Помоги проекту - поделись книгой:
Совет. Если вы закрываете глаза на потенциальные проблемы и уделяете им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, то возможно нанесение существенного ущерба организации.
Задание
Перечислите свои заслуги: что вы существенного сделали для своей организации? Сами удовлетворены результатом?
Гораздо лучше отыскать проблемы как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным или гуманистическим направлением, ориентированным на качество, и кризисными стилями менеджмента.
Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы.
Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс – эффективным, а потом – еще более эффективным.
Совет. В проблемах заключается возможность для улучшения. И если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.
Задание
Напишите список проблем, которые вы не решили за последние полгода. А рядом сделайте пометки, какие могут последствия.
Деминг ввел четкое понятие обучения: это приобретение каких-то научных технологий, конкретных методик. А образование – это формирование мировоззрения. Какое же мировоззрение прививал Деминг? Постоянное совершенствование. В первую очередь, это совершенствование личности, а через это – совершенствование и всего предприятия.
«Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них, – писал ученый. – Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкциях изделий, оборудовании, технологиях, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения».
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она состоит? В этом и заключается вопрос обучения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и, собственно, производство. Ускорение и распространение улучшений есть результат обучения.
Совет. Какое же мировоззрение прививал Деминг? Постоянное совершенствование. В первую очередь это совершенствование личности, а через это – совершенствование всего предприятия.
Задание
Напишите, что вы изучили или узнали нового за последний год? Поставьте себе оценку – вы удовлетворены?
Многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, затраты на обучение сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании.
Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, знает, как выполнить ее правильно, следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной и качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.
Совет. Однако слишком часто мы видим противоположное, и образуется порочный круг: условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения.
Задание
Напишите, что вам очень нравится в вашей профессии.
«Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство, – утверждал Деминг. – Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству». А на самом деле на что тратят свое время управляющие и мастера? На жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и нажимая на них, с тем чтобы они работали хорошо. Это свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу – это причина низкого качества.
Совет. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы руководителей. Кроме того, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает. Таким образом, цикл будет непрерывным. Заинтересованность руководства в качестве приводит к заинтересованности сотрудников, а сотрудники лучше работают.
Напишите, какие поощрения вы ввели бы у себя на работе, чтобы все сотрудники работали хорошо?
Деминг говорил: «Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Новаторство – исключительно удел свободных людей. Новые идеи порождают те, кто никому ничего не должен и отчитывается только перед самим собой».
Может ли человек, испытывающий страх перед своим начальством, сотрудничать с ним? Нет! Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает руководитель. Приведет ли подобное положение вещей к хорошим результатам? Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Что стремятся делать те, кто работает в компании, испытывая страх? Они стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченными?
Совет. Взаимодействие работников и руководителей не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение.
Задание
Напишите несколько пожеланий своему шефу! Чего бы вы от него хотели?
Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании.
В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для чего? Для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
Совет. Деминг предлагал: «Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами».
Задание
Напишите, что вы предложили бы шефу, чтобы сплотить коллектив? Совместный выезд на природу, походы в музеи и театры или новый проект?
Большое значение Деминг придавал работе команды. Командная работа – это работа от всего сердца. Если она есть, она дает многое как делу, так и всему в целом: семье, спорту, социальной сфере. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных усилий ее членов. Конечно, сумма – эта часть формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма гораздо меньше.
Деминг всю жизнь получал удовольствие от музыки, поэтому не удивительно, что он всю жизнь приводит ту же параллель с оркестром. Музыканты собраны в оркестр не для того, чтобы выполнять сольные партии, как примадонны, а стремятся быть услышанными зрителями. Они в оркестре для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны. Бывали случаи, что на празднества собирались известные артисты, которые играли вместе. Результат всегда был интересным, но необязательно приятным для слуха.
Совет. На практике часто принцип «Все – одна команда» губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как управление по целям, ежегодная аттестация и использование количественных показателей и целей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой целыми отделами – вместо того чтобы поощрять их работу и трудиться совместно на общую пользу.
Задание
Вспомните самые громкие неприятные скандалы на вашей работе. Как их можно было предотвратить?
Деминг говорил: «Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это в свою очередь вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты».
Совет. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения, полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.
Задание
Что вы предложили бы вашему руководству, чтобы сделать вашу организацию лидером?
«Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей», – призывал Деминг. А ведь так любили делать у нас, в нашем производстве в советские времена.
Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение. Основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.
«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличение производства на 150 %!» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут все это сделать.
Совет. Если к чему-то призываете, то делайте это от чистого сердца. Ложь люди всегда чувствуют. Может, вида не покажут, но на ваши воззвания могут не отреагировать.
Задание
Придумайте три самых пустых лозунга и три самых эффективных, хватающих за душу.
Предложение избавляться от пустых лозунгов с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают возможным произвести качественную продукцию? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности?
В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это?
Совет. Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения и вы получите больше того, на что рассчитывали. Иначе все эти призывы приводят к окончательной деморализации работников.
Задание
А что вы вообще хотите от жизни? Напишите свои желания!
«Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей, – писал Деминг. – Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа – все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными». Премирование за достижения ведет к результатам, противоположным ожиданиям. И все впустую. Руководители, заинтересованные в росте дивидендов, предпримут решительные шаги для исключения рабочих стандартов или норм сдельной работы труда и заменят это разумным управлением. Следуя принципам и приемам из работ Деминга, они сломают барьеры, мешающие производственным рабочим гордиться результатом своего труда.
Совет. Деминг всегда говорит о самосовершенствовании. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля.
Задание
Какой контроль вам не нравится? Что вас бесит в критических замечаниях шефа?
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут правильными, за исключением, может быть, очень редких случаев.
Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле – зачем стараться? Если же цель не обоснована или недостижима, она скорее всего не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование, – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет срезания углов, снижения стандартов качества и пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой чего? Снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, – у кого? У потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.
Совет. Избавляйтесь от упрощенных, навязанных свыше целей, которые ставят во главу угла интересы компании, а не потребителя. Всегда помните: главное – человек, его интересы и потребности!
Задание
Напишите свои 5 главных целей.
«Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда, – убеждал Деминг. – Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по краткосрочным целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество».
Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов и необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен работой, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный.
Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих?
Совет. Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ничего, только вред.
Задание
Как вы думаете, чем можно заменить аттестацию? Как узнать, что работник – настоящий профи?
Поощряя стремление к образованию, Деминг предлагал учредить активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников: «Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности».
Разностороннее образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления?
Совет. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
Задание
Поделиться книгой: