Успешный руководитель проекта

Если вы свою работу не разбили на небольшие фрагменты, не понимаете, какие промежуточные результаты должны получить, то вы ничего не можете проверить и, соответственно, не можете ничем управлять.

Мы возвращаемся к пониманию термина «управление». Управление – это процесс получения результата, путь к нему и возможность влиять на этот путь.

Например, мы понимаем, что при средней скорости движения можем достигнуть цели за столько-то времени. Через какой-то промежуток времени мы достигаем промежуточного пункта. Мы понимаем, что движемся в нормальном темпе, и если будем продолжать в том же духе и ничего не случится, то прибудем в следующую точку по плану. Приезжаем в следующий промежуточный пункт, смотрим – уже опаздываем на полчаса. Какие возможны риски?

Если дальше все пойдет нормально, то мы опоздаем как минимум на полчаса, а если что-то непредвиденное произойдет, то придется опоздать на больший промежуток времени. Но проблема в том, что мы не знаем, что может случиться на следующем пункте. Мы же там никогда не были!

Поэтому нам нужно постараться решить вопрос так, чтобы идти с определенным опережением.

В этом и заключается еще один секрет успешного руководителя: лучше всегда стараться планировать работу таким образом, чтобы был запас времени. В этом случае ваши риски уменьшаются.

Управление руководителя проекта заключается в том, чтобы на промежуточных пунктах делать сверку с заданием и, в зависимости от изменения и отклонения, принимать те или иные решения. И когда мы говорим «отчитаться», значит, в первую очередь, отчитаться перед самим собой, имея промежуточные пункты, где можно свериться с желаемым итогом работы.

Перед кем еще отчитывается руководитель проекта?

Он может отчитываться, например, перед спонсором проекта, инвестором, который финансирует проект. Конечно, он выделял средства с целью получения конечного итога и вправе спрашивать о результатах работы. Если вы приведете веские доводы, может быть, он выделит дополнительные средства, но это, в лучшем случае, не более 10–20 % от изначального бюджета, так как перед запуском проекта делается предварительная оценка его стоимости.

В случае нехватки денег вы должны обосновать спонсору проекта, что оценка была сделана неправильно. Это значит, что вам требуется владеть и техническими, и бюджетными вопросами, именно в этом случае возможны изменения.

Следующий, перед кем отчитывается руководитель проекта, – это заказчик. Если вы предоставите ему информацию только в конце проекта, велик риск, что вы проект не сдадите. Для того, чтобы проект был успешно сдан, с самого начала его должны отслеживать вы, как руководитель проекта, спонсор проекта и ключевой заказчик, принимающий финансовые решения и итоговое решение о принятии проекта в целом. Вы должны периодически проводить встречи данной командой для подведения промежуточных итогов. Очень часто вопросы, которые вы не можете решить, связаны с тем, что заказчик не принимает соответствующего участия в процессе.

Еще один важный секрет для успешной сдачи проекта: на начальном этапе необходимо подписать некий документ в виде протокола о лицах, ответственных как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя и инвестора. Это позволит вам грамотно и успешно решать вопросы по работе с изменениями проекта.

Форма отчета руководителя проекта

Расширим понятие отчетности руководителя проекта. Не нужно начинать с нуля то, что уже давно работает и используется многими руководителями проектов, лидерами и людьми, отвечающими за выполнение планов.

Руководитель проекта отчитывается за использование денег и за то, что к нужному сроку будет выполнена определенная работа. Вопросы, кто и чем занимается, возникают только в случае, если у вас происходят изменения в проекте, если к намеченной дате что-то не готово, например, предполагали потратить 10 рублей, а потратили 15. Потребовались дополнительные люди? Объясните, зачем. Новая работа? Почему не была учтена.

При отчете всегда спрашивают два момента: успеваете ли вы выполнять работу, а значит, сверяют промежуточные итоги с планируемой датой, и сколько затрачено средств из запланированного бюджета. Именно от этих двух составляющих зависят управленческие решения, которые необходимо в дальнейшем принимать.

Руководитель проекта должен всегда начинать планировать с крупных целей, потом детализировать их по мере продвижения «вглубь». Именно этот план становится основой подготовки иерархического состава работ и ложится на стол заказчика и исполнителя при обсуждении состояния проекта.

В зависимости от этих двух пунктов форма отчета может представлять собой обычную табличку Exсel, где первая колонка – это порядковый номер, вторая – веха, рубеж, который вы хотели достичь (например, подготовка фундамента под дом, включающая в себя выравнивание грунта, вывоз грунта, завоз песка, подготовку бетона, заливку бетона – это все работы, входящие в состав промежуточной вехи на «дорожной карте», которая называется «подготовка фундамента»). Когда наступает время «Ч», вы вместе с куратором проекта смотрите, есть ли у вас фундамент? Дата соответствует? Потрачена запланированная сумма?

