Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Здравый смысл. Практика, практика и еще раз практика. И, пожалуй, советы наставника, а еще лучше – более опытного и искушенного коллеги одного с вами уровня, а в идеале – вашего руководителя.

Быть директором по маркетингу и быть свободным от «политики» – нельзя. Но не забывайте, что вы директор по маркетингу, а не директор по «политике». Не увлекайтесь.

Больше маркетинговых контактов

В современной теории продаж считается, что чем больше горизонтальных контактов компания-продавец будет иметь с компанией-покупателем, тем выше вероятность покупок, лояльность и т. д.

Горизонтальные контакты означают, что топ-менеджер компании-продавца должен поддерживать отношения с топ-менеджером компании-покупателя. Менеджеры по продажам – с менеджерами по закупкам. Логисты – с логистами. Финансовый директор – с финансовым директором. Главный бухгалтер – с главным бухгалтером…

Напрашивается естественный вывод: директор по маркетингу должен установить и поддерживать контакты с коллегой из компании-покупателя.

Да, это не так логично, как в названных выше случаях. Другим сотрудникам приходится общаться в силу того, что так естественно, так принято. А вот общение маркетеров между собой еще не привычно, редко.

Но это не означает, что его не должно быть.

Еще раз: чем больше горизонтальных контактов компания-продавец будет иметь с компанией-покупателем, тем выше вероятность покупок, лояльность и т. д.

Почему бы в таком случае не установить еще один контакт?

Кстати, для начала можно выступить с инициативой – аудита отношений между вашей компанией (продавцом) и другими компаниями (бизнес-партнерами).

Каких связей нет? Что можно предпринять, чтобы их установить? (Примите во внимание такие инструменты, как семинары, обучение, подарки, совместные выезды на пикник.)

И, естественно, позаботьтесь о том, чтобы была установлена связь «маркетинг – маркетинг».

Пригласите вашего коллегу на ланч.

Поговорите о том, кто и как попал в маркетинг, кто где учился, кто что читает…

Запоминайте (записывайте) то, что вам кажется полезным, интересным (часть информации вы сможете потом передать коллегам из отдела продаж).

Посоветуйте коллеге какую-нибудь свежую книгу о маркетинге (см. главу «Читать!»), позже подарите эту книгу.

Посоветуйте хороший тренинг или семинар.

Есть и другая причина для того, чтобы общаться с коллегой из компании-партнера или компании-покупателя. Вы просто получаете дополнительный опыт. И делитесь своим.

Второй фронт

Кто-то из мудрых (то ли военных, то ли политиков) однажды заметил, что невозможно выиграть войну, сражаясь на двух фронтах.

Справедливо и обратное. Чем больше у вас союзников, тем выше ваши шансы на победу.

В бизнесе это надо понимать так: чем больше у вас союзников из других отделов, тем лучше для маркетинга (и для бизнеса в целом). Дружите с HR – и вам проще будет делать внутренний маркетинг. Дружите с IT – если у вас будет CRM проект, хорошие связи с ними вам здорово помогут.

Дружба – это больше, чем воспитанность и хорошие манеры.

Последнее – must have. Имейте, приобретайте, улучшайте.

Относитесь ко всем – от секретарей на ресепшн, охранников, водителей до высшего менеджмента компании – с одинаковым уважением. Хорошие манеры тогда хорошие, когда они одинаковы для всех.

Дружите с отделом продаж (без комментариев!), логистики (кто вам поможет растаможить и доставить оборудование на выставку), юристами (и ваши договора будут быстро проходить юридическую экспертизу), секретарями (от них многое зависит, и они очень много могут сделать для вас сверх своих обязанностей – к тому же от них вы можете узнать много интересного) и т. д. и т. п.

Говорит Элина Золотова: «И с бухгалтерией!

Мне кажется, больше всего конфликтов возникает у маркетологов с продажниками и финансистами.

Пример с последними. Новый финансовый директор заявляет мне как-то: «Программа маркетингового фонда существует для того, чтобы ее правила соблюдались. Разве нет?» Я отвечаю: «Нет, не для этого. Маркетинговые фонды нужны для поддержания лояльности партнера, для повышения его заинтересованности в продвижении нашего бренда и в продажах нашей продукции». (Диалог случился после того, как я отправила финансистам заявку на компенсацию из маркетингового фонда средств дилеру за проведенную им нестандартную акцию). После чего мы договорились о том, где моя территория, где ее. Больше конфликтов не было».

Чем лучше у вас будут отношения с коллегами, тем лучше будет отношение к вам лично, к сотрудникам отдела маркетинга и к маркетингу в целом.

Чувство № 6

В маркетинге мы должны влиять на все органы чувств наших клиентов. Слух, обоняние, осязание, зрение, вкус – все должно использоваться для того, чтобы произвести впечатление.

