Помоги проекту - поделись книгой:
Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.
Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.
О чём эти два кейса?[49] О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.
И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему «подметания улиц», усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой «проект» не мешает, ну, поработай, если хочешь.
Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?
Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.
Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или «подпирать гнилушки», то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет «ничего не делать», просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.
В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, «что сказал Председатель», или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, «дай нам продающую систему». Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.
Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.
Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая «Контора 2», Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета[50].
Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.
Почему? Сейчас разберёмся.
В этом случае заявленные и реальные цели совпадали. Руководство просто использовала профессионализм Галины Г. Однако, последствия реструктуризации, сам переезд показал топ-менеджерам, что не везде и у всех порядок, есть вещи, которые скрывались, где-то раскрылись недостатки работы. Поэтому им стало некомфортно, что кто-то, не из их епархии[51], вдруг всё узнал и начал изменять, «улучшать» так, как, возможно, они бы и не стали делать. Да ещё и о результатах докладывал Руководству. Это противоречило интересам топ-менеджеров. Галина Г. просто стала мешать.
Обычно для убирания людей, приближенных к собственникам, которым доверяют, используется метод реструктуризации: «вышибается» реальный кусок деятельности. И они сами уходят, обиженные, либо их роль сводится до микроскопических размеров.
«Он очень хочет работать, но его нигде не берут. Наверно, резюме неправильно составлено. Из-за всей этой ситуации он теряет мотивацию!» – примерно так обозначил проблему, запрос на консалтинг[52] и карьерный коучинг[53] один мой хороший знакомый.
Встреча произошла с клиентом, началась долгая работа.
В этом кейсе не буду описывать свою работу. Хочу только проиллюстрировать нашу тему про заявленные и реальные цели.
Озвучено, что Миша М. очень хочет работать, но на деле оказалось, что в течение 10 лет он не работает, имеет вполне благополучный внешний вид, спокойный размеренный распорядок дня, ездит за границу отдыхать, посещает массаж и спортивные занятия, регулярно консультируется с врачами для отслеживания здоровья, ходит к мануальному терапевту, развивается на различных курсах, читает новости, электронные книги, статьи и т. д.
В целом, у него отсутствует мотивация на работу как таковую, он считает, что офис – это рабство, его не устраивает график с 9 до 18, Вице-президенты, которые сами не знают, что хотят. Его раздражает, что нет понимания, почему у них есть власть, а у него нет. Также есть огромное желание, чтобы его просто куда-нибудь пристроили, потому что в России, по его мнению, «всё по знакомству».
Почему я пишу о ситуации Миши М. в этом разделе? Да потому что люди у нас в большинстве своём сами подменяют реальные цели выдуманными, чтобы казаться лучше или просто хотят быть представлены в том свете, что им нужно в настоящий момент в данной конкретной аудитории. «Не быть, а казаться» – вот принцип современного менеджера, Работника.
Поэтому и цели озвучиваются совсем не те, мнимые.
То же происходит и на уровне организации.
«Я хочу выглядеть определённым образом, поэтому мне нужны такие-то сотрудники для такого проекта». «Мне нужны прогрессивные, способные сделать новое, заточенные на результат». Менеджер хочет выглядеть таким, иначе не поймут. На самом деле, он просто хочет нанять «рабов» для исполнения, по ситуации, его поручений. Кадровики ищут, даже находят по заявленным требованиям, а сотрудники потом не приживаются, страдают, начинаются конфликты и профессиональные кризисы, и немаловажно, реальный бизнес страдает от непрофессионализма. А если сотрудник ещё и эксперт в кадровой сфере, то может и трудовой спор возникнуть. Кстати HR-рам это тоже полезно учесть.
Мне вспоминается один очень опытный сотрудник средних лет из Компании «ИньЯньСтраховка». Я проводила
Я такого сотрудника очень хорошо понимаю. У меня был такой опыт, когда моя подчинённая, не всегда предлагавшая сама пути решения рабочих задач, кстати, в рамках обязанностей, спрашивала меня, как именно это можно сделать. Я предлагала несколько вариантов, а она начинала опровергать один за другим, как будто она была моим руководителем и строго оценивала мою работу. В душе мне становилось смешно, и очень хотелось спросить: «Если ты и сама всё знаешь и умеешь, зачем спрашиваешь совета у меня?» Но я тут же себя осаживала и продолжала смотреть на спектакль своей работницы.
Все мы думаем, что мы профессионалы и эксперты, и поэтому нас надо слушать и не спорить. Это не зависит от объективной реальности, являемся ли мы действительно такими уж профессиональными и экспертными.
Что делать с такой экспертностью? Как выжить профессионалу? Нужны ли профессионалы? Как руководитель воспринимает эксперта? А коллеги? Эта тема очень важна для понимания причины, почему тебя могут захотеть уволить.
Про экспертность
Каждому человеку хочется, чтобы его слушали, хочется выделиться, и в тоже время, хочется выразить себя, само выразиться, сделать так, как ты считаешь нужным, как только ты знаешь, как только ты предлагаешь, как только ты умеешь, не подстраиваясь под кого-то, кто является специалистом в другой области. Это нормально для взрослого профессионального человека.
Но если тебя не слушают, в чем-то это даже хорошо. Есть определённый позитив в этом. Значит, ты понимаешь, что тебя окружают не те люди. Ты идёшь поперёк, вразрез, в одиночку. А как с этим жить? Расскажи то, что ты хочешь сказать, другим людям, и, возможно, это им, тем другим, покажется интересным. И помни! Никому ничего не доказывай. Если, конечно, ты не на судебном заседании. Это всё равно не поможет. Каждый человек уверен, что только его идеи, предложения правильные, он внутри себя всегда считает себя только хорошим и конструктивно действующим, умным и обаятельным.
Лучше просто следовать двум правилам: если ты не имеешь цели, ты работаешь на цели других, и если тебя не устраивает существующая реальность, просто создай свою. На этих 2-х принципах и основаны методы, которыми я пользовалась на протяжении периода более 2.5 лет, когда поняла, что есть группа людей, которые сделают всё, чтобы я ушла из Компании, где на тот момент я работала. Этими методами я собираюсь поделиться с Вами, мой Читатель. Вы узнаете, какими способами сделать так, чтобы Работодатель продолжал платить зарплату, и вынужден был искать конструктивное решение, чтобы договориться о дальнейшей судьбе трудовых отношений с Вами.
Но и одна цель, например, борьба за свои права, Суд с Работодателем или какая-либо другая – не должна быть единственной. Любая цель – это средство для достижения мечты. О чём Вы, мой Читатель, мечтаете? Подумайте.
Многие, например, мечтают об успехе.
Когда я только начинала работать, у меня было много мыслей, как достичь успеха. Например, я думала, что надо ходить и смотреть, как работают те, кто уже является хорошими крепкими профессионалами, и просто копировать их поведение, пользоваться их методиками, даже делать порой так, как они. Кстати я не жалела времени и сил на это.
Одновременно с этим мне казалось, что надо познавать новое, читать, ходить на курсы повышения квалификации, потом всё, что узнала, пробовать на практике. Постепенно курсы стали казаться всё менее и менее полезными, а методики профессионалов стали казаться консервативными и требующими улучшения. Появилась профессиональная прозорливость, способность увидеть, как сделать лучше.
Я могла проанализировать ситуацию и довольно точно сказать, куда надо двигаться, чтобы достичь нужного организации результата, и что немаловажно, как двигаться. Однако отношения с коллегами из-за этого стали меняться. Появились противники, которые демонстрировали всем своим поведением, что они то, как раз сделали бы лучше. Да и мой непосредственный руководитель не всегда приветствовал инновации, хотя на словах, это было ему «необходимо».
Интересно, что примерно года через полтора два мой руководитель все мои предложения начал внедрять, видимо, без инноваций уже никак нельзя было. Но и если сначала можно всё сделать внутри Компании своими силами, то сейчас уже только за большие бюджеты с внешними провайдерами и с учётом возможных негативных по следствий.
Сейчас, проработав руководителем уже достаточно лет, я сама понимаю, что сотруднику, да и коллеге-смежнику, руководителю тоже, не надо мешать, ему не надо объяснять, почему так, а не иначе, мы работаем, пусть он ошибётся и придёт, попросит твоей помощи. Так лучше! Потому что объяснять, почему «надо делать так, а не иначе», себе дороже. Но сначала я пыталась говорить, аргументировать, даже спорить, доказывать. Это абсолютно бесполезно!
Даже если ты руководитель, и твои идеи воспринимают подчинённые и идут за тобой, и проект успешен, это не значит, что все остальные коллеги-руководители оценят твой проект, твои идеи, твою экспертность. Возможно, они и не конкуренты тебе в твоём проекте, но им надо будет менять свою деятельность, потому что твой проект меняет существующее положение вещей, и просто нельзя жить дальше по-старому. Понятно, что если есть что-то, что стало мешать, это и надо убрать. Прямо «верхи не могут, низы не хотят»[55]. В целом, понятно, может быть, и нужен другой результат в их работе, в работе их подразделений, другая эффективность работы их подчинённых, но просто твой проект может быть не в их интересах. И всё!
Я лично, раньше, проводя, как бизнес-тренер, управленческие программы, была увлечена темой делегирования. Мне, честно, было не очень понятно, почему собственники или высокое руководство не хотят делегировать. А оказывается, всё просто! Если ты отдашь полномочия, скажешь: «Сделай, как считаешь нужным!» топ-менеджер будет действовать не в твоих интересах. Именно потому, что ТЫ платишь ему заработную плату и бонусы, он будет действовать в СВОИХ интересах, потому что ему надо есть, пить, потреблять и удовлетворять свои потребности и потребности, а может, и мега потребности, жены, детей, тёщи, любовницы, ездить в
Ты платишь, значит, ты согласен на это. Результат, как таковой, его, топ-менеджера, интересует, конечно, но только если он (этот результат) не мешает его (топ-менеджера) интересам. Заметьте, не интересам Собственника! А его (топ-менеджера!) интересам.
А что же собственник? А ему упакуют и продадут любое выгодное себе решение. Есть, не спорю, те, кто требует результат, и он в деньгах, как водится. Но какой экономический эффект собственник мог бы получить, если бы решения топов были другими, неизвестно. Может, и лучше, а может, и хуже, но другим.
Поэтому если ты, как сотрудник, вдруг за реальный результат, и если ты хочешь просто выполнить задачу, для исполнения которой тебя наняли на работу, ты сталкиваешься с неимоверным сопротивлением. А это первый звоночек на пути к твоему увольнению. Люди сопротивляются, они жалуются своему руководителю, тот постепенно вовлекается в этот процесс разборок, а если он и есть HR, то это прямая дорога к тому, что возникает мнение, что «подобрали не того кандидата». К делу, короче, это никакого отношения не имеет.
Всё дело в отношениях, скажете Вы. Хорошие отношения и доверие – ключ к взаимопониманию. Да! Есть даже специальные тренинги, которые нацелены на обучение менеджеров, сотрудников «Управлению отношениями». Да! Но ведь речь то о профессиональных качествах, о том, что даёт конкретный ощутимый продукт, результат, который можно измерить. А отношения да, помогают, но вот вопрос, можно в космос полететь на ракете, которую построили благодаря отношениям. Не знаю, наверно, можно. Но точно можно на той, которую спроектировали и построили профессионалы.
Вот и в бизнесе. Есть профессиональный подход, а есть управление отношениями. Статус кво[58] сохраняется, но движения вперёд нет, изменения тоже отсутствуют.
