Zag: манифест другого маркетинга

Главный замысел компании обозначает всю ее деятельность, показывает направление движения. Если замысел может иметь абстрактный характер, ви́дение должно быть конкретным. Видение – это картина будущего, в которую верит вся компания целиком. Аристотель сказал: «Душа не может мыслить без образов». Так и компания не может действовать без видения.

Сегодня слово «видение» употребляется на каждом шагу, но зачастую в него вложено лишь только видение лидера. Настоящее видение нельзя навязать компании – оно должно прорасти из замысла и страсти, разделяемых людьми.

Задача лидера – сформировать концепцию видения и отчетливо его изложить, делая осязаемым, запоминающимся и воодушевляющим. Настоящее видение вызывает живое, а не формальное участие, вдохновляет людей, развеивает их сомнения.

Связь между замыслом и видением была наглядно объяснена Питером Сенге в книге «Пятая дисциплина»[11]. Проводя параллель с временами правления Кеннеди, он говорил, что «дать человеку возможность исследовать небо» – это замысел, а «человек на Луне к концу 60‑х» – это видение. Все могут представить картину: человек там, далеко на Луне, втыкает американский флаг в серую пыльную поверхность.

Вдохновлять людей, не имея ясного видения, – опасно. Если сотрудники будут руководствоваться разными замыслами, то это может привести к путанице, сумятице и вызовет недоверие. Вместо того чтобы общими усилиями создавать концепцию, сотрудники разобьются на группы и разбредутся по углам.

Как вы определяете свое видение? «Дизайнеры видения» в компании Stone Yamashita Partners советуют своим клиентам создавать его в наглядной форме: брошюра, текст или речь – то, что поможет им четко донести свое видение во внешний мир. Когда вы положите видение на бумагу, вы сразу же заметите слабые места. Затем вы сможете доработать его и укрепить, чтобы оно выдерживало удары судьбы, от которых не застрахована ни одна компания.

Вернемся к нашему винному бару. Ваши партнеры заняты созданием картины будущего компании. Они представляют, что в каждом студенческом городке Америки будет открыт хотя бы один Tastings (над названием мы еще подумаем). В каждом баре можно найти по сто видов вин со всего света, меню будет постоянно обновляться новыми сортами и производителями. Они представляют, как группы людей узнаю́т что-то новое о вине, общаются на эту тему, с удовольствием обмениваются историями о путешествиях, еде и различных культурных традициях.

Контрольная точка 4: На какой волне вы плывете?

Первые три контрольные точки показывают роль фокуса при построении своего заг. Следующие пять покажут, как фокус взаимодействует со своим могущественным братом – отличием. Но давайте прервемся ненадолго и посмотрим, какое влияние на оба элемента оказывают тренды.

Конечно, вы можете создать бренд без учета влияния трендов, но в таком случае вы не сможете использовать чистую, свежую энергию заг. Когда фокус и отличие подкреплены трендом, результатом станет харизматичный бренд, которому покупатели не изменят. Сравните: медленно плыть на весельной лодке или оседлать волну на доске для серфинга.

Какие тренды вы можете оседлать? Они бесконечно разнообразны, поскольку каждая индустрия, регион и субкультура рождает свои собственные тренды. Порой трендом может стать реакция на предыдущий тренд, который потерял свою привлекательность или статус. Так, например, в пятидесятые рок-звезды сменили эстрадных певцов. Иногда тренд появляется в результате технологической инновации: производство кевлара вызвало революцию в текстильной промышленности. Некоторые тренды, такие как демократия, спустя сотни лет после возникновения все еще набирают силу, а другим, положим моде на пирсинг, удается в конечном итоге занять лишь полстраницы в книгах по истории моды.

В качестве примера компаний, которые смогли оседлать волну трендов, можно привести компанию Samsung с ее дизайнерскими гаджетами или Anthropologie, продающую эклектичную одежду, Progressive с услугами самостоятельного страхования, Dean & Deluca, предлагающую деликатесные продукты, Aveda – экологически чистая косметика, Design Within Reach – немодернистская мебель и Volkswagen с ее новым «прозрачным» заводом и фабрикой по переработке автомобилей. Загляните под капот какого-либо высокоэффективного бренда, и вы почти всегда обнаружите, что его подпитывает какой-нибудь тренд.

Мощность бренда увеличивается, когда он использует сразу несколько трендов. Наш винный бар плывет сразу на нескольких волнах: популяризация вина, международные путешествия, развитие сельского хозяйства, доступная роскошь и деликатесная еда. А если поработать еще немного, то можно задействовать такие тренды, как интегральные технологии, самообслуживание и беспошлинная торговля. А также микротренды: вина по низкой цене, вина с особенностями географического региона или упаковка с легкооткрывающейся пробкой.

Тренды – это волны, которые несут все лодки вперед.

Контрольная точка 5: Кто ваши конкуренты?

Бренд не может существовать в вакууме. Страсть, замысел и ви́дение, обусловливающие существование одной компании, применимы и для других. Вы наверняка видели ключевые цели других организаций, которые те публикуют, чтобы обозначить свои ценности. При внимательном рассмотрении целей внутри какой-нибудь одной отрасли окажется, что все они укладываются в 12 положительных характеристик. Культура нашей компании будет определена следующими (выберите четыре): инновации, ориентированность на рынок, ориентированность на клиента, нравственность, гибкость, общность, надежность, высокое качество, прогрессивность, опережение событий, ответственность и оптимизм.

Все эти качества достойны восхищения, но для создания заг необходимо, чтобы компания определяла себя чем-то уникальным, а не просто достойным восхищения. Здесь нам потребуется покинуть мир фокуса и войти на территорию отличия.

В любой конкурентной категории есть свои победители и проигравшие. Но при построении бренда победа и проигрыш – понятия относительные, поскольку в одной категории могут успешно сосуществовать три, четыре и более брендов. Действительно интересно то, что принципы конкуренции формируются в достаточно предсказуемые структуры.

В уже сложившихся структурах обнаруживается, что существует бренд номер 1, чья доля рынка в два раза превышает долю бренда номер 2, та же, в свою очередь, в два раза превышает долю бренда номер 3, и так далее, пока рынок не будет полностью поделен. В категориях, где наблюдается множество конкурирующих компаний, различие в занимаемых долях рынка менее резкое, но иерархия все еще сохранена.

Этот феномен соответствует тому, что в теории сетей называется законом степеней, который объясняет, почему успех притягивает успех или почему «богатые становятся еще богаче». Под действием этого закона распределение долей рынка и успех компаний контролируют сами клиенты. Степень успеха, в свою очередь, определяется двумя факторами: последовательностью возникновения компаний-конкурентов, которая включает в себя известное преимущество первопроходца, и предпочтительным присоединением – термин из теории сетей для обозначения популярности. Эксперты по позиционированию компаний Джек Траут и Эл Райс утверждают, что лидером является не тот бренд, который первым вошел на рынок, а тот, который первым вошел в сознание людей.

Учитывая наличие закона степеней, в большинстве категорий стоит занимать только первые две позиции. Позиция номер три будет удобна для последующего смещения компании, находящейся на втором месте. Если вы на позиции номер четыре и ниже, разумнее образовать новую категорию, чем бороться с обладателями первых трех мест. В конце раздела описаны некоторые обстоятельства, при которых закон степеней будет работать в пользу лидирующего бренда. Джек Уэлч в 1981 году правильно разгадал силу лидерства на рынке, когда дал своим топ-менеджерам задание «наладить продажи или закрывать» подразделения General Electric, которые находятся ниже первых двух позиций в своей категории.

Закон степеней, который определяет лидерство бренда, можно упростить до следующей формулы:

Некоторые бренды, например связующие в технологических, промышленных или социальных сетях, особенно чувствительны к законам степеней. Причина, по которой Microsoft так твердо позиционируется на рынке, заключается в том, что рынок в действительности не хочет иметь другой стандарт операционных систем. По этой же причине Microsoft будет трудно сместить Adobe с позиции лидера в формате переносимых документов. Одного стандарта PDF достаточно.

Так что же насчет нашего винного бара? В какой категории он попробует стать лидером? Поскольку сеть винных баров с уклоном в обучение – это новая концепция и мы будем являться первопроходцами в новой категории, в краткосрочной перспективе лидерство нам обеспечено. Однако в долгосрочной, чтобы оставаться лидерами, когда конкуренты войдут в борьбу, нам потребуется задействовать вторую часть закона степеней – популярность.

Конечно, еще до создания бара как новой категории у нас появятся несколько конкурентов. В начале своего существования он будет соревноваться с уже существующими вариантами в виде традиционных баров, винных баров с самообслуживанием, дегустационных залов, винных магазинов и ресторанов. Поэтому очень важно, чтобы бар появился на свет с уже полностью сформированным заг.

Обстоятельства, работающие на лидирующий бренд:

1. Многофункциональная категория (мобильные телефоны)

2. Сложно сравнивать (рекламные агентства)

3. Высокая цена (автомобили)

4. Низкий уровень интереса (столовая соль)

5. Необходим стандарт (операционные системы)

6. Выгода неосязаема (банковские услуги)

7. Высокотехнологическое производство (фармацевтика)

8. Преимущества сложно доказать (драгоценности)

9. Высокий фактор риска (юридические фирмы)

10. Престижность марки (мода)

Контрольная точка 6: Что делает вас уникальным?

Закончите предложение: наш бренд представляет единственный _______, который _______. На месте первого пробела напишите категорию (замороженная пицца, мебель, услуги по ремонту компьютеров). На месте второго – опишите свой заг (такая же вкусная, как в Неаполе; создана из экологических материалов; с возможностью вызова на дом). Если у вас не получается сформулировать предложение кратко, то можно считать, что у вас нет заг. В таком случае можно поступить так: составить список всех конкурентов, которые могут сделать точно такое же утверждение, и попробовать сместить свою стратегию в сторону от их.

Помните, заг – это не просто отличие, а радикальное отличие. Мой местный банк вывесил пятнадцатиметровый баннер, украшенный рекламным слоганом «Хорошие. С 1878 года». Лучше бы они оставили эти деньги на счете в своем банке. «Хорошие» – это не заг. Как и «с 1878 года». Заг – это то, что предложил Citibank, когда стал позиционировать себя как антибанк и использовал рекламный слоган «Живите богаче» или «Хотите гарантированных инвестиций – купите цветы». Быть единственным в своем роде – это настоящая проверка вашего заг. Если вы не можете сказать, что вы «единственные», то вернитесь назад и начните все сначала.

Проходит ли концепция винного бара проверку на единственность? Давайте попробуем: «Наш бренд представляет единственную сеть винных баров, образующую сообщество людей, увлеченных изучением культуры вина». Отлично. Получилось. Даже на примере такого несложного утверждения вы можете увидеть, что у бренда есть три уникальные черты, которые отличают его от других брендов: это не один бар, а сеть; он ориентирован на сообщество единомышленников, а не просто на клиентов; построен на обучении, а не просто на наслаждении.

Теперь, когда вы освоили принципы, предлагаю вам более подробную версию упражнения, которое поможет еще точнее определить, в чем ваша уникальность. Это упражнение напоминает телевизионное интервью: что за категория? в чем ваше отличие? кто ваши клиенты? где они живут? зачем вы им нужны? когда вы им нужны?

HARLEY-DAVIDSON

КТО: единственный производитель мотоциклов

КАК: делает большие громкие мотоциклы

КОМУ: для настоящих мужчин (и тех, кто хочет ими стать)

ГДЕ: в США

ПОЧЕМУ: для тех, кто хочет присоединиться к банде лихачей

КОГДА: в эпоху ограничения свободы личности

WHEAT MONTANA FARMS

КТО: единственный продавец пшеницы

КАК: продает цельное зерно в магазинах

КОМУ: людям, серьезно увлекающимся домашней выпечкой

ГДЕ: в США

ПОЧЕМУ: нужна свежемолотая мука

КОГДА: в эпоху повышенного интереса к слоу-фуд

WHITE STRIPES

КТО: единственный музыкальный поп-дуэт

КАК: создает грубые, но модные рок-песни

КОМУ: для городской молодежи

ГДЕ: в США и странах первого мира

ПОЧЕМУ: не хватает аутентичности

КОГДА: в эпоху однообразной музыки

HOOTERS

КТО: единственная сеть ресторанов

КАК: работают только сексуальные официантки

КОМУ: для молодых мужчин

ГДЕ: в США

ПОЧЕМУ: хотят побаловать свое либидо

КОГДА: в эпоху строгой политкорректности

Обратите внимание на новые детали, которые привнес такой формат. Вы определили не только категорию (КТО/ЧТО) и в чем состоит отличие (КАК), но и аудиторию сегмента (КОМУ), сузили географию рынка (ГДЕ), сконцентрировались на потребности (ПОЧЕМУ) и определили лежащий в основе тренд (КОГДА). Давайте вернемся к нашему винному бару.

ВИННЫЙ БАР

КТО: единственная сеть винных баров

КАК: создает сообщество заинтересованных в обучении

КОМУ: людям «питьевого» возраста

ГДЕ: в мегаполисах США

ПОЧЕМУ: желание узнать больше о вине

КОГДА: в эпоху культурного пробуждения

Такой «тест на уникальность» определяет рамки вашего заг. Как только вы определите точку отличия, у вас появится фильтр для подбора оптимальных решений для вашей компании. Каждый раз, когда вы захотите принять какое-либо новое решение, вы можете вернуться к результатам теста и прикинуть, поможет ли вам это решение или только навредит, сконцентрирует бренд или расфокусирует, облагородит или видоизменит его.

И специализированный магазин в большом городе, и универмаг в маленьком должны придерживаться одного и того же принципа: чем выше конкуренция, тем у́же должен быть фокус, и наоборот

Контрольная точка 7: Добавить или убрать?

Фокусное выравнивание – еще один мощный принцип построения бренда. К сожалению, этот принцип еще не стал для компаний обычной практикой, и им чаще руководствуются уже после возникновения проблемы. Почему? Людям проще что-то добавить, чем убрать. Мы любим начинать что-то новое и строить, строить, строить… Мы ненавидим, когда нам говорят «нет». Принцип выравнивания, напротив, лучше всего работает при чрезвычайном фокусе и самодисциплине.

Выравнивание бренда – это практика присоединения вашей бизнес-стратегии к опыту и впечатлениям клиента. Выравнивание стратегии всей вашей компании на четко сформулированный заг. Между тем, что вы говорите и тем, что делаете, не должно быть никаких противоречий, сомнительных предложений и незаконченных деталей. Результатом выравнивания будет являться согласованность. Отказ от выравнивания – пустая трата ресурсов.

На наших семинарах мы демонстрируем работу принципа выравнивания в игре «жертвоприношение». В этом упражнении команды-участники берут какой-нибудь известный бренд и определяют, что делает его таким востребованным и отличает от других. Затем, удаляя то, что не поддается выравниванию, они сокращают его до ключевого замысла. Только потом команды предлагают использовать новые элементы, которые могут усилить, но не ослабить фокус бренда.

Так, например, идею Ralph Lauren Polo можно передать как «классическая американская одежда высокого класса». Чтобы усилить выравнивание бренда, можно предложить, чтобы компания оставила одежду и аксессуары, но отказалась от игрушек для собак, малярной краски, мебели, ТВ-шоу, журналов и ресторанов. Затем можно предложить добавить пару элементов: например, дорожные сумки и одежду для занятий конным спортом.

Используйте простое проверенное правило: если добавление нового элемента к вашему бренду вовлекает вас в борьбу с более сильным конкурентом, подумайте дважды. Вы зря потратите ваши силы и запутаете ваших покупателей.

Давайте рассмотрим недавний случай в General Motors. Они дали разрешение компании Kent International использовать логотип Cadillac для создания серии велосипедов. По словам людей из Cadillac, «это отличный способ бороться с предубеждением покупателей по поводу Cadillac». Теперь все думают, что Cadillac – это элитная компания, выпускающая и машины, и велосипеды. Почему бы просто не сфокусироваться на создании лучшей элитной американской машины? Простора для улучшения предостаточно. Луис Герстнер, бывший СЕО IBM, любил говорить: «Если вы не знаете, куда идти, вам подойдет любая дорога».

Как нам лучше выровнять концепцию нашего винного бара? Конечно, пока мы еще находимся на стадии формирования концепции, нет никаких ошибок, последствия которых надо исправлять, и элементов, которыми можно пожертвовать. Но у нас есть возможность пожертвовать некоторыми предположениями. Например, предположением, что бокал вина будет стоить семь долларов. Кто так решил? Если бренд основывается на обучении культуре вина, то «ученики» с бо́льшим удовольствием потратятся в наших барах, чем в колледжах и университетах. Может, поставить два доллара за бокал «обучающего вина»? Еще одно утверждение: вино обязательно должно быть в бутылках. Что если мы будет хранить «обучающие вина» в специальных упаковках, замедляющих скорость окисления? Или разрешим клиентам приносить свою тару, как это делают в некоторых европейских странах? Мы также можем разливать вино из контейнеров из нержавеющей стали по гораздо более низкой цене. Еще одно утверждение: винный бар должен выглядеть как винодельня, быть оформлен камнями, грубым деревом и витражными стеклами. Кто так решил? А что если он будет выглядеть как университетская библиотека?

Самый короткий маршрут к своему заг – посмотреть, что делают конкуренты, и сделать что-то другое.

Действительно другое.

Контрольная точка 8: Кто вас любит?

Любой бренд создается сообществом. Не сообществом внутри компании, а ее партнерами, поставщиками, инвесторами, клиентами и даже конкурентами. Это целая экосистема, в которой вы постоянно кому-то что-то даете и кто-то постоянно дает что-то вам. У каждого есть своя роль и каждого нужно вознаграждать за усилия.

Хочу проиллюстрировать эту идею одной историей.

Почти каждое утро, выгуливая собаку, я захожу за чашечкой латте в местное кафе. Себе я беру кофе, а Буделсу – пирожное. Это кафе – всего лишь небольшой семейный магазин в торговом ряду с голыми бетонными полами, любительскими фотографиями на стенах, пошарпанными диванами на одной стороне, большим аппаратом для обжарки кофе на другой и парковкой. Это место работает 365 дней в году и закрывается на полдня в Рождество.

Когда я пришел туда в первый раз, стояла длинная очередь. Но, что удивительно, очередь двигалась быстро, и казалось, что все люди знают друг друга. После нескольких посещений я уловил идею. В этом кафе было что-то вроде «программы лояльности» – всем выдавали маленькую бумажную карточку на двенадцать напитков по цене десяти. На этой карточке записывалось твое имя и любимый напиток, и при каждом заказе на ней ставилась соответствующая отметка.

В результате такого подхода все быстро узнавали друг друга по имени. Более того, люди за прилавком узнавали и твою машину и, когда ты подъезжал на парковку, уже начинали готовить твой напиток. Когда подходила очередь, ты сразу же забирал его. Со временем посетители стали собираться и общаться, сидя на диване, за столиками, на крыльце…

Продвинутая команда Starbucks не могла не заметить то, что происходило в том кафе, и вскоре они открыли хорошо оборудованный и оформленный магазин неподалеку. Вы помните, что вы делали 11 сентября 2001 года? Я помню. Прошла всего пара недель с открытия Starbucks. Я парковался около того кафе. У меня в голове промелькнула мысль: бедные люди – Starbucks их разорит. Теперь они уйдут в небытие. И я решил оказать им моральную поддержку и во что бы то ни стало прийти к ним на следующий день. Когда я заехал на парковку, у меня отвисла челюсть – очередь растянулась от самых дверей вокруг здания.

Что же рождает такую лояльность? Как такое небольшое местечко могло создать такую клиентуру, о которой Starbucks может только мечтать? Очень просто. Все дело в том, что вы кому-то что-то даете и кто-то что-то дает вам. Владельцы усердно работают и неплохо зарабатывают. Клиенты приходят каждый день и заводят новые знакомства. Пекарь готовит по заказу, а счастливые клиенты платят ему. Владелец недвижимости сдает помещение по невысокой цене, тем самым привлекая других арендаторов. Я получаю свой латте, а Буделс – пирожное. А Starbucks тем временем просто строит сетевой бизнес в этом же квартале.

Может ли винный бар выиграть, используя такую стратегию? Что получит покупатель, присоединившись к сообществу? А сотрудники? Производители вина? Что получат магазины по соседству? Местное отделение полиции (в которое время от времени, возможно, придется звонить)? Школы? Благотворительные учреждения? Инвесторы, партнеры и поставщики, которые будут помогать создавать бренд? Чтобы система оставалась здоровой и развивалась, каждый должен что-то привносить в нее и что-то получать.

Бренд – это элемент экосистемы, где каждый участник что-то привносит в нее и что-то от нее получает.

Без Голиафа не было бы и Давида

Контрольная точка 9: Кто ваш враг?