Но есть и чувство номер шесть – некоторые считают, что это интуиция, а некоторые – что это чувство юмора. Я больше согласен с последними.

«Когда клиенты смеются, они проще расстаются с деньгами». И я убежден, что хороший директор по маркетингу – это человек с хорошим чувством юмора.

Во-первых, он точно сможет включить в воздействие на клиента все шесть органов чувств. Во-вторых, у него выше запас оптимизма (качество, необходимое для руководителя, начальника, лидера). В-третьих, он будет более приятным собеседником и более эффективным спикером.

Конечно, во всем нужна мера. Есть известная фраза: «люди не покупают у клоунов» (у абсолютных клоунов, я бы сказал).

Наверное, верным будет и предположение, что люди не захотят работать под руководством клоуна (один HR-директор рассказал мне, что они уволили директора по маркетингу с негласной формулировкой «безудержный оптимизм» – поучительный пример).

Знайте меру – где шутить, с кем и как.

И последнее. C чувством юмора можно родиться. Но если вам не повезло, то не расстраивайтесь – его можно и воспитать.

Читайте и запоминайте анекдоты, научитесь улыбаться и смеяться (говорят, в Голливуде есть специальные курсы, на которых учат этому, – посмотрите на гонорары актеров, если вы считаете, что это несерьезно!).

Я убежден, что директором по маркетингу не должен быть слишком серьезный человек. Говорят, что человечество смеясь расстается с прошлым. Я думаю, что смеясь оно еще лучше видит и свое будущее.

А если это так, то директор по маркетингу с хорошим чувством юмора к тому же еще и дальновидный человек.

Улыбайтесь.

И давайте повод улыбаться другим. Мы же с вами знаем, это – маркетинг.

«Покажите мне самую большую проблему»

Оставьте «текучку» и оперативную работу вашим подчиненным. Сами же сконцентрируйтесь на самой большой проблеме. Вычислите ее. Решите. Найдите новую.

Большая проблема не видна?

Займитесь ее поиском. Поговорите с коллегами из отдела продаж, развития бизнеса, топ-менеджерами.

Поговорите с директорами по маркетингу из других компаний, спросите, на каких больших проблемах сконцентрированы они.

Устраиваясь на новую работу, обязательно добейтесь от тех, кто вас нанимает, списка этих больших проблем или задач (можно попросить занести все основные задачи в контракт с работодателем – заодно и проверите, готов ли он нести реальную ответственность перед вами). Решайте поставленные задачи и уточняйте новые.

В маркетинге, особенно в больших компаниях, вас запомнят по большим делам.

А это чаще всего – решение больших проблем.

Говорит Наталья Гоцелюк: «Когда из менеджеров по маркетингу я «доросла» до начальника отдела, то мой директор так описал мою предстоящую работу: «Представь, ты плыла на корабле, он утонул, но какое-то число людей спаслось и оказалось на острове. Вокруг одни джунгли, и непонятно, куда идти. Но ты знаешь, что вам нужно на другую сторону острова, там ваше спасение. Ты должна залезть на пальму и сказать остальным, в какую сторону нужно двигаться и прорубать себе дорогу.

Если проводить аналогии, то направление движения (на другую сторону острова) задает руководство или директор по маркетингу (чаще совместно), но как туда попасть (куда именно прорубать дорогу) – это прерогатива директора по маркетингу.

И когда я иногда начинала заниматься текучкой, то слышала: «Ты должна сидеть на пальме».

Кстати, когда поднимешься «на пальму», то можно увидеть других таких же, сидящих на пальмах, и обменяться опытом и знаниями об опасностях джунглей».

Основные проблемы. Вот ваша основная работа.

Bird’s view

Часто у директора по маркетингу возникает необходимость видеть всю картину, все действия команды, основные задачи и статус их реализации. Если ваша команда большая, разбросана по разным офисам, то такая потребность еще острее.

Решение проблемы – в создании способа увидеть все на одном листе.

Говорит Игорь Манн: «Несколько лет назад я работал региональным директором по маркетингу. Моя команда состояла из 8 сотрудников, курирующих 12 ключевых стран. Задачи, которые им приходилось решать, были одинаковы, но скорость их реализации была разной. Кто-то успевал справиться с задачей быстро, у кого-то это не сразу получалось (по самым различным причинам).

Для того чтобы контролировать положение дел в целом, я создал специальный документ в Excel, который позволял мне оценить статус и динамику работ буквально с одного взгляда. Этот документ я назвал Bird’s view (с высоты птичьего полета).

Это был необыкновенно полезный инструмент.

Во-первых, все задачи и статус их выполнения были передо мной как на ладони (размер таблицы никогда не превышал полстраницы формата A4).

Во-вторых, каждый член моей команды имел возможность увидеть, как хорошо (или плохо) относительно своих коллег работал по задачам он. Это давало им сильный стимулирующий толчок».

