и оригинальность (Воздух) привлекают внимание. Интерес возникает благодаря вовлечению клиента (Вода). Желание появляется, когда продавец удивляет клиента своей презентацией (Огонь). А действие – первый шаг в поиске конкретных договоренностей (Земля).
Четыре этапа, характеризующиеся разными стихиями, описывают ситуацию продажи как с точки зрения единичного взаимодействия с клиентом, так и процесс взаимодействия с организацией в целом. В случае сложных продаж у продавца есть несколько контактов с разными лицами в организации клиента, поэтому волна продаж может принимать причудливые и разнообразные формы.
Можно провести аналогию с кардиограммой. Показателем здоровья человека, сердце которого бьется ритмично и правильно, является синусообразная кардиограмма, а не прямая линия. Так и в случае здоровых продаж существует ритм взаимодействия продавца с организацией – надавить, отступить, сделать паузу, появиться снова.
Знание моделей продаж важно как для повышения эффективности продаж, так и для реализации целей обучения. Если мы знаем модель, то можем выстроить свои действия таким образом, чтобы привести процесс продажи к заключительной и выгодной нам точке. Если продавец способен видеть весь процесс продажи, и, начиная переговоры, уже способен видеть то, как они будут оканчиваться, он может направлять клиента в нужном направлении и использовать подходящие для каждого этапа техники.
Глава 2
Выход на клиента. Телефонный контакт
Любая система изменяется со временем. Государства возникают, расцветают и исчезают, человек рождается, живет и умирает. В бизнесе изменения систем, связанные с течением времени, описываются моделью жизненного цикла. Популярная в маркетинге модель жизненного цикла товара описывает зависимость продаж от времени существования товара на рынке. Популярная в менеджменте модель жизненного цикла корпорации раскрывает особенности создания, развития, расцвета и застывания компаний.
Модель жизненного цикла можно применить и к взаимодействию между компанией и клиентами. Компания во взаимодействии с клиентом проходит несколько качественно отличающихся друг от друга этапов. Она ищет клиентов, оценивает их на предмет возможного сотрудничества, начинает работать над небольшими проектами или заказами, потом наступает фаза активного сотрудничества, и, когда неудовлетворенность накапливается, может произойти увольнение клиента.
На разных этапах жизненного цикла задачи у продавца разные. На этапе поиска клиентов продавец должен проявить достаточно ума и настойчивости, на этапе оценки задача продавца – продемонстрировать достаточно квалификации, чтобы понять, нужен ли ему этот клиент, а на этапе выхода на клиента проявить достаточно настойчивости, чтобы установить с ним контакт.
Продаже и активному сотрудничеству посвящены дальнейшие разделы книги, поэтому здесь мы рассмотрим особенности поиска и оценки клиентов.
2.1. Поиск клиентов
Умение находить новых клиентов является важным критерием, позволяющим отличить эффективного продавца от неэффективного. Действия по поиску новых клиентов могут быть весьма разнообразными: начиная от продаж «дверь в дверь» или телемаркетинга и заканчивая разработкой клиента с использованием технологий коммерческой разведки.
Важный вопрос, который неизбежно возникает у торгового персонала, – каким должно быть соотношение между выявлением и привлечением потенциальных клиентов и обслуживанием уже имеющихся? На этот вопрос отвечает Игорь Качалов в книге «Планирование продаж с точностью 90 % и выше»[4]. Автор вводит «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И. Качалова (табл. 2) выяснилось, что удержать больше 90–95 % покупателей невозможно в принципе. То есть даже самая успешная компания теряет каждый год 5–10 % своих клиентов.
Чем больше показатель потери старых клиентов, тем больший приток новых клиентов должна обеспечивать компания. Получается, что большинству компаний приходится обновлять свою клиентскую базу ежегодно примерно на треть, то есть необходимо находить и привлекать большое количество новых клиентов.
Поделиться книгой: