Управление проектами. Фундаментальный курс

Независимо от того, повлияют такие отклонения на план управления проектом или нет, они могут потребовать анализа, результаты которого повлекут за собой запрос на изменение. Если этот запрос будет одобрен, то это может привести к изменению плана управления проектом и, возможно, утверждению нового базового плана. Подавляющая часть бюджета проекта пойдет на выполнение группы процессов исполнения, куда входят следующие процессы управления проектами.

1. Руководство и управление исполнением проекта. Процесс, необходимый для управления различными организационными и техническими интерфейсами, имеющимися в проекте, для выполнения работ, предусмотренных в плане управления проектом. Результаты поставки представляются как выходы выполненных процессов, указанных в плане управления проектом. По мере выполнения проекта собирается информация о завершении подготовки результатов поставки и о том, какие именно работы завершены. Эта информация становится входом для процесса отчетности по исполнению.

2. процесс обеспечения качества. Процесс, необходимый для применения плановых систематических операций по проверке качества, – например, аудит или независимая экспертиза, – чтобы удостовериться, что в проекте используются все необходимые процессы для выполнения требований.

3. Набор команды проекта. Процесс, необходимый для получения человеческих ресурсов, нужных для выполнения проекта.

4. Развитие команды проекта. Процесс, необходимый для повышения компетенции и взаимодействия членов команды для улучшения исполнения проекта.

5. Распространение информации. Процесс, необходимый для обеспечения своевременного доступа участников проекта к нужной им информации.

6. Запрос информации у продавцов. Процесс, необходимый для получения информации, расценок или предложений.

7. Выбор продавцов. Процесс, необходимый для изучения предложений, выбора из потенциальных продавцов и заключения письменного контракта с продавцом.

Группа процессов мониторинга и управления

Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так чтобы возможные проблемы были обнаружены вовремя и в случае необходимости могли быть предприняты корректирующие действия для управления исполнением проекта.

Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, и это позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами. В группу процессов мониторинга и управления входят:

1. Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта.

2. Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для того чтобы внедрялись только одобренные изменения.

Постоянный мониторинг дает команде проекта представление о состоянии проекта и выделяет участки, которым нужно дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и управления не только наблюдает и управляет работами, производимыми в течение группы процессов, но также наблюдает и управляет всеми действиями по проекту.

В многофазных проектах группа процессов мониторинга и управления также обеспечивает обратную связь между фазами проекта с целью применения корректирующих или предупреждающих действий, чтобы проект не вышел за рамки плана управления проектом. Когда отклонения ставят под угрозу цели проекта, приходится возвращаться к соответствующим процессам управления из группы процессов планирования в соответствии с уточненной моделью цикла «планирование – исполнение – проверка – воздействие».

Результатом такого анализа может стать рекомендация скорректировать план управления проектом. Например, если операция не завершена к намеченной дате, то может потребоваться изменение действующего плана обеспечения персоналом, введение сверхурочных работ, поиск компромисса решений между выполнением целей проекта и его бюджетом. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы.

1. Мониторинг и управление работами проекта. Процесс, необходимый для сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта и оценки измерений и тенденций для влияния на улучшение процессов. Он включает мониторинг рисков, что позволяет обеспечить выявление рисков на ранних стадиях, после чего составляется отчет об их состоянии и приводятся в исполнение соответствующие планы реагирования на риски. Мониторинг включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование. Отчеты об исполнении предоставляют информацию об исполнении проекта по таким показателям, как содержание, расписание, стоимость, ресурсы, качество и риски.

2. Общее управление изменениями. Процесс, необходимый для управления факторами, создающими изменения, чтобы последние были благотворными. Он необходим также для отслеживания внесения изменений и для управления одобренными изменениями, в том числе временем их обработки. Этот процесс выполняется в течение всего проекта – от инициации до закрытия.

3. Подтверждение содержания. Процесс, необходимый для формализации приемки завершенных результатов поставки проекта.

4. Управление содержанием. Процесс, необходимый для управления изменениями в содержании проекта.

5. Управление расписанием. Процесс, необходимый для управления изменениями в расписании проекта.

6. Управление стоимостью. Процесс влияния на факторы, создающие отклонения, и управление изменениями бюджета проекта.

7. Процесс контроля качества. Процесс, необходимый для мониторинга определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выработки путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

8. Управление командой проекта. Процесс, необходимый для отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта.

9. Отчетность по исполнению. Процесс, необходимый для сбора и распространения информации об исполнении. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса, а также прогнозирование.

10. Управление участниками проекта. Процесс, необходимый для управления коммуникациями с целью удовлетворения требований участников проекта и решения вместе с ними возникающих проблем.

11. Наблюдение и управление рисками. Процесс, необходимый для отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта.

12. Администрирование контрактов. Процесс, необходимый для управления контрактом и взаимоотношениями между продавцом и покупателем, для изучения и документирования действий продавца и, в соответствующих случаях, для управления контрактными отношениями с внешним покупателем проекта.

Группа завершающих процессов

В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершенного продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта. Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определенные процессы для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или окончены.

В группу завершающих процессов входят следующие процессы управления проектами.

1. закрытие проекта. Процесс, необходимый для завершения всех операций всех групп процессов, чтобы формально закрыть проект или фазу проекта.

2. закрытие контрактов. Процесс, необходимый для завершения и урегулирования каждого контракта, в том числе завершения действующих контрактов и закрытия каждого контракта, затрагивающего проект или фазу проекта.

Группы процессов управления проектом связаны целями, которые перед ними поставлены. Выход одного процесса обычно является входом для другого процесса или результатом поставки проекта. Группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения документированный план управления проектом и описание содержания проекта, а также часто вносит изменения в план управления проектом по ходу проекта.

Необходимо также отметить, что группы процессов редко являются дискретными или однократными событиями; как правило, это накладывающиеся друг на друга действия, осуществляемые с той или иной интенсивностью в течение жизненного цикла проекта. На рис. 3.2 изображено взаимодействие группы процессов, а также показан уровень наложения в различные периоды осуществления проекта. Если проект разделен на фазы, группы процессов взаимодействуют в рамках фазы проекта и могут также пересекать границы фаз.

В табл. 3.1 показано распределение (в соответствии со стандартом РМВОК, 2004) 44 процессов управления проектами на пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний по управлению проектами.

Рис. 3.2. Взаимодействие между группами процессов в проекте (по [РМВОК, 2004])

Таблица 3.1

Соответствие между процессами управления проектами, группами процессов управления проектами и областями знаний

Материал, представленный в данной главе, основан на стандарте РМВОК, который получил наибольшее распространение в разных странах мира, в том числе и в России. Понимание и четкое следование базовым правилам методологии управления проектами позволяет успешно реализовывать проекты в различных сферах человеческой деятельности, где бы они ни осуществлялись.

Резюме

Существует множество определений понятия «проект», которые, впрочем, не противоречат, а дополняют друг друга. Базовыми понятиями управления проектами, помимо собственно «проекта», являются также объекты управления проектами, субъекты управления проектами, процессы управления проектами, тройственное ограничение управления проектами (треугольник управления проектами). В современной трактовке управление проектами рассматривается как совокупность процессов, задаваемая пересечением групп процессов управления проектом (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение) и функциональных (предметных) областей управления проектами (управление интерграцией проекта, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками и контрактами).

Ключевые термины

Группа процессов управления проектом – логическое объединение управленческих входов, инструментов и методов, и выходов проекта. В группы процессов управления проектами входят процессы: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а также завершения. Группы процессов управления проектами не являются фазами проекта.

Жизненный цикл проекта – набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте. Жизненный цикл можно документировать с помощью методологии.

Заинтересованная сторона – лицо или организация (например, потребитель, спонсор, исполняющая организация или общественность), которые активно вовлечены в проект либо на чьи интересы могут позитивно или негативно повлиять исполнение или завершение проекта. Заинтересованная сторона также может оказывать влияние на проект и его результаты.

План управления проектом – утвержденный формальный документ, в котором указано, как проект будет исполняться, как произойдет его мониторинг и управление им. План может быть обобщенным или подробным, а также может включать один или несколько вспомогательных планов управления и другие документы по планированию.

Контрольные вопросы

1. Каковы отличительные признаки проекта?

2. Что понимается под управлением проектами?

3. Что такое «треугольник управления проектами»?

4. Какова структура процессов управления проектами согласно РМВОК?

5. Какова взаимосвязь между группами процессов управления проектами?

6. Какие процессы входят в группу процессов планирования проекта?

Литература

1. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.

2. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007.

3. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. М.: Бизнес-Пресса, 2004.

4. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009.

5. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: Ай-Ти-Пресс; ДМК, 2006.

6. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами (полный курс МВА). М.: Эксмо, 2011.

7. Романова М. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2007.

8. Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. М.: Изд. дом Гребенникова, 2007.

9. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.

10. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009.

11. PMBOK Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

Глава 4. Современное состояние методологии управления проектами

Изучив материал данной главы, вы узнаете:

• что такое методология управления проектами и какова ее структура;

• каковы основные методологические подходы к управлению проектами;

• какие профессиональные стандарты используются в качестве методологической базы при управлении проектами.

4.1. Методология управления проектами: определение и структура

Методология как предмет исследования в советские времена стала рассматриваться лишь в 1960-1970-е годы. До этого считалось, что вся методология заклю чена в марксистско-ленинском учении и всякие разговоры о какой-либо еще «методологии» вредны и опасны. Несмотря на это, методология науки благодаря трудам П. В. Копнина, В. А. Лекторского, В. И. Садовского, В. С. Швырева, Г. П. Щедровицкого, Э. Г. Юдина и других авторов стала раз виваться. Но прежде всего необходимо обратиться к классическим, энциклопедическим, определениям рассматриваемого понятия.

«Методология (от «метод» и «логия») – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности».

«Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе».

В соответствии со стандартом PMBOK под методологией понимается система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности.

Таким образом, приходится констатировать, что, с одной стороны, определение методологии обширно и многозначно, с другой – несколько сужено, доведено до уровня набора практик. Зачастую наблюдается так называемая «возгонка» терминов: вместо слова «инструмент» употребляется «метод», вместо «метода» – «методика», а «методику» заменяют «методологией». Нередко такие «методологии» являются набором частных и случайных решений, оказавшихся полезными в силу специфических черт какого-либо проекта или компании. Далее будем называть их частными методологиями управления проектами.

Не будет преувеличением сказать, что в профессиональной среде управления проектами отношение к методологии крайне неоднозначно, что, на взгляд автора, определяется, во-первых, размытостью самого понятия, а во-вторых, традиционным представлением о том, что методология практически целиком относится к науке, к научной деятельности, хотя научная деятельность является лишь одним из специфических видов человеческой деятельности наряду с искусством, религией и философией. Все остальные профессиональные виды деятельности человека относятся к практической деятельности. На них также должно распространяться понятие методологии, в том числе понятие методологии практической деятельности. По мнению автора, в современную эпоху развития человечества, сопровождаемую такими явлениями, как информатиза ция общества, глобализация экономики, изменение роли науки в обществе и т. д., методологию следует трактовать в организационно-деятельностной парадигме.

Под методологией управления проектами предлагается понимать совокупность подходов, методов и моделей управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, а также в различных научных и практических источниках, организующих теорию и практику управления проектами с целью достижения заданного результата.

Основными элементами структуры методологии управления проектами являются:

1. Методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями в сфере управления проектами:

• логико-структурный;

• системный;

• интегрированный.

2. Методы управления проектами:

• структуризации;

• сетевого планирования;

• метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в различных областях знаний управления проектами.

3. Модели управления проектами:

• модели зрелости организационного управления проектами;

• сетевые и другие модели.