Допустимо небольшое отклонение, так как мы планируем затраты на заработную плату, налоги, транспорт, связь, перевозку. Чем детальнее вы спланируете затраты, тем более управляемый у вас процесс. Это еще один секрет руководителя проекта.

При планировании можно поступить проще, просто примерно округлить суммы. Но если вы не учли что-то, будьте готовы, что придется вписаться в ваш бюджет. Когда мы оцениваем затраты «по-крупному», то не видим мелочей. Но в этом случае есть опасность за деревьями не увидеть лес.

При отчете возьмите за правило делать такую табличку: разбивка затрат по статьям с привязкой этих затрат к промежуточным вехам проекта.

Уточняем обязанности

Как мы говорили, руководитель проекта отвечает за все. И его обязанности можно разделить на несколько основных частей.

Во-первых, он – практически директор проекта, в его обязанности входят все организационные работы, необходимые, чтобы проект двигался, а при возникновении сложностей и проблем найдены были пути решения, а в случае невозможности самостоятельного решения предлагались варианты решения, которые эскалируют на уровень выше.

Во-вторых, руководитель проекта частично должен быть финансистом, так как ему отведена определенная сумма и при всем желании потратить больше нельзя. Все решения должны быть уложены в данные рамки. Это еще одна из проблем, с которой сталкиваются при реализации проекта: по мере его реализации хочется улучшить проект, но это стоит денег, поэтому нужно умело руководить людьми, особенно творческими натурами, старающимися все время что-то улучшить, и управлять финансовыми затратами так, чтобы оптимальным образом потратить деньги и получить качественную реализацию.

В-третьих, руководитель проекта фактически является психологом в команде. В любой команде неизбежны противоречия, мелкие и крупные конфликты. Руководитель проекта должен умело обходить эти острые камни и при необходимости вмешиваться в ситуацию. Каждый день возникают новые вопросы, отсутствующие прежде, и в зависимости от ситуации необходимо принимать решения.

Пример:

Заболел ключевой специалист. Что делать? Можно ждать, но тогда работа не сдвинется. Для руководителя проекта, ограниченного сроками, это плохой вариант. Другой вариант – взять человека на время, еще один – перераспределить работы, разделяя их на срочные и не срочные. В любом случае нужно понимать, что риски проекта увеличиваются. И самый большой из них – неправильное распределение времени. Ведь время – это ресурс, который вы не можете ни взять взаймы, ни купить. Вы можете его просто сэкономить или использовать более эффективно.

Важный секрет, который все на подсознании знают, но каждый раз его выпускают из фокуса внимания, – время очень важный ресурс, оно дороже денег. Деньги можно занять, одолжить, а время никто вам не подарит, не продаст. Решая любую проблему, рассматривайте ее через призму экономии времени.

Еще важный момент, на что руководитель проекта должен обращать внимание, – повышение квалификации команды. Руководитель проекта должен понимать, кого и чему в проекте учить, должен «подтягивать» ресурсы, используя где-то внутренний резерв, то есть самих специалистов, проводя внутренние тренинги либо привлекая экспертов со стороны.

Еще одна из обязанностей руководителя проекта – это внешняя коммуникация, взаимодействие с заказчиком. «Продавая» результат своего проекта заказчику, руководитель проекта должен понимать, что заказчик, видя промежуточный результат, постарается включить свои новые пожелания в проект. Необходимо постоянно мониторить «хотелки» заказчика, уметь их ограничивать, ведь проект не бесконечный, и при этом стараться представлять промежуточные результаты в том виде, в котором хочет видеть их заказчик.

У программистов есть термин – «маппинг», то есть накладывание карты соответствия на действия всех сторон. Один из членов команды говорит о ручейке, другой – о речке, третий – о реке. Казалось бы, все говорят об одном и том же – о воде, но видят ее по-разному. Руководитель проекта должен постоянно мониторить карту соответствия. Чтобы люди, делая ту или иную работу, исполняли ее в том ключе, который нужен заказчику. Задача руководителя проекта смотреть на проект одновременно глазами и заказчика, и исполнителя, и кураторов проекта, чтобы правильно трактовать результаты для них, в той терминологии, которая понятна каждому из них.

Как мы видим, руководитель проекта является человеком, который стыкует и объединяет все и всех с одной целью – реализовать проект и достичь результата, который необходим заказчику.

Руководитель проекта должен стать своим для заказчика. Отстаивать интересы заказчика не в ущерб экономическим интересам исполнителя – задача не из легких. Но ведь никто вам этого и не обещает.

Начало работы руководителя проекта

Когда должен к своей работе приступать руководитель проекта? Что является началом проекта?

Представим, что вы решили купить новый автомобиль. Это тоже пример проекта, фактом реализации которого является новый, купленный и оформленный на вас автомобиль. Но такой проект начинается не с момента прихода в салон и начала оплаты автомобиля, он начинается с момента, когда у вас возникает мысль о покупке нового автомобиля. Проект начинается с появления желания. То же самое можно сказать про любой проект: он не начинается в тот момент, когда вас позвали и дали деньги на постройку.

Проект стартует задолго до того, как с вами подпишут договор. Вот почему у каждого проекта следует выделять две большие фазы: одна фаза – предпродажная работа, вторая – непосредственное исполнение проектного договора.

Первая – это предварительный поиск клиента, у которого есть идея, и работа с ним на этапе обсуждения идеи, предложений по ее реализации, подготовки коммерческого предложения. С заключения договора и выделения средств на реализацию проекта начинается фаза его исполнения. Самым лучшим вариантом будет, если руководитель проекта участвует на обоих фазах проекта. Поясню, почему.

Представим ситуацию: вас привели в чистое поле, дали подписать документ и предлагают приступать. А к чему приступать? Люди – это биологические существа, а не флеш-карты. Для того чтобы человеку что-то осознать, ему нужно потратить время на выслушивание, прочтение документации, просмотр материалов проекта, задавание вопросов и выслушивание ответов. Очень часто люди, которые занимаются тем или иным вопросом долго, не могут объяснить все сразу. Поэтому хороший руководитель прежде, чем подписаться под участием в проекте, должен выделить время, зависящее от объема проекта, чтобы войти в курс дела и осознать объем работ. И он же должен подтвердить для себя, что та сумма, которая выделена, – реальна. Спрашивать будут с него. Ответственность за реализацию проекта он берет на себя самостоятельно. Нет смысла говорить фразы: «я говорил», «меня не услышали». Если вы согласились, значит, вы должны работать, объяснять и обосновывать, вы должны реализовывать все, под чем подписались. Поэтому грамотный руководитель проекта будет вникать в материалы, прикидывать затраты на реализацию, оценивать бюджет.

Любой проект начинается не с назначения руководителя проекта, а с определения суммы. Если вы договорились с заказчиком о сумме и он официально с вами заключил договорные отношения, значит, вы можете начинать работу, если же у вас много слов, как и что делать, но нет суммы договора, у вас эта сумма не зафиксирована, вы можете даже не начинать работать. Если вам рассказывают о том, какие вы молодцы, как вы умеете работать, как сделать то или иное, но обходят стороной денежную тему, не озвучивают сумм и не заключают договор – это, возможно, «разводилово».

Отношения между руководителем проекта и заказчиком должны быть взаимоуважительными. На стадии пресейла могут создаваться прототипы и образцы, но когда вы понимаете, что информации уже достаточно и можно работать, нужно заключать договор, где определена сумма, согласован перечень работ и календарный план их выполнения. Если у вас этого нет, то вы можете открыто заявлять: «Спасибо за внимание, но давайте подводить черту – либо мы работаем дальше, либо нет».

Подписание официального, юридически значимого документа является основой для оплаты выполняемых работ. До этого момента все работы носят характер показательных выступлений.

И при этом руководитель проекта обязан сохранять паритет интересов и заказчика и исполнителя. Он должен быть своим для обеих сторон. Если при работе над проектом руководитель не добивается достижения результата, необходимого заказчику, то проект вряд ли будет успешным. Однако добиваться этого результата за счет «вечной» и бесплатной работы исполнителя также не удастся.

Вот в таком режиме руководитель проекта и работает. Именно умение достигать грамотного соответствия между настойчивостью движения к заданной цели и компромиссами интересов обоих сторон при соблюдении договорных отношений демонстрирует квалификацию руководителя проекта с большой буквы.

Старт проекта

Итак, с вами подписали договор или у вас на руках есть официальный документ (договор), где определены работы, итоговая цель, выделен бюджет, и вы готовы стартовать.

С чего же нужно начинать руководителю проекта? Быстро потратить деньги и «линять»? В этом случае вы больше никогда не будете работать, заниматься этим делом, у вас не будет хорошей репутации и про вас все забудут. Нужно понимать, что если вы хотите устойчивую репутацию как специалиста или как организации, то должны выполнять свои обязанности на 5+, именно тогда заказчик будет вас ценить, команда – уважать, и вы будете иметь хорошую репутацию на своем рынке.

Первым делом вы раскладываете пасьянс из бюджета, иерархического состава работ и команды проекта. По крайней мере, собираете предварительный состав команды, тех специалистов, кто помогал при «пресейле». Они знают тематику того вопроса, над которым работали.

Ваша задача на данный момент – увязать понимание технарей с составом работ и с планируемыми затратами по списку работ. Пока крупноблочно, по фазам, по разделам работ. Результатом для вас должна стать таблица с разделами работ, напротив которых вы должны наметить сроки для «дорожной карты» и суммы затрат по данному разделу. Еще раз подчеркну – это план, который ляжет в основу работы команды под вашим руководством.

Если у вас квалифицированная организация, значит, уже есть различные наработки в той области, которой вы занимаетесь.

Есть специалисты, которые являются профессионалами в своей предметной деятельности. Например, юрист подготовит договор, экономист выполнит расчет затрат, технарь сделает чертеж и выполнит технические расчеты. Вы, как руководитель проекта, занимаясь им целиком, должны понимать дело в комплексе. Но должны быть специалисты, которые являются экспертами по узким направлениям со стороны исполнителя и заказчика. Например, если вы занимаетесь разработкой веб-сайтов, то вы должны понимать все аспекты данной работы, но у вас должен быть дизайнер, ведущий разработчик и менеджер по работе с контентом.

После старта проекта вы должны сформировать команду окончательно, ту, которая будет работать в дальнейшем над этим проектом. Вам следует определить по направлениям всех специалистов, кто будет работать в группах. Провести внутреннее совещание, детализировать иерархический состав работ. Чем детальнее вы разобьете свой иерархический состав работ, тем точнее вы определите объемы работ на временной шкале проекта с помощью своих экспертов.

Следующий важный момент – после проведения внутренней работы вы должны согласовать с заказчиком время и место проведения «кик-оф митинга», то есть первичного совещания. Оно носит организационный, а не технический характер, здесь вы должны детализировать регламент своей работы с заказчиком.

Проведение установочной встречи (kickoff – встреча) – важнейший момент в работе с заказчиком. Как вы настроите общение, какие регламенты между собой выстроите, какой инструментарий запланируете использовать для совместного обмена мнениями по проекту. Все эти детали повлияют на эффективность и успешность выполнения проекта.

Организационная работа руководителя проекта

Организационная работа руководителя проекта – что это такое и почему мы акцентируем на этом внимание? Какие виды обеспечения должны быть подготовлены для того, чтобы любой проект был реализован?

Рассмотрим пример со строительством дома. Что нужно предусмотреть, чтобы этот проект был реализован? Во-первых, нужны проектные работы. Проект позволяет подготовить необходимую документацию, спецификации на материалы и оборудование, осуществить привязку проекта к конкретным условиям местности. Во-вторых, выполнить технические работы в соответствии с проектом: завезти цемент, замесить раствор и так далее. Но всю эту цепочку работ пронизывает и связывает воедино организационное обеспечение. Например, взяли вы каменщика, дали ему кирпич, положил он стену, кирпич закончился, и он ничего не делает. Кто должен был привезти кирпич? Каменщик? Маловероятно. Наверное, какой-то поставщик. А кто договаривался с поставщиком? Это как раз забота руководителя проекта – держать все ниточки в своих руках. Да, возможно, на небольшом проекте вы найдете каменщика, который сам все сделает. Но мы не рассматриваем проекты масштаба «сделать скамеечку».

Организационное обеспечение – важная составляющая, которой занимается руководитель проекта. Обязательно к «дорожной карте» прикладывайте перечень организационных мероприятий со списком документов, подтверждающих завершение и подтверждение промежуточных этапов работ.

По статистке, 30–40 % проектов являются неудачными. Признаком неудачного проекта является выход за границы времени, несоблюдение временных рамок, которые были отведены под данный проект, либо перерасходованный бюджет. При большом количестве участников возникает риск, что у одной группы еще есть работа, а у другой ее может уже не быть. Это возникает, например, из-за того, что вовремя не привезли кирпич, не сдали документацию. Получается, чтобы организационная работа успешно шла, вы должны на «дорожной карте» расставить «флажки», в какой момент и что у вас должно произойти, и стараться отслеживать все позиции. Так вы сможете отследить, что вы в тот или иной пункт пришли с заданными характеристиками.

И когда мы говорим, что в момент старта проекта необходимо провести встречу инициации проекта, на ней необходимо присутствие ключевого лица заказчика, принимающего решение и влияющего на своих специалистов.

Именно на этой встрече вы вместе с заказчиком уточняете, детализируете, определяете, за какие пункты ответственен исполнитель, за какие – заказчик.