Если Вы хотите делать дело, Вы профессионал, будьте бдительны, потому что Ваше дело может быть и не нужно. Вернее не то, что бы оно реально объективно не нужно, просто оно не отвечает интересам того топ-менеджера, от которого зависит продвижение Вашего проекта, Ваше продвижение, или он является его заказчиком, но его личным интересам этот результат, который получается, не соответствует.
Наверно, Вас, мой читатель, уже мучает вопрос: зачем я так много и подробно пишу про экспертность, тему, казалось бы напрямую не связанную с увольнением. Пора объясниться: начиная с самого детства нам внушают: учись, становись профессионалом, совершенствуйся, развивайся и ты будешь востребован, ты будешь нужен, и работа будет искать тебя, а не ты её.
Но ведь парадокс и комизм (а может быть, и трагизм) состоит в том, что именно профессионал и эксперт – первый кандидат на увольнение.
Да, он может быть полезен для руководителя, но прежде всего, он опасен. Его знания, опыт и желание сделать свою работу качественно, невольно делают видимыми для всех суть того, что делают люди вокруг него: их цели, мотивы, а, возможно, иногда и некомпетентность.
Опасность, исходящая от эксперта почти всегда больше той пользы, которую он может принести. Поэтому я хочу избавить Вас от мифов и предостеречь от ошибок, которые Вы могли бы допустить, если бы стали опираться на свой профессионализм.
Что делать, если вы поняли, что ваша экспертность мешает другим?
Самым распространённым способом является уход, увольнение сотрудника по собственному желанию. Пишешь заявление об уходе, и в трудовой книжке появляется запись, что уволен сотрудник в соответствии с 77 статьёй Трудового Кодекса Российской Федерации.
«Что ж, меня здесь не оценили!» – пишет молодой человек в прощальном письме перед переходом на другую работу. Не скрою, в моей жизни тоже было примерно такое чувство, когда я из школы увольнялась. Было это довольно давно. Помню, мне хотелось, чтобы попросили остаться, сказали, какой я отличный учитель. Но никто не попросил, я не осталась.
Вернёмся к молодому человеку, который написал коллегам письмо на прощание с фразой: Что ж, меня здесь не оценили». В другом месте его ждёт то же самое. Дело в том, что он не понял, почему у него не сложилось, он же хорошо и честно выполнял свою работу. На собеседовании молодому специалисту «продали» идею, что его работа нужна Компании, что все здесь работают на результат.
А оказывается, выполнения работы недостаточно. Играют роль интересы определённых людей, и это не всегда собственник бизнеса. Молодой человек, конечно, эмоционально выразился. Ему хотелось, чтобы его знания, опыт и профессионализм ценились Работодателем, причём ценили на уровне дела. Чтобы Работодатель поручал ему новые, сложные и интересные задачи. Он даже и не понял, скорее всего, что «ценить» сотрудников – это вообще не реальная мечта. Нет такого Работодателя, который так делает, есть те, кто транслируют, что «ценят» сотрудников, но так не поступают. Это декларация. И в первую очередь, декларирует HR.
В подавляющем большинстве профессионалы внутри крупной Компании – это такие «главные говночерпии»[59], которых зовут и слушают лишь тогда, когда «фекальные массы начинают затекать под дверь кабинета начальника», фигурально выражаясь.
А когда опасность миновала, убирают от глаз подальше, чтобы не напоминали о неприятных моментах.
Куда же деваться эксперту? Создавать своё дело? Можно! Но при продаже своей экспертности возникает следующее: потенциальным клиентам тоже необходимо обслужить чьи-то интересы, а не решить задачу с помощью профессионала. Они не хотят слышать, как именно надо сделать, от эксперта, они хотят, чтобы удовлетворили их потребности. Эти потребности могут быть, в том числе, в удовлетворённости потребностей начальства, определённых топ-менеджеров, даже в удовлетворённости собственника. Однако это не всегда имеет отношения к увеличению эффективности бизнеса, хотя Вы можете даже слышать на совещаниях или переговорах. Также не всегда имеет отношения к увеличению производительности сотрудников или росту продаж, потому что всё равно это мерить никто не будет. Вернее, не так! Мерить будут, посмотрит собственник цифру «итого», но ему «фиолетово», как это было сделано. То есть посмотрят определённую цифру, ничего не имеющую с теми цифрами, о которых говорили, когда обсуждали задачи. Что значит увеличение производительности, если нет финансового результата? Да, ничего! Хоть рабов используйте, лишь бы деньги давали.
Поэтому когда приходит внешний эксперт, да и внутренний тоже, он может и не знать реальный запрос. То есть ему говорят о том, что хотят видеть в итоге одно, а на самом деле другое. Также и с персоналом. Сотруднику говорится одно, а ждут совершенно другого. Если ты не догадался, тебя уберут. А если догадался, что хотят видеть на самом деле, то ты проигрываешь как профессионал, отказываешься, вынужден отказаться, от своей экспертности.
Задача в другом: провести или сделать нечто, что покажет, что топ-менеджер или менеджер среднего звена на своём месте нужен, делает что-то типа эффективное. А как сделать лучше это что-то он порой и сам знает, ему для этого эксперт не всегда нужен. Эксперт нужен, чтобы подтвердить или опровергнуть в глазах начальника его же предложение. Просто ему его начальник будет задавать вопросы, докапываться, а зачем что-то доказывать, если есть эксперт, который может, как поддержать идею, так и завалить её.
Поэтому самому эксперту необходимо доказывать, зачем он нужен, что будет, если он начнёт работать на задачи внутри Компании, как это поможет. Он вынужден обслуживать потребности заказчика или даже привратника[60], а не находить слабые места и исправлять недостатки, его экспертиза никому не нужна, и он просто делает, что его просит Заказчик, обслуживает его потребности. Если ты готов подстроиться, не самовыразиться, а подстроиться, то вперёд.
Мне недавно молодая начинающая сотрудница говорит, что же делать тем, кто ещё не является профессионалом? «Я просто хочу исполнять то, что просят! И получать за это зарплату», – вот такая потребность. Тогда действительно, наверное, надо просто исполнять. Хотя и тут есть «подводные камни»: от «Вы делаете не так, не то» до «Не хватает инициативы, креатива, опыта, клиент не доволен» и «Вы просто исполнитель, а нам нужны креативщики» и так далее. Если в Компании не прописано, как, то значит, можно придраться к чему угодно и наказать сотрудника.
Нужны ли Компании профессионалы? Нужны! Но только на словах. Когда кандидата принимают на работу, ему рассказывают о перспективах на работе. Не всем так уж необходим карьерный рост, даже деньги, будут – хорошо! Но многим важнее всего профессионально состояться! Особенно молодым, начинающим сотрудникам. Применить, так сказать то, что знаешь и умеешь.
Профессионалу трудно жить и работать, когда ему со всех сторон внушают, что у нас так не принято, мы так не делаем, руководству не понравится. Зачем меня нанимали? Чтобы решить проблему, достичь целей! Да? Так зачем мы топчемся на месте и продолжаем всё делать, как и делали? Если не менять действия, то и результат не изменится! Если хочешь достичь другого результата, действуй по-другому. Но эта формула не известна российским топ-менеджерам или она специально игнорируется в угоду другим интересам, не бизнеса, а своим.
Сталкивались ли вы когда-нибудь с фактами, когда профессионал намеренно оттесняется от проекта, а потом его же и обвиняют: что же ты не сказал о рисках? А с фактами «гнобления» профессионала сталкивались? Ну конечно! Сначала руководитель говорит: «Ты профессионал, ты предложи! Сделай!» Предлагаешь, делаешь. В ответ: «Это глупо!» А потом: «Зачем Вы это делаете?» Хочется прямо Руководство спросить: а зачем вы просили то меня что-то предложить и сделать? Если сами всё лучше меня знаете! Вместо того, что дать возможность реализовать проект, а потом уже, если вдруг не получится (шанс неудачи есть, конечно, но и шансы удачи тоже), разобрать ситуацию и поискать другое решение или выход. Нет! Так никто не делает! Лучше вообще ничего не делать. «Вас охватило желание поработать? Не надо! Лягте, полежите, это скоро пройдёт!»
Если вдруг у профессионала получилось, то результаты обязательно не будут связаны с его профессиональными компетенциями. Это другие факторы сработали! – скажет Вице-президент.
– Какие?
– Ну, какие? Их 28! Кто ж знает? Это совокупность! Необходимо провести анализ, какой фактор сыграл ведущую роль. А у нас, сама понимаешь, нет на это ресурсов. Пойми, этих факторов влияния много! Но точно не то, что ты сделала!
– Но я в этом разбираюсь, у меня MBA, в конце концов! Вы же для этого меня и нанимали!
– Ну, ты просто не понимаешь ситуации, не видишь всей картины, это не твоё!
Потом делается «правильная» подача информации своему боссу этим Вице-президентом, и всё, дело в шляпе, тебя уже хотят уволить. Ты опасна, ты разобралась в ситуации, ты меняешь текущую ситуацию, мешаешь жить спокойно и удовлетворять потребности. Нужны послушные. Не глупые, просто послушные.
Вывод какой? «В министры не лезь, будь скромным колбасником»[61] – этот совет следует хорошо помнить экспертам, отстаивающим интересы дела. Система вынуждает тебя не предлагать, помалкивать, инициативу не проявлять. Тогда будешь сыт, одет и обут.
Глава 3
Механизмы увольнения
Вы поймёте причины действий и цели Работодателя.
Вы узнаете некоторые технологии подготовки увольнения.
Вы узнаете, какие есть схемы для увольнения «по закону».
Причины действий и цели работодателя
Как Вы уже поняли, у каждого увольнения обязательно есть заказчик. Этот заказчик знает, чем Вы ему мешаете. Либо Вы не удовлетворяете его потребности, либо Ваша работа мешает его спокойному существованию. В целом это не связано с тем, хороший Вы или плохой. Это связано с тем, как руководитель воспринимает Вас в контексте своих целей, рисков и интересов. К Вашему профессионализму это тоже не имеет отношения, как мы уже разбирали выше, ибо цель при увольнении не связана с результатами Вашей работы над проектом, построением системы или чем-либо ещё в области дела. Цель – просто, чтобы всё у этого руководителя было хорошо. Вы ему помешали, значит, Вас надо убрать.
И потом HR просто исполняют. Они ищут более или менее законные способы, давят, иногда пугают, иногда разговаривают «по душам», в общем, делают что могут и как умеют. Но цель одна: чтобы Вы ушли.
Давайте честно признаемся, что большинство из нас согласится покинуть свою работу, если ему предложат хорошую компенсацию. Ну представьте, подходит к Вам руководитель (или HR) и говорит: «Мы готовы заплатить тебе миллион долларов, чтобы ты немедленно уволился». Откажетесь? Уверена, что почти каждый согласится. Это значит, что вопрос увольнения это всегда вопрос цены, приемлемой для каждой из сторон. Причём цена здесь, это не только цифра, но и весь пакет условий, сопровождающих увольнение.
Следовательно, Вам необходимо понимать, готов ли Работодатель вести с Вами переговоры, ЧТО он готов сделать, чтобы избавиться от Вас, насколько велика его мотивация и серьёзны риски. А ведь он может делать разное: когда-то идти на уступки, а когда-то на нарушение закона или даже на преступление.
«Зачем Вы это делаете?» – вопрос топ-менеджера крупнейшего финансового холдинга своему менеджеру. Именно об этом я хочу сейчас рассказать. Зачем Работодатель придумывает технологии увольнения, применяет их. Ведь «Как именно я хочу его уволить?» – ключевой вопрос для Работодателя.
Однажды у меня был откровенный разговор с Руководителем Кадровой службы одной страховой Компании. Катерина Б. сказала мне то, что меня отрезвило надолго, сняла с меня «розовые очки».
– У любого увольнения есть заказчик. Он говорит нам, HR-рам, хороший сотрудник или нет. Если хороший, то мы его уволим с деньгами и спокойно. Если бяка, то и без денег, и с мучениями. Во втором случае, мы соберём на сотрудника досье, и будем «дожимать», пока он сам не уйдёт, – поделилась Катерина Б. технологией работы кадровика при увольнении.
Что же примечательного в словах Катерины Б.?
Во-первых, это выбор пути увольнения. Обратите внимание, что этот выбор делается не на анализе ситуации, не на оценке рисков, не на базе психологического портрета сотрудника. Некто озвучивает мнение: хороший сотрудник или бяка. И всё, выбор сделан. Кстати, угадайте, кем станет хороший сотрудник, если не согласится с предложенной компенсацией? Конечно же бякой! Запросто, за пять минут.
Во-вторых, это сбор досье, который начинается тогда, когда сотрудник уже объявлен бякой. Следовательно, и досье на него будет с соответствующим «расстрельным уклоном», так сказать, «инквизиторское».
Таким образом, позиция HR-ров предопределена ДО ТОГО, как у Вас с ними состоится разговор на эту тему. А это означает, что бессмысленно надеяться на их мышление в категориях разумности, рациональности, целесообразности, оценки рисков и т. д. Они уже встали «в позицию» и менять её они не намерены, что бы Вы им не говорили. Отсюда вытекают важные выводы.
Для чего я это Вам рассказываю. Дело в том, что также, как и подобный страховщик, HR в большинстве случаев считает, что сотрудник – «лох», что он плохо знает свои права, не ориентируется правилах кадрового делопроизводства, не будет читать подсовываемые ему на подпись бумаги, и уж точно не пойдёт судиться. Такая уж у HR-ров вера. И даже когда опытный и профессиональный Работник HR пытается переубедить своего руководителя (был у меня на глазах такой случай), аргументированно доказывая, что сотрудник, которого увольняли, пойдёт в Суд и точно восстановится (со ссылками на судебную практику), слушать его не стали. Более того, когда сбылся его прогноз, он же и был объявлен виноватым в неудачном увольнении, после чего от него избавились. И это логично, ведь своим прогнозом он показал всем, что руководитель совершил ошибку из-за недостаточной компетенции, а значит, стал угрозой для своего руководителя.
Любое действие Работодателя, имеет последствия, как и любое действие любого сотрудника, человека и т. д. Оно, это действие рождает, новую ситуацию, в которой приходится жить и работать. Понятно, что масштаб действий может быть разным. Это может быть как укус комара, а может быть новый иск, или штраф, а также и другое, менее заметное, но более болезненное. Сотрудник сидит на рабочем месте, его все видят. Проходит неделя, месяц, год, ничего не меняется. Сотрудник не работает, все об этом знают. А почему на рабочем месте сидит? Просто так? Нет. Зарплату точно ему платят. Об этом начинают судачить в курилках, потом обсуждают, если кому-то тоже не повезло и, в конце концов, идут советоваться, как же побороть Работодателя, «прогнуть» под свои интересы.
А тот, кто подвергается воздействию Работодателя, начинает искать способ, как именно жить в таких условиях, что можно сделать, чтобы не проиграть, выйти «сухим» из воды. Эти действия могут быть как успешными, так и не очень, но они тоже имеют последствия, влияющие на Работодателя, меняют ситуацию, в которой теперь придётся как-то жить и работать.
Только на этом этапе Работодатель начинает задумываться над рисками, о которых изначально не хотел даже слышать. Изначально он был уверен, что он такой крутой Работодатель, такая Компания, что Работник априори не будет ничего предпринимать. И вот когда эта уверенность оказалась разрушенной, когда позиция, в которую встал Работодатель, не кажется ему уже незыблемой, наступает момент, когда возможен реальный диалог по поиску компромисса. Не гарантирован, но уже возможен. С неприязнью и недоверием, но рационально и взвешенно.
Поделиться книгой: