Помоги проекту - поделись книгой:
Ключевой вопрос не «Что общего у этих компаний?», а скорее «В чем их основное различие? Что отличает эту группу компаний от другой группы?». Поэтому мы пришли к выводу, что цели исследования будут достигнуты, только если мы станем изучать великие компании в сравнении с другими компаниями с примерно схожими корнями.
Мы методично и терпеливо произвели выбор компании сравнения для каждой великой компании (Таблица 1.1 содержит пары сравнения). Мы производили этот отбор, руководствуясь следующими критериями.
•
•
•
•
Шаг 3. История и эволюция
Мы решили изучить всю историю наших компаний. Мы не спрашивали: «Какие атрибуты присущи им сегодня?». В первую очередь нас интересовало «С чего они начинались? Как они развивались? Откуда они черпали ресурсы для роста? Как они осуществили переход от маленькой конторки к гигантской корпорации? Как они перешли ко второму, после отцов-основателей, поколению руководителей? Как им удалось справиться с историческими потрясениями, войнами и депрессиями? Как они отреагировали на появление новых революционных технологий?»
Мы предприняли исторический анализ по трем соображениям. Во-первых, мы вели поиск таких откровений, которые были бы полезны не только большим компаниям, но и небольшим и средним фирмам. У нас есть практический опыт и академические знания, применимые ко всему спектру компаний — от малых форм предпринимательства до планирования организационных изменений в крупных корпорациях — и нам хотелось создать такое знание и инструменты, которые были бы полезны и тем, и другим.
Во-вторых, еще более важно, мы верили, что только эволюционный подход может привести к пониманию фундаментальной динамики великих компаний. Это аналогично тому, что вы едва ли сможете понять феномен США без понимания их истории — войны за независимость, идеалов и разочарований Конституционного конвента, гражданской войны, экспансии на Дикий Запад, катаклизмов Великой депрессии 1930-х, влияния Джефферсона, Линкольна, Рузвельта и многих других исторических факторов. По нашему мнению, корпорации похожи на нации в том смысле, что они есть отражение их истории.
Как мы можем понять сегодняшнюю Merck без знания ее фундаментальной философии, заложенной Джорджем Мерком еще в 1920-е годы («Медицина существует для клиентов, а не ради прибыли. Прибыли придут»). Как мы можем понять 3M без знания того факта, что разработка бесперспективной шахты едва не окончилась банкротством компании в самом ее начале? Как мы можем понять General Electric в годы правления Джека Уэлча без изучения процессов систематического лидерства и преемственности, которые восходят к началу XX века? Сможем ли мы оценить действия Johnson & Johnson, когда ее Tylenol в 1980-е был признан опасным для здоровья, без изучения исторических истоков ее Кредо (1943), которым компания руководствовалась в трудной ситуации? Вряд ли.
В-третьих, мы уверены, что исторический подход придаст больше доверия сравнительному анализу. Сравнивать великие компании и компании сравнения в их сегодняшнем состоянии — все равно что наблюдать за марафонским забегом в последние 30 секунд. Конечно, так мы сможем узнать, кто выиграл, но никогда не поймем почему. Для полноценного понимания результатов забега необходимо видеть его целиком, от начала до конца: спортсмены во время тренировки, разминки, на первом километре дистанции, втором километре и т. д. Вот почему мы решили обратиться к прошлому, чтобы отыскать ответы на следующие вопросы.
• Каким образом Motorola превратилась из скромной мастерской по ремонту выпрямителей в производителя автомагнитол, телевизоров, полупроводников, интегральных схем и оборудования для мобильной связи, а Zenith — начав с теми же самыми ресурсами — так и не стала ведущим игроком ни в одном сегменте, кроме производства телевизоров?
• Как удается Procter & Gamble все еще существовать после 150 лет истории, хотя большинство компаний счастливы дожить до 15? И как P&G, значительно отставая от своего конкурента Colgate в начале, смогла стать бесспорным лидером своей отрасли?
• Как удалось Hewlett-Packard остаться благополучной и жизнеспособной организацией даже после ухода Билла Хьюлетта и Дейва Паккарта, тогда как Texas Instruments — когда-то любимица Уоллстрит — едва не развалилась после ухода Пата Хаггарти.
• Как вышло, что Walt Disney Company, успешно выбравшись из всех ловушек враждебного поглощения, стала иконой Америки, тогда как Columbia Pictures со временем утратила почву под ногами и не только не стала иконой, но и оказалась проданной японцам?
• Каким образом Boeing восстала из небытия на рынке пассажирских самолетов и вытеснила McDonnell Douglas с позиции мирового лидера отрасли? Что такое было у Boeing в 1950-е, чего не было у McDonnell Douglas?
В поисках вечных принципов
Правомерно ли делать выводы, основываясь на истории? Можно ли узнать что-либо полезное, изучая, что происходило с компаниями 10, 20, 30 или 100 лет тому назад? Несомненно, мир кардинально изменился с тех пор и продолжает меняться. Конкретные методы, которыми эти компании пользовались в прошлом, едва ли найдут применение сегодня. Мы осознаем это. В ходе проекта мы пытались обнаружить основополагающие, бессмертные, фундаментальные принципы и подходы, которые справедливы во все времена. Конечно, специфические инструменты, которые используют великие компании для реализации своего ключевого принципа «сохранять суть и стимулировать прогресс», будут меняться, но сам принцип вечен, одинаково применим как в 1850-м, так и в 1900-м, 1950-м и 2050-м году. Нашей целью было использовать исторический материал для отыскания и формулирования концепций и инструментов, которые окажутся полезными для построения успешных организаций в XXI веке и позже.
ОСОБЕННОСТЬ этой книги, которая наиболее отличает ее от всех предшествующих работ в области менеджмента, — исследование компаний с точки зрения их исторического развития и в сравнении с другими компаниями. Этот метод оказался ключевым для развенчания прежде могущественных мифов и отыскания фундаментальных принципов, применимых во все времена и в любом бизнесе.
Шаг 4. Горы информации, месяцы сортировки и «охота на черепах»
Когда мы закончили отбор компаний и приняли решение использовать ретроспективный и сравнительный методы анализа, перед нами встала другая проблема: что конкретно нас интересует в истории этих компаний? Следует ли изучить их корпоративные стратегии? Организационные структуры? Руководство? Культуру? Ценности? Системы? Товары и услуги? Отраслевые условия? Поскольку было неизвестно, какие факторы способны объяснить величие компаний, мы не могли уменьшить масштабы поисков и были вынуждены собирать факты по широкому кругу параметров.
Все время, пока шел проект, мы держали в голове воспоминания о пятилетнем путешествии Чарльза Дарвина на фрегате Ее Величества Beagle{10} к Галапагосским{11} островам, где он неожиданно столкнулся (помимо других животных и растений) с громадными черепахами, внешний вид которых отличался от острова к острову. Такое открытие дало пищу для его размышлений на обратном пути и позднее уже в самой Англии. Сама удача улыбнулась ему в виде этих черепах и привела к озарению, вызванному неожиданными наблюдениями. Он не искал специально этого различия среди черепах, они попросту попались ему на глаза — большие, неповоротливые, странноватые создания, блуждающие по островам и не попадающие ни под одно из ранее существовавших представлений о видах[6]. Вот и мы надеялись натолкнуться на что-нибудь наподобие этих странных созданий, которые помогли бы придать неожиданное направление нашим размышлениям.
Хотелось быть более методичными, чтобы не бродить вокруг да около в надежде наткнуться на черепаху. Для систематизации наших усилий, полноценного сбора и надлежащей сортировки информации мы использовали модель Organization Stream Analysis[7]. Наша команда собрала и рассортировала информацию по девяти категориям из истории каждой компании (см. таблицу А.1 в приложении 3). Эти категории охватывали практически все аспекты жизнедеятельности компании, включая организацию, стратегию, товары и услуги, технологии, руководителей, структуру собственности, культуру, ценности, правила и окружающую среду. В ходе работы мы систематически проанализировали годовые финансовые отчеты от наших дней вплоть до 1915 года, а также помесячную стоимость акций вплоть до 1926 года. Мы также произвели обзор общей и экономической истории США за период с 1800 по 1990 год и обзор каждой из отраслей, которые представляли наши компании.
Для сбора информации о 36 компаниях на протяжении в среднем 90 лет истории каждой из них мы использовали почти сто книг и более 3000 отдельных документов (статей, учебных пособий, архивных материалов, корпоративных публикаций, видеороликов). По самым скромным подсчетам, мы прошерстили более 60 тысяч страниц информации (если не все сто). Документы по этому проекту заняли собой три шкафа высотой в рост человека, четыре книжные полки и 20 мегабайт компьютерной памяти, содержащей финансовую информацию и результаты ее обработки. (Таблица А.2 в приложении 2 дает некоторое представление об использованных источниках информации.)
Шаг 5. Пожиная плоды
Далее предстояло самое трудное. Мы должны были переработать ошеломляющее количество информации (большей частью — качественной) и свести ее к нескольким основным концепциям, объединенным в единую модель — своего рода набор крючков, на которых в строгом порядке разместились бы многочисленные факты и детали исследования. Мы искали среди них повторяющиеся мотивы и надеялись обнаружить основополагающие тенденции и движущие силы. Мы стремились выявить такие концепции, которые смогли бы объяснить ход развития великих компаний и предоставить менеджерам XXI века практическое руководство по их применению.
Сравнительный анализ стал скелетом для наших открытий. Через всю работу мы пронесли самый главный вопрос: «Что отличает великие компании от компаний сравнения на протяжении всей их истории?» По ходу чтения вы можете обращаться к приложению 3, в котором мы методически сопоставляем великие компании с компаниями сравнения по каждому из параметров исследования.
Мы также постарались соединить аналитику с творчеством. Мы стремились как можно дальше отойти от догматических представлений, что столь часто встречаются в бизнес-школах и деловой литературе. В частности, мы пытались стимулировать мыслительные процессы с помощью идей, которые на первый взгляд не имеют ничего общего с бизнесом, а потом соединить их с результатами нашего исследования. Вот почему мы постарались как можно более широко использовать знания, которые почерпнули из научных дисциплин, весьма далеких от бизнеса, таких как биология (в особенности эволюционная теория), генетика, общая и социальная психология, социология, философия, политология, история и культурная антропология.
Шаг 6. Проверка и применение на практике
По ходу всего проекта мы регулярно производили тестирование наших открытий, сталкивая их с жестокой реальностью, посредством участия в консультационных проектах и работы в советах директоров различных компаний. К моменту написания книги мы применили содержащиеся в ней модели и инструменты более чем в 30 компаниях, начиная от совсем юных фирм с оборотом менее $ 10 млн до гигантских многомиллиардных корпораций из списка Fortune 500, из разных отраслей, среди которых производство компьютеров, здравоохранение, фармацевтика, биотехнологии, строительство, розничная торговля, почтовые услуги, спортивные товары, электронные инструменты, полупроводники, программное обеспечение, сеть кинотеатров, природоохранные технологии, химикаты и банковские услуги. В тесном контакте с руководителями, в основном по непосредственному приглашению CEO, мы имели возможность представить наши идеи на суд одних из самых прагматичных, критических, требовательных и упорных людей в бизнесе.
Такая проверка на прочность была необходима для обратной связи, что позволило постоянно совершенствовать наши идеи на всем протяжении проекта. Например, в ходе обсуждения в фармацевтической компании один из руководителей обратился к нам с вопросом: «А правда ли, что есть „правильные“ и „неправильные“ ключевые ценности? Другими словами, что важнее — сущность, содержание этих ценностей или же подлинность и последовательность в их реализации, независимо от содержания? Существует ли набор ключевых ценностей, общий для всех великих компаний?» После этого мы были просто обязаны еще раз вернуться к нашим данным, с тем чтобы систематически ответить на эти вопросы (глава 3), таким образом еще раз замкнув контур обратной связи от теории к практике и обратно (см. рисунок 1.А). За пять лет этот циклический процесс повторялся многократно и по самому широкому кругу вопросов и принес этой книге громадную пользу.
Пусть факты говорят сами за себя
Все исследовательские проекты страдают от неустранимых ограничений и несоответствий, и этот — не исключение. Прежде всего мы не в состоянии осуществить регулируемый, повторяющийся эксперимент, в котором все переменные, кроме одной, можно было бы зафиксировать, а затем получать разные результаты, изменяя только ту переменную, которая нас интересует. Мы бы с удовольствием провели чисто лабораторный эксперимент по разведению компаний, но не в состоянии. Приходится иметь дело с тем, что дает нам история. Приложение 1 в конце книги содержит описание разнообразных ограничений, на которые любой внимательный читатель был бы вправе указать, а также наши попытки обойти эти ограничения.
Тем не менее, принимая во внимание эти соображения, тот объем информации, которую мы изучили, вкупе с постоянным процессом обратной связи от теории к практике и назад, дает нам уверенность в том, что наши умозаключения правомерны и — что наиболее важно — полезны для построения выдающихся организаций. Мы не хотим сказать, что открыли истину в последней инстанции. Ни одна из общественных наук не вправе на это претендовать. Но мы с полной уверенностью можем утверждать, что наше понимание корпораций и тех концептуальных инструментов, с помощью которых они становятся выдающимися, стало значительно лучше, чем прежде.
Настала пора поделиться этими знаниями с вами. Мы надеемся, вы сможете многое почерпнуть из этой книги, поскольку у этих компаний есть чему поучиться. В то же время мы рассчитываем на ваш критический и объективный подход. Мы скорее предпочли бы, чтобы вы внимательно прочитали и категорически отвергли эту книгу, нежели слепо и беспрекословно приняли ее на веру. Пусть факты говорят сами за себя. Вы будете им судьей.
Глава 2
Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени
Важнее всего была способность строить, строить и строить — безостановочно, безоглядно, бесконечно — организацию. В конечном счете величайшим творением Уолта Диснея стала компания Walt Disney.
Все это время я концентрировался на том, чтобы создать лучшую торговую компанию, какую только возможно. Личное благосостояние никогда не было моей первоочередной целью.
Представьте, что вы встречаете замечательного человека, способного посмотреть на звезды или солнце в любое время суток и сказать точное время и дату, 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут и 12 секунд. Такой человек был бы потрясающим определителем времени, и мы восхищались бы его способностью. И все же, не был бы этот человек еще более потрясающим, если бы вместо того, чтобы сообщать, сколько времени, он или она сделали часы, которые показывали бы время всегда, независимо от того, жив их создатель или давно умер?[10]
Обладать великой идеей или быть харизматичным лидером означает «говорить, сколько времени»; создать компанию, которая способна процветать еще долгие годы после исчезновения отдельного лидера и на протяжении многих жизненных циклов ее продуктов, означает «сделать часы». Создатели великих компаний стремятся «сделать часы», а не говорить, «сколько времени». Они в первую очередь концентрируются на построении организаций — тикающих часов, а не на стремлении ударить по рынку товарной идеей и оседлать взлетающую кривую жизненного цикла привлекательного продукта. Вместо того чтобы заботиться о приобретении репутации прозорливого лидера, они становятся архитекторами, сосредоточенными на выстраивании организационных черт, присущих великим компаниям. Главным результатом их усилий является не вещественное воплощение замечательной идеи, проявление харизмы, удовлетворение эго или личное благосостояние. Их величайшим достижением является сама их компания и все, что с ней связано.