Говорит Анна Турусина: «а я использую для таких целей большую настольную доску. Все задачи записываются на нее (или листочки с записями прикрепляются с помощью магнитов). Очень удобно. Преимущество в том, что наглядность гораздо выше. Каждый может увидеть приоритеты и статус задач».

Создайте для себя подобный документ, и вы увидите, насколько эффективнее станет ваша работа – и работа ваших коллег.

Есть хорошая пословица: «С глаз долой – из сердца вон». Когда у вас есть такая «панель управления полетами», вы контролируете практически все. Ничего не упускаете.

И стимулируете более высокую скорость реализации задач.

Самый простой способ ничего не делать

Самый простой способ ничего не делать – это освоить делегирование.

Неприятно поражают те руководители, которые тянут на себе все. Зачем тебе подчиненные?

Есть мнение, что руководитель должен выполнять только ту работу, которая опасна для его подчиненных. Все остальное – делегировать.

Говорит Андрей Тоненков: «Тут я не совсем согласен. Подчиненный в принципе не может делать все, что может начальник, – поэтому он и подчиненный! Да и выходов на руководство у шефа больше. Поэтому всегда будет часть работы, которую может сделать только начальник.

Другое дело – все, что может делаться без начальника, должно делаться без его участия. Но обязательно – с его ведома! Это требование – обязательное. Где-то начальник удержит от глупости, где-то подскажет лучшее (или более простое) решение, а если будет «разбор полетов» у руководства – начальник всегда должен знать, что и почему сделано, что и почему произошло. Хуже нет ситуации – когда подчиненные «прокололись», начальника выдергивают «на ковер», а он не в курсе происшедшего».

Не знают, как делать? Научите (вы же когда-то все это сами умели!). Контролируйте тщательнее. Мелочной опеки не надо – контролируйте «по основным вехам» (и главное – результат).

Говорит Игорь Манн: «Сложно делегировать то, что сам не знаешь, не понимаешь, не делал.

В этом случае мой совет – проделать работу самому, освоить. И уже в следующий раз – делегировать».

Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Спорный постулат. На то и существует разделение труда, чтобы не делать все самому даже однократно. Делегируются полномочия, но не квалификация. Начальник не обязан в деталях знать КАК (инструментарий) – он должен понимать, ЧТО делается и КАКОЙ ЦЕНОЙ».

Говорит Наталья Гоцелюк: «На мой взгляд, это ошибочно. Директор должен решать «самые большие проблемы», и как раз искусство подобрать команду мастеров своего дела, которым можно безбоязненно поручить проект, является качеством хорошего управленца (любого, а не только директора по маркетингу)».

Говорит Станислав Бартникас: «Хороший руководитель подобен дирижеру. Иногда кажется, что ничего не делает человек, лишь палочкой в воздухе взмахивает, а оркестр слаженно и красиво играет. Иной раз – буря телодвижений, а вместо музыки – какофония. Без делегирования никак. Команда – тот же оркестр. Каждый на своем месте, у всех свои роли, и есть большая взаимозависимость. Очень важно, чтобы руководитель умел принимать ключевые решения (читай – брать ответственность), видел цели, вел к ним подчиненных, при этом оставаясь «своим». Дуть щеки, показывая, что «я начальник – ты дурак» – немодно, не работает».

Не учится? Возможно, не ваш человек. Не хочет? Мотивируйте (хотя правильнее формулировать задачу так, чтобы захотел).

Говорит, что нет времени? «Впишите» новую задачу в существующие, обсудив с сотрудником, что он делает сейчас и как.

Говорит Андрей Тоненков: «Согласен. Это, признаюсь, одна из моих ошибок. Когда я вижу, что менеджер не справляется, – впрягаюсь сам. В итоге – упускаю из-под контроля общую ситуацию, и «текучка» растет как снежный ком. И никакой 10-12-14-часовой рабочий день не спасает. Один из уважаемых людей сказал моему предыдущему начальнику: «У тебя менеджеры очень плохо работают». На вопрос, почему он так решил, не видя нашей работы, – грубоватый, но очень любопытный ответ: «У тебя морда зае…нная, а у них морды довольные. А должно быть наоборот!» Пусть пашут менеджеры! Дело директора – их направить, создать условия, проконтролировать исполнение, успешных – наградить, сачков – наказать. А самому подключаться – если уж только совсем нельзя по-другому.

Сделали? Поощрите. Прочитайте книги о том, как делегировать. Смотрите, как это делают другие.

Знайте, чтó делегировать нельзя (увы, это не только опасная работа: как насчет назначения премий или подготовки новой структуры отдела?).

Найдите хороших, замотивированных сотрудников (Елена Флорова называет таких людей «самонаводящиеся боеголовки»). Ставьте перед ними интересные задачи (в конце концов, отсутствие интересных задач и есть одна из причин ухода менеджеров по маркетингу из компаний).

Контролируйте основные моменты. А сами – думайте (о стратегии, инновациях, конкурентоспособности). И делайте то, что поручили лично вам и что делегировать нельзя или не стоит.

Ты или вы?

Такой вопрос часто задают начинающие директора по маркетингу. Действительно, как обращаться к коллегам – на «ты» или на «вы»? Принимать во внимание разницу в возрасте? Стаж работы? Традиции и культуру новой для вас компании?

Мой совет: маркетинг – это коммуникации, а в коммуникациях, на мой взгляд, лучше «ты», чем «вы». Конечно же, если в компании все на «вы» и по имени-отчеству, то может потребоваться какое-то время и определенные усилия, чтобы перейти на «ты». Но оно того стоит.

Говорит Игорь Манн: «Я много лет подряд проработал в американских компаниях, поэтому для меня перейти на «ты» с любым собеседником очень легко. Исключения – люди значительно старше меня по возрасту и клиенты. Здесь надо ждать инициативы с их стороны.

Как обращаться к человеку – по имени или по имени-отчеству? Я слежу за тем, как представляется мой собеседник. Сам же всегда представляюсь только по имени: «Игорь».

Предложите перейти на «ты» во время первого же разговора. Даже если сбиваетесь поначалу на «вы» – ничего страшного, перестроитесь.

Неформальность общения, которая в маркетинге многого стоит, часто начинается с «ты».

Форточка возможностей

В деловой литературе часто используется понятие «окно возможностей». Под ним понимается кратковременная возможность совершить какой-то рывок, получить конкурентное преимущество. Что этому может способствовать?

Изменение ситуации на рынке. Новые сегменты. Новые рынки. Новые каналы. Новые технологии.

Говорит Игорь Манн: «Я до сих пор не могу простить себе упущенную возможность включиться в контент-бизнес на стадии его зарождения в России. Я работал в Австрии, видел, как активно в этом направлении работают местные операторы, а когда вернулся в Россию, не догадался заняться этим бизнесом.

А один мой знакомый, который вовремя уловил это направление… В общем, я немного завидую ему белой завистью.

Зато упрощение технологий книгоиздания мимо меня уже не прошло…»

Новые игроки на рынке дистрибуции. Изменение законодательства.

Все это в теории… А на практике… На практике можно говорить о фрамуге, форточке возможностей.

Такие возможности действительно появляются, но они открываются не только вам, а все большему количеству игроков на рынке. Как пользоваться возможностями, как стать «форточником»? Ответ простой.

У вас должна быть блестяще налажена аналитика, мониторинг рынка (об этом в главе об аналитике). Вы должны читать прессу (много!), Интернет, слушать слухи (но не распространять), общаться с теми, кто готовит и проводит изменения, – и быть готовым включиться в них, иметь сценарии включения.

Говорит Игорь Манн: «Меня часто спрашивали, как я смог попасть на работу за границу, в Австрию. А все было просто.

В компании, в которой я работал, началась реорганизация, создавались несколько новых макрорегионов. Я написал электронное письмо одному из новых региональных вице-президентов, в котором выразил уверенность, что смогу быть полезен, смогу справиться, смогу сделать то-то и то-то, порекомендовать меня могут такие-то люди.

Через три недели меня пригласили на собеседование в Вену (о том, как проходило собеседование с бывшим военным, я рассказал в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс»), а через три месяца я уже работал в штаб-квартире.

Правильно говорят американцы: вы не получаете того, о чем не спрашиваете».

Говорит Станислав Бартникас: «Вопрос из серии ментальных установок, которые влияют на личностное развитие… Очень часто люди говорят: «У меня нет возможностей сделать то-то: наследства, нефтяных денег или одобрения начальства…» Но те, кто чего-то добивается, не ждут возможностей – они их ищут или создают. Широко открытые глаза, готовность действовать и искать возможности. Такая внутренняя установка будет полезна вне зависимости от того, работаете ли вы на компанию или на себя».

Люди, деньги, технологии, проекты – все это возможности, вереницей проходящие мимо нас…

Возможности… Слово-то какое! Возможно, будет польза для вас, вашего маркетинга, вашей компании, а возможно и нет. Зависит только от нас.

Читайте между строк

Как-то в одном из деловых журналов я прочитал об исследовании, посвященном мотивации покупок в секторе B2B. Вот его результаты, вот факторы, влияющие на покупки в этом секторе:

▪ цена;

▪ воспринимаемое качество;

▪ техническая спецификация;

▪ гарантии;

▪ формы обслуживания и послепродажная поддержка;

▪ финансовая стабильность продавца;

▪ прошлый опыт покупок;

▪ организационная политика;

▪ страх совершить ошибку;

▪ дружба;