Мы пришли к этому заключению, когда факты нашего исследования проделали прорехи в двух широко распространенных и глубоко чтимых мифах, которые долгие годы доминировали в управленческой науке и бизнес-образовании: миф о великой идее и миф о великом харизматичном лидере. Одним из наиболее интересных и важных результатов этого проекта стало убеждение, что создание и становление компании с видением совершенно не требует наличия великой идеи или харизматичного лидера. В действительности мы обнаружили доказательства того, что харизматичные лидеры и их великие идеи могут отрицательно повлиять на построение успешной компании. Эти удивительные открытия заставили нас взглянуть на корпоративный успех под совершенно новым углом и сквозь другие очки, нежели раньше. Они также имеют ряд следствий, которые серьезно облегчают жизнь корпоративным менеджерам и предпринимателям.
Миф о великой идее
23 августа 1937 года два инженера, недавние выпускники университета двадцати с небольшим лет от роду, не имевшие сколько-нибудь существенного опыта в бизнесе, встретились, чтобы обсудить вопрос об основании новой компании. Однако у них не было четкого представления, чем эта компания станет заниматься{12}. Они только знали, что им хочется работать вместе, и что работа эта должна быть связана с электроникой в широком смысле. Они обсудили целый ряд товаров и рыночных возможностей, с которых можно было бы начать, но у них не имелось никакой неотразимой «великой идеи», которая вдохнула бы жизнь в желторотую компанию.
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард решили сперва основать компанию, а потом уже разобраться, чем она станет заниматься. Они просто начали двигаться вперед в попытке сделать что-то, что поможет им переехать из гаража и оплатить счета за электричество. Послушаем Билла Хьюлетта:
«Профессора менеджмента теряют дар речи, когда я рассказываю в бизнес-школах, что вначале у нас не было никаких определенных планов — мы просто приспосабливались. Мы брались за все, что может принести хоть гривенник. Мы делали сигнальные устройства для боулинга, часовые механизмы для телескопов, устройства для автоматического слива унитазов и шоковые устройства для похудания. $ 500 составляли весь наш капитал, и мы пробовали все, что ни попросят»[11].
Устройство, сигнализирующее о заступах при игре в кегли, не произвело революции на рынке. Автоматический слив унитазов и устройство для похудания тоже никому не пригодились. Компания прозябала целый год, прежде чем получила свой первый большой заказ — восемь звуковых осциллоскопов для съемок фильма Fantasia от компании Walt Disney. Но и тогда Hewlett-Packard продолжала метаться между разными возможностями, не концентрируясь ни на чем, пока наконец не поднялась на военных заказах в начале 1940-х годов.
Texas Instruments, напротив, начала с необычайно успешной стартовой идеи. Она родилась в 1930 году под именем Geophysical Service, Inc., «первой независимой компании, осуществляющей разведку нефтяных месторождений сейсмографическим методом, и ее техасские лаборатории разрабатывали и изготавливали инструменты для такой работы»[12]. Основатели TI, в отличие от Хьюлетта и Паккарда, создали свою компанию для реализации конкретной технологической и рыночной возможности[13]. TI стартовала с «великой идеи». У Hewlett-Packard ее не было.
Как и у Sony. Когда Мазару Ибука основал компанию в августе 1945 года, у него не было конкретной идеи. Ибука и семеро его первых сотрудников обсудили то, чем станут заниматься, лишь после создания фирмы. По словам Акио Морита, пришедшего в компанию вскоре после основания, «небольшая группа засела за разговоры… и в течение нескольких недель они пытались придумать, чем бы заняться, чтобы заработать какие-то деньги на жизнь»[14]. Они рассмотрели множество возможностей, начиная от подслащенного бобового супа-пюре до оборудования для мини-гольфа и логарифмических линеек[15]. Более того, самый первый продукт Sony (простая рисоварка) отказался функционировать должным образом, а ее первый значительный продукт (магнитофон) провалился на рынке. Компания в первое время поддерживала свое существование тем, что ее сотрудники пришивали провода к ткани, изготовляя примитивные, но имеющие спрос электрогрелки[16]. Для сравнения, основатель Kenwood, в отличие от Ибуки из Sony, держал в уме конкретную категорию товаров. Он окрестил свою компанию Kasuga Wireless Electric Firm в 1946-м, и она, как писал Japan Electronics Almanac, «с момента основания стала пионером в области звуковых технологий»[17].
Подобно своим легендарным собратьям Ибуке и Хьюлетту Сэм Уолтон также начинал без великой идеи. Он пришел в бизнес практически ни с чем, кроме желания работать на себя и некоторых знаний о розничной торговле (и огромной страстью к ней). Он не проснулся в один прекрасный день и не сказал: «У меня есть грандиозная идея, на которой я построю свою компанию». Не было этого. Уолтон начал свою деятельность в 1945 году с единственного маленького магазинчика в городке Ньюпорте. «Я и понятия не имел, во что все это выльется, — сказал Уолтон в интервью New York Times, — но у меня всегда была уверенность, что пока мы делаем свою работу хорошо и хорошо относимся к своим покупателям, нас ничто не остановит»[18]. Уолтон строил постепенно, шаг за шагом, с одного-единственного магазина, пока «великая идея» пригородных дисконтных универмагов вырисовалась как естественный эволюционный шаг почти через два десятилетия со дня основания компании. В книге «Сделано в Америке»{13} он писал:
«Со временем у людей как-то сложилось впечатление, что Wal-Mart — это то, что я внезапно придумал, будучи уже в зрелом возрасте, и что это была как раз та великая идея, которая в один день стала популярной. Но первый универмаг Wal-Mart был закономерным результатом нашей деятельности, начиная с 1945 года — очередным проявлением моей беспокойной натуры, очередным экспериментом. И, как большинство внезапных успехов, он готовился около двадцати лет»[19].
По иронии корпоративной судьбы у Ames Stores (компании сравнения для Wal-Mart) было перед Сэмом Уолтоном 4-летнее преимущество в сфере пригородной дисконтной розничной торговли. По сути, Милтон и Ирвинг Гилман основали Ames в 1958 году специально для реализации «великой идеи» пригородных магазинов со скидками. Они «были уверены, что дешевые магазины станут популярны в маленьких городах», и уже в первый год компания заработала свой первый миллион[20]. (Сэм Уолтон открыл свой первый универмаг только в 1962 году. До тех пор он просто управлял несколькими маленькими дешевыми универмагами, расположенными на центральных улицах.)[21] Ames была не единственной компанией, которая опередила Уолтона в этом бизнесе. Как писал Венс Тримбл, биограф Уолтона, «в 1962-м там было полно торговцев, которые пытались сделать все то же самое, что и он. Только он сделал это лучше всех»[22].
Hewlett-Packard, Sony и Wal-Mart нанесли ощутимый удар по широко распространенной легенде происхождения корпораций, которая рисует картину прозорливого предпринимателя, основывающего компанию для превращения в капитал удачной товарной идеи или рыночной возможности. Миф гласит, что те, кто создает самые успешные компании, обычно и прежде всего начинают с блестящей идеи (технологии, продукта или рыночной перспективы), а затем вырастают вслед за взлетающей кривой жизненного цикла популярного продукта. И все же, каким бы распространенным и красивым этот миф ни был, он не является общей моделью основания успешной компании.
Лишь немногие великие компании начинали с блестящей идеи или баснословного стартового товара. Дж. Уиллард Марриотт хотел основать собственный бизнес, но не знал, какой. И он решил начать с первой жизнеспособной идеи, пришедшей ему на ум: купил лицензию и открыл пивной бар A&W в Вашингтоне[23]. Nordstrom зародился как маленький обувной магазин в центре Сиэтла (когда Джон Нордстром после золотой лихорадки вернулся с Аляски и не знал, чем бы ему заняться)[24]. Merck начала с импорта химических веществ из Германии[25]. Procter & Gamble началась как обычный производитель мыла и свечей — одна из 18 подобных компаний в Цинциннати в 1837 году[26]. Motorola стартовала с мастерской по ремонту электровыпрямителей по заказам компании Sears[27]. Philip Morris зародилась в виде табачной лавчонки на Бонд-стрит в Лондоне[28].
Более того, некоторые успешные компании начали свою деятельность с полного провала, как Sony. 3M началась с настолько неудачной разработки корундовой шахты, что в руках ее инвесторов оказались акции, упавшие до стоимости «двух штук за порцию дешевого виски»[29]. Не зная, что делать, компания начала выпускать наждачную бумагу. Ситуация была настолько печальной, что второй президент компании в течение 11 лет не получал зарплату. Напротив, Norton Corporation, компания сравнения для 3M, начала жизнь с вывода инновационных товаров на быстрорастущий рынок, уверенно платила дивиденды 14 из первых 15 лет жизни, в 15 раз за 15 лет увеличив свой капитал[30].
Первый самолет Билла Боинга потерпел неудачу («неуклюжий, сделанный вручную гидроплан, скопированный с гидроплана Martin», провалившийся на морских испытаниях), а его компания столкнулась с такими трудностями в первые несколько лет, что была вынуждена заняться продажей мебели![31] Первенец Douglas Aircraft оказался исключительно удачен. Сконструированный для первого беспосадочного перелета с одного побережья на другое и поднимавший больше груза, чем весил сам, он был затем переделан в торпедный бомбардировщик и закупался для нужд ВМФ[32]. В отличие от Boeing, у Douglas никогда не было нужды торговать мебелью для выживания компании[33].
Первый мультипликационный сериал Walt Disney — Alice in Cartoon Land{14} (слышали о таком?) — провалился в прокате. Биограф Диснея Ричард Шикель писал, что это было «в целом прихрамывающее на обе ноги, скучное, напичканное клише предприятие. Все, что можно было о нем сказать, — оно было довольно заурядным набором комических картинок в движении, слегка оживленных фотографическими трюками»[34]. Columbia Pictures, в отличие от Disney, достигла значительного успеха со своей первой кинопостановкой. Ее фильм More to Be Pitied than Scorned (1922){15}, обошедшийся в $ 20 тыс., в прокате собрал $ 130 тыс., что позволило компании получить существенную финансовую подпитку для создания еще десяти успешных фильмов за менее чем два последующих года[35].
Ожидание «великой идеи» может ни к чему не привести
В общем, лишь три компании с видением начали свою жизнь на гребне волны успеха конкретного, инновационного и весьма удачного продукта или услуги — «великой идеи»: Johnson & Johnson, General Electric (GE) и Ford. Но даже в случае с GE и Ford обнаруживаются некоторые изъяны в теории «великой идеи». В GE великая идея Эдисона оказалась менее значимой, чем «великая идея» Westinghouse. Эдисон изобрел систему постоянного тока (DC), Westinghouse продвигала превосходящую ее систему переменного тока (AC), которая в конце концов возобладала на американском рынке[36]. В случае с Ford, в противоположность популярному мифу, Генри Форд не придумывал сначала модель T, а потом решил создать компанию. Как раз наоборот. Форд сумел полностью реализовать идею модели T, потому что у него к тому моменту уже была компания, которая служила пусковой установкой для нее. Он основал Ford Motor Company в 1903 году, чтобы реализовать свой талант автомобильного инженера — свою третью компанию за три года — и представил на рынок пять моделей (A, B, C, F и K) до того, как запустил знаменитую модель T в октябре 1908 года[37]. Ford была всего лишь одной из 502 фирм, основанных в США с 1900 по 1908 год для производства автомобилей — едва ли новая для того времени затея. В противоположность великим компаниям 11 компаний сравнения начали свою деятельность с модели, намного больше напоминающей великую идею: Ames, Burroughs, Colgate, Kenwood, McDonnell Douglas, Norton, Pfizer, R. J. Reynolds, Texas Instruments, Westinghouse и Zenith.
Мы обнаружили, что компании с видением значительно менее склонны начинать свою жизнь с «великой идеи», чем компании сравнения из нашего исследования. Более того, какой бы ни была их стартовая концепция, успешным компаниям в значительно меньшей степени сопутствовал ранний предпринимательский успех, чем компаниям сравнения. Только в трех парах из 18 компании-победительницы были более успешны на самой ранней стадии, а в 10 случаях — компании сравнения. В пяти парах судить об этом довольно затруднительно. Таким образом,
В приложении 2 приводится детальная информация о происхождении всех великих компаний и компаний сравнения.
Если вы — перспективный предприниматель с желанием основать и выстроить успешную компанию, но пока не делаете решительного шага, потому что у вас нет «великой идеи», сбросьте с плеч бремя этого мифа. Великая идея отвлекает внимание от того, что вашим главным творением является сама компания.
Главное творение — это сама компания
На курсах стратегического управления и предпринимательства в бизнес-школах учат, что важно прежде всего обладать хорошей стартовой идеей и тщательно продуманной стратегией и только потом прыгать в «окно возможности» прежде, чем оно закроется. Однако люди, строившие великие компании, зачастую думали и вели себя иначе. Раз за разом их действия опровергали теории, исповедуемые бизнес-школами.
Уже в самом начале проекта нам пришлось отклонить теорию о великой идее и блестящей стратегии и взглянуть на проблему под другим углом. Было необходимо
Чтобы быстро ухватить суть отличия между теми, кто сообщает время, и теми, кто создает часы, сравните GE и Westinghouse в пору их юности. Джордж Вестингхаус был блестящим, прозорливым и плодовитым изобретателем, который, помимо Westinghouse, основал еще 59 компаний[38]. Кроме того, он предсказал превосходство систем переменного тока над постоянным током Эдисона, как оно в итоге и произошло[39]. Но сравним его с Чарльзом Коффином, первым президентом GE. Коффин ничего не изобрел. Однако он способствовал важнейшему нововведению: организации исследовательской лаборатории GE, известной как «первая американская исследовательская лаборатория»[40]. Джордж Вестингхаус сообщал, сколько времени; Чарльз Коффин сделал часы. Величайшим изобретением Вестингхауса стала система переменного тока; величайшим творением Коффина стала General Electric Company.
Удача улыбается настойчивым. Эта простая истина — краеугольный камень построения успешных компаний. Их создатели были чрезвычайно настойчивы в следовании девизу: никогда, никогда,
Hewlett-Packard в начале своей жизни познала унижение, пройдя сквозь череду неудачных и умеренно успешных продуктов. И все равно Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард продолжали лудить-паять, упорствовать, пытаться и экспериментировать до тех пор, пока им не стало ясно, как построить инновационную компанию, которая воплотила бы их ключевые ценности и заработала устойчивую репутацию благодаря великолепным товарам. И они быстро перешли к разработке организации — к созданию внутренней атмосферы, способствовавшей созданию великих товаров. Уже в середине 1950-х Билл Хьюлетт изложил перспективу «создания часов» в речи перед сотрудниками:
«Наш инженерный персонал остается относительно стабильным. Это скорее намеренно, чем случайно. Инженеры — это творческие люди, поэтому перед тем, как принять на работу инженера, мы делали так, чтобы он мог работать в стабильной и спокойной обстановке. Мы также старались, чтобы каждый инженер имел широкие возможности в компании и подходящие для него проекты. Кроме того, мы уделяли внимание созданию надлежащего наблюдения за тем, чтобы наши инженеры чувствовали себя счастливыми и работали с наибольшей эффективностью… Процесс инженерного проектирования является одним из наших самых важных продуктов (курсив наш{16}. — Прим. авторов)… мы намерены создать лучшую инженерную программу, какую вам когда-либо приходилось видеть. Если вы думаете, что у нас уже сейчас все хорошо, просто подождите два-три года, пока все наши сотрудники лабораторий не станут производить, а управляющие — смазывать механизм. Вы увидите реальный прогресс!»[41]
Дэйв Паккард подтвердил следование принципу «создания часов» в речи 1964 года: «Проблема в следующем: как создать атмосферу, в которой каждый сможет творить? Уверен, что необходимо долго и упорно размышлять об организационной структуре, которая порождала бы такую атмосферу»[42]. В 1973 году Паккарду задали вопрос о том, какое из товарных решений он считает наиболее важным для роста компании. Ответ Паккарда не содержал ни намека на товарное решение. Его ответ содержал исключительно суждения об организационных решениях: создание инженерной команды, системы финансового контроля, системы оплаты труда, кадровой и управленческой политики, философии «Путь HP» и т. п. Интервью было остроумно озаглавлено: «Глава Hewlett-Packard построил компанию по плану, а калькулятор — случайно»[43].
Аналогично, главным «продуктом» Мазару Ибуки был не аудиоплейер Walkman и не телевизор Trinitron, это была компания Sony и все, что под этим подразумевается. Уолт Дисней не просто снял «Белоснежку» или придумал Диснейленд. Он создал Walt Disney Company и ее сверхъестественную способность делать людей счастливыми. Сэм Уолтон не просто придумал концепцию магазинов Wal-Mart, он создал Wal-Mart Corporation — организацию, которая способна реализовывать концепцию розничной торговли в крупном масштабе лучше всех в мире. Гений Пола Галвина не был гением инженера или изобретателя (он был самоучкой, дважды потерпевшим неудачу бизнесменом без технического образования)[44], он состоял в умении сконструировать и вылепить инновационную инженерную организацию, которую мы теперь знаем под именем Motorola Company. Важнейшим вкладом Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла было не мыло из свиного жира, ламповое масло или свечи, которые рано или поздно перестанут находить применение. Их главным вкладом было то, что никогда не придет в негодность, — в высшей степени адаптивная организация со своим «духовным наследством»[45] глубоко укоренившихся ключевых ценностей, передаваемых в Procter & Gamble из поколения в поколение.
ГЛАВНЫМ творением Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда были не звуковой осциллоскоп или карманный калькулятор. Их главным творением стала Hewlett-Packard Company и ее философия.
Мы предлагаем вам внимательно отнестись к столь принципиальному изменению в образе мыслей — к восприятию компании как главного творения. Если вы участвуете в создании и развитии компании, этот образ мышления имеет существенное влияние на то, как вы тратите свое время. Это означает уделять меньше времени размышлениям над товарными линейками и рыночными стратегиями и больше — размышлениям об организационном дизайне. Это означает тратить меньше времени на размышления, подобные тем, которым предавался Джордж Вестингхаус, и больше — тем, которые занимали умы Чарльза Коффина, Дэвида Паккарда и Пола Галвина. Это означает уделять меньше времени сообщению, сколько времени, и больше — созданию часов.
Это не значит, что у великих компаний не бывало превосходных товаров и идей. Конечно, были. Ниже мы увидим, большинство из них рассматривают свои товары и услуги как приносящие пользу потребителям. Безусловно, эти компании существуют не просто для того, чтобы «быть компанией»; они существуют, чтобы приносить пользу. Но мы утверждаем, что постоянный поток товаров и услуг великих компаний — следствие того, что они являются выдающимися организациями, а не наоборот. Не будем забывать, что все товары, услуги и великие идеи, сколь прозорливыми бы они ни оказались, рано или поздно выходят из обращения. Но успешная компания не обязательно устаревает, если она обладает организационной способностью постоянно меняться и развиваться за пределами жизненного цикла своих товаров.
Так же и все лидеры, сколь бы харизматичными или прозорливыми они ни были, рано или поздно умирают. Но великая компания продолжает жить, если она обладает организационной силой переживать отдельных лидеров и сохранять свое видение и восприимчивость десятилетие за десятилетием, поколение за поколением.
Это приводит нас ко второму великому мифу.
Миф о великом харизматичном лидере
Когда мы просим руководителей компаний и студентов бизнес-школ порассуждать об отличительных чертах и причинах успеха великих компаний, многие упоминают о «замечательных лидерах». Они указывают на Джорджа Мерка, Сэма Уолтона, Уильяма Проктера, Джеймса Гэмбла, Уильяма Е. Боинга, Р. У. Джонсона, Пола Галвина, Билла Хьюлетта, Дэйва Паккарда, Чарльза Коффина, Уолта Диснея, Уилларда Марриотта, Томаса Уотсона и Джона Нордстрома. Утверждают, что эти люди продемонстрировали пример упорства, преодоления серьезных препятствий, способности привлекать в организацию преданных соратников, влиять на людей для достижения целей, а также сыграли ключевую роль в руководстве своими компаниями в их трудные времена.
Но — и это ключевой момент — их коллеги в компаниях сравнения делали все то же самое! Чарльз Пфайзер, братья Гилман из Ames, Уильям Колгейт, Дональд Дуглас, Уильям Бристол, Джон Майерс, капитан Юджин Макдональд из Zenith, Пат Хаггарти, Джордж Вестингхаус, Гарри Кон, Ховард Джонсон, Франк Мелвилл — все эти люди так же демонстрировали высокую степень упорства. Они так же преодолевали значительные трудности. Они так же привлекали в организацию преданных сторонников. Они так же своим влиянием на людей стимулировали их стремление к цели. Они так же играли ключевые роли в руководстве своими компаниями в поворотные моменты их истории. Систематический анализ показал, что компании сравнения имели столь же «жесткое» руководство в годы становления, как и великие компании (см. таблицу А.3 в приложении 3).
Мы не нашли доказательств в поддержку гипотезы о том, что наличие великого лидера является отличительной чертой успешных компаний на критических, формирующих стадиях. Таким образом, по ходу проекта нам пришлось отказаться от теории о великом лидере; она просто не могла адекватно объяснить разницу между успешными компаниями и компаниями сравнения.
Уильям Макнайт. Знакомо ли вам это имя? Считаете ли вы, что он один из величайших бизнес-лидеров XX века? Можете ли вы описать его стиль руководства? Читали ли вы его биографию? Подобно большинству людей, вы мало или ничего не знаете об Уильяме Макнайте. В 1993 году он еще не входил в «Зал славы» журнала Fortune[46]. О нем мало писали. Его имя не содержится в Hoover’s Handbook в разделе корпоративной истории[47]. Когда мы начинали исследование, к нашему стыду, мы даже не знали это имя. А вот компания, которой Макнайт управлял
Макнайт начал работу в 1907 году как помощник бухгалтера и поднялся до бухгалтера по затратам и менеджера по продажам перед тем, как стать генеральным директором. Мы не обнаружили свидетельств о его высоко харизматичном лидерском стиле. Из почти пятидесяти ссылок на Макнайта в самоизданных исторических документах компании только одна касается его личных качеств, и та характеризует его как «вежливого человека с мягкими манерами»[48]. Его биограф описал его как «хорошего слушателя», «скромного», «застенчивого», «слегка сутулого», «ненавязчивого и учтивого», «тихого, задумчивого и серьезного»[49].
Макнайт не единственный значительный руководитель в истории великих компаний, кто ломает архетипную модель харизматичного прозорливого лидера. Мазару Ибука из Sony имел репутацию сдержанного и вдумчивого интроверта[50]. Билл Хьюлетт напомнил нам дружелюбного, серьезного, лишенного фантазии и приземленного фермера из Айовы. Проктер и Гэмбл выглядели жесткими, чопорными, «правильными» и сдержанными, даже невыразительными[51]. Билл Аллен — лучший CEO в истории Boeing — был прагматичным юристом, «довольно мягким в общении, с застенчивой и нечастой улыбкой»[52]. Джордж Мерк был «воплощением сдержанности Мерка»[53]. Нам пришлось общаться со многими менеджерами, которых разочаровали все эти книги и статьи, посвященные харизматичному стилю руководства, и они спрашивали: «А что если авторитетный харизматичный лидер — просто не мой стиль?» Наш ответ: попытка овладеть таким стилем может обернуться напрасной тратой сил. Во-первых, психологические исследования подтверждают, что черты характера формируются уже в раннем возрасте как следствие комбинации генов и опыта, и есть мало свидетельств, что к тому моменту, когда на вас свалится руководящая должность, вы будете способны изменить основные параметры своей личности[54]. Во-вторых, что еще важнее, вам этот стиль все равно не нужен.
Мы не утверждаем, что архитекторы этих великих компаний были плохими лидерами. Просто яркий, харизматический стиль явно не обязателен для построения успешной компании. (Мы даже подозреваем, что такой стиль может иметь негативное влияние на ее строительство, но данные по этому поводу слишком обрывочны, чтобы можно было утверждать наверняка.) Обе группы компаний на стадии своего становления располагали сильными лидерами, будь они харизматичны или нет, так что сам факт наличия великого лидера не может объяснить последующее превосходство одних компаний над другими.
Мы не отрицаем, что во главе успешных компаний в критические моменты их истории, как правило, находились выдающиеся личности. Часто так и было. Более того, мы находим маловероятным, чтобы компания продолжала оставаться великой, если бы у ее руля стояли сменяющие друг друга посредственности. Мы увидим далее, что великим компаниям лучше, чем компаниям сравнения, удавалось находить и продвигать управленческие таланты изнутри компании, и поэтому им в течение нескольких поколений удавалось непрерывно поддерживать высокий уровень высших руководителей. Но, как и в случае с великими товарами, возможно, преемственность выдающихся личностей во главе успешных компаний объясняется тем, что сами эти компании были выдающимися организациями, а не наоборот.
ЕСЛИ вы — блестящая, харизматичная личность, прекрасно. Если же нет — тоже хорошо, поскольку вы попали в одну компанию с теми, кто построил 3M, Procter & Gamble, Sony, Boeing, Hewlett-Packard и Merck. Неплохое соседство.
Джек Уэлч, выдающийся CEO General Electric в 1980-е и в начале 1990-х годов сыграл важнейшую роль в возрождении компании и привнес колоссальную энергию, напор и личное магнетическое притяжение. Но восхищение лидерским стилем Уэлча заслоняет от нас тот важнейший факт, что он вырос в GE, он был продуктом GE, точно так же, как потом GE стала его детищем. Каким-то образом GE как организация обладала способностью привлечь, удержать, развить, взлелеять и выбрать Уэлча-лидера. GE процветала задолго до Уэлча и будет оставаться такой еще долго после него. В конце концов, Уэлч был не первым хорошим руководителем в истории GE и, похоже, не последним. Роль Уэлча не была незаметной, но это был только эпизод всей исторической повести General Electric Company. Выбор пал на Уэлча благодаря удачной корпоративной архитектуре — архитектуре, которая уходит корнями к людям вроде Чарльза Коффина, который, в отличие от Джорджа Вестингхауса, был настоящим зодчим своей компании (см. главу 8).
Архитектурный подход: часовщики за работой
Поделиться